宗馥莉已正式辭去娃哈哈集團(tuán)法定代表人、董事及董事長等所有職務(wù)！

這一重大人事變動(dòng)已在9月12日完成，并于10月10日經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)審議通過。

現(xiàn)在，娃哈哈集團(tuán)董事長職位目前空缺，僅任命許思敏為集團(tuán)總經(jīng)理。

宗馥莉又再一次于網(wǎng)絡(luò)上掀起熱門討論，各大網(wǎng)站設(shè)立專題、歸納專欄……風(fēng)頭似乎“一時(shí)無兩”。

就在眾人猜測紛紛之際，“娃小宗”商標(biāo)出世了，據(jù)悉，宗馥莉正著手打造自己的品牌“娃小宗”，該商標(biāo)已提交注冊(cè)申請(qǐng)。業(yè)內(nèi)消息透露，此次辭職或與商標(biāo)使用問題有關(guān)，但這一說法尚未得到官方證實(shí)。

有趣的是，在娃哈哈旗下重要分公司——涪陵娃哈哈，宗馥莉依然擔(dān)任董事及實(shí)際控制人。該公司工作人員直言：“我們未收到任何正式通知，生產(chǎn)經(jīng)營一切正常。以前宗慶后在時(shí)都會(huì)下發(fā)紅頭文件，現(xiàn)在連個(gè)通知都沒有！”

目前，宗馥莉名下仍關(guān)聯(lián)210余家企業(yè)，在娃哈哈系多家公司中擔(dān)任要職。

那么大的高層變動(dòng)，究竟是戰(zhàn)略調(diào)整還是另有隱情？“娃小宗”能否成功注冊(cè)？一切懸念待解。

1. 管理哲學(xué)的碰撞

宗馥莉今天所面臨的一切爭議，其最表層、也最洶涌的根源，始于其遭遇的激烈的“公司內(nèi)戰(zhàn)”。

利益爭奪，是肯定有的。

兩種截然不同的管理哲學(xué)在同一個(gè)商業(yè)帝國軀殼內(nèi)的正面相撞，是更為徹底的原由。

一邊，是由她父親宗慶后親手打造、并運(yùn)行了三十八年的“家長式威權(quán)治理”體系；另一邊，則是她從西方商學(xué)院帶回、并深信不疑的“制度理性治理”藍(lán)圖。

兩套系統(tǒng)，仿佛來自兩個(gè)不同的商業(yè)紀(jì)元，它們的相遇，注定不會(huì)平靜。

要理解這場碰撞的劇烈程度，我們必須先知道由宗慶后先生定義的舊時(shí)代。

在那個(gè)體系里，創(chuàng)始人不僅是企業(yè)的掌舵人，更是這個(gè)龐大家族的“家長”，企業(yè)的最高戰(zhàn)略，就是他個(gè)人意志的延伸。他事必躬親，從一瓶水的口味到一條生產(chǎn)線的布局，決策的神經(jīng)中樞始終集中在那間董事長辦公室。

這是一種建立在“關(guān)系型信任”之上的治理模式——企業(yè)內(nèi)部盤根錯(cuò)節(jié)的，是數(shù)十年跟隨所沉淀的忠誠與默契，是“我信任你這個(gè)人”所編織的網(wǎng)絡(luò)。

制度與流程，在這種深厚的人情面前，常常顯得蒼白而次要。

決策，更多地依賴于這位傳奇企業(yè)家對(duì)市場近乎本能的直覺，以及他從無數(shù)次商戰(zhàn)中淬煉出的經(jīng)驗(yàn)。

一套高度人格化、充滿了個(gè)人英雄主義色彩的模式，就這樣在中國的商海中走過了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨。

而宗馥莉，正是在這套模式取得輝煌成功的土壤中，被送往西方接受了完全不同的商業(yè)洗禮。

她所擁抱的，是“制度理性治理”的信仰。

在這套新語言里，企業(yè)的長治久安不能系于一人之身，而必須依賴于不隨個(gè)人意志轉(zhuǎn)移的流程與分權(quán)。她相信，清晰的權(quán)責(zé)劃分、標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，才是駕馭龐大組織的可靠韁繩。

在這里，信任不再僅僅源于私交與歲月，更多的，還是在白紙黑字的崗位職責(zé)與冷峻客觀的績效合約之上——這是一種“契約型信任”。

決策的驅(qū)動(dòng)力，也從個(gè)人的靈光一現(xiàn)，轉(zhuǎn)向了縝密的市場數(shù)據(jù)、分析模型與系統(tǒng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

她無比希望用理性的尺子，為這個(gè)感性的帝國丈量出一個(gè)更精確、更可預(yù)期的未來。

但好像并不樂觀。

甫一冒頭，便開始了沸騰的爭議。

在宗馥莉看來是“厘清產(chǎn)權(quán)、提升效率”的必要之舉——例如推動(dòng)旗下公司的更名、調(diào)整管理架構(gòu)——落在那些浸淫在舊體系數(shù)十年的老臣與員工眼中，就變味道了。

過去那種“一句話的事”，現(xiàn)在需要走流程、填表單、等審批。

過去因忠誠而獲得的寬容，現(xiàn)在可能因績效不達(dá)標(biāo)而被問責(zé)。

這套新邏輯，在舊體系的既得利益者和習(xí)慣了傳統(tǒng)工作模式的員工看來，無異于一場“否定過去”的清算。

舊勢力我猜測是這樣認(rèn)為的，這位“少主”不好好繼承，卻要做什么顛覆創(chuàng)新？他們甚至在認(rèn)為宗馥莉帶來的不是進(jìn)步，而是對(duì)創(chuàng)始人精神遺產(chǎn)（legacy）的背叛。

本意或者是極好的，是強(qiáng)化公司治理、防范風(fēng)險(xiǎn)的行為，但在“家文化”的語境下，被輕易地解讀為“不近人情”，甚至是為了個(gè)人權(quán)力而進(jìn)行的“清洗”與“掏空”。

于是，我們看到了一個(gè)令人唏噓的現(xiàn)狀：宗馥莉越是努力地推行她所信奉的現(xiàn)代企業(yè)制度，就越是深刻地動(dòng)搖了舊有秩序的根基，也越是激起了更強(qiáng)大的反彈。

她面對(duì)的，不僅僅是一群不適應(yīng)新規(guī)則的員工，更是一個(gè)根深蒂固的文化符號(hào)和一套曾經(jīng)被證明極其有效的成功方法論。

這場管理哲學(xué)的斷裂，是所有問題的開端，它像一個(gè)楔子，打入了娃哈哈帝國的核心，隨后引發(fā)的，是關(guān)于所有權(quán)、控制權(quán)與公司治理的更深層次的變化、博弈。

2. 權(quán)力、規(guī)則與合法性的博弈

在宗慶后時(shí)代，他是這艘船無可爭議的船長、總工程師甚至領(lǐng)航員。

他憑借無與倫比的個(gè)人威望與掌控力，將所有權(quán)、控制權(quán)與核心資產(chǎn)（最具價(jià)值的“娃哈哈”商標(biāo)）牢牢集于一身。他一聲令下，巨輪便朝著明確的方向前進(jìn)。

當(dāng)他離去，一個(gè)在現(xiàn)代企業(yè)治理中經(jīng)典的“貝利-米恩斯難題”便浮出水面。

于是，公司的所有權(quán)與控制權(quán)，完全可能分道揚(yáng)鑣。

過去人們普遍認(rèn)為，公司治理的核心矛盾是外部股東和職業(yè)經(jīng)理人之間的利益沖突——這就是著名的“貝利-米恩斯命題”。

但最新研究揭示了一個(gè)驚人轉(zhuǎn)變：隨著股權(quán)集中度提高，真正的矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)移！

當(dāng)大股東持股達(dá)到一定比例，就能牢牢掌控企業(yè)命脈。這時(shí)，公司治理的最大風(fēng)險(xiǎn)不再來自經(jīng)理人，而是大股東與小股東之間的利益博弈。

掌握控制權(quán)的大股東，往往會(huì)產(chǎn)生侵占小股東利益的沖動(dòng)。

更關(guān)鍵的是，大股東通過股權(quán)交易獲得超額控制權(quán)后，就能操縱企業(yè)盈余分配。這種“超額收益”讓他們能通過定價(jià)權(quán)、關(guān)聯(lián)交易等手段獲取隱秘利益，而這些好處，小股東根本無緣分享。

這就是現(xiàn)代資本市場面臨的殘酷現(xiàn)實(shí)：股權(quán)集中既帶來了決策效率，也埋下了利益輸送的隱患。

小股東們看似共同投資，實(shí)則往往處于信息與權(quán)力的雙重弱勢。

現(xiàn)在，再讓我們看看娃哈哈全新的股權(quán)結(jié)構(gòu)圖：宗馥莉持有29.4%，是單一最大個(gè)人股東；杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46%，代表著國有資本的力量；娃哈哈集團(tuán)基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)持有24.6%，象征著數(shù)千名員工的集體利益。

這組數(shù)字，是理解一切后續(xù)發(fā)展的鑰匙。

它意味著，宗馥莉所繼承的近三成所有權(quán)，并沒有自動(dòng)轉(zhuǎn)化為她父親那般說一不二的絕對(duì)控制權(quán)。她從一個(gè)可以獨(dú)自發(fā)號(hào)施令的船長，變成了一個(gè)必須時(shí)刻與兩位手握更大權(quán)力的“大副”——國有資本和員工工會(huì)——進(jìn)行協(xié)商、博弈甚至妥協(xié)的“首席執(zhí)行官”。

任何重大決策，從百億投資到市場戰(zhàn)略，尤其是關(guān)于那個(gè)價(jià)值千億的“娃哈哈”商標(biāo)的使用，都可能因?yàn)闊o法獲得“股東一致同意”而擱淺。

這就直接導(dǎo)致她在經(jīng)營上的步履維艱：每一次出航，都可能被來自不同方向的纜繩拉住。她擁有巨輪的部分所有權(quán)，卻失去了獨(dú)自決定航向的控制權(quán)。

這是她所面對(duì)的第一個(gè)，也是最根本性的結(jié)構(gòu)性障礙。

第二個(gè)，便是“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)的懸置。

根據(jù)流出的內(nèi)部文件，“娃哈哈”商標(biāo)的使用，必須獲得集團(tuán)全體股東的一致同意。從法律條文上看，這一規(guī)定無可厚非，它旨在保護(hù)所有投資者的權(quán)益。但在真實(shí)的商業(yè)環(huán)境里，這條規(guī)定卻構(gòu)筑了一個(gè)“公司僵局”的陷阱。

這大概是中國許多第一代民營企業(yè)在創(chuàng)始人突然離場后，普遍存在的治理缺陷，即核心無形資產(chǎn)（商標(biāo)）的所有權(quán)，與公司的日常經(jīng)營權(quán)嚴(yán)重脫節(jié)。

宗慶后本人，就是“娃哈哈”品牌價(jià)值最強(qiáng)大的“擔(dān)保”，只要他在，商標(biāo)如何使用，本質(zhì)上是他一人之事。他一旦離去，這個(gè)“人格化擔(dān)?！彼查g消失，商標(biāo)作為一紙法律文件上的資產(chǎn)，其使用權(quán)立刻暴露在股東各方利益的眼下，成為爭奪與制衡的焦點(diǎn)。

過去隱藏在創(chuàng)始人威望之下的潛在矛盾，此刻因商標(biāo)使用權(quán)問題而被徹底激活、公開化。

所以，宗馥莉就陷入兩難了。

如果她選擇繼續(xù)使用“娃哈哈”商標(biāo)，她將時(shí)刻面臨巨大的法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)——在未獲全體股東明確授權(quán)的情況下，任何使用行為都可能被質(zhì)疑為違規(guī)。

若她想推動(dòng)股東達(dá)成一致同意，在當(dāng)下矛盾已然公開、各方立場難以調(diào)和的局面下，這幾乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。

正是在這種進(jìn)退維谷的絕境中，她創(chuàng)立新品牌“娃小宗”的目的，就顯而易見了。

當(dāng)然，我覺得這不能用“意氣用事”或“另立門戶”去形容這個(gè)決定，我反而是覺得，她在用一種決絕的方式，進(jìn)行“制度套利”，什么意思呢？即是既然在舊的系統(tǒng)里，因產(chǎn)權(quán)與規(guī)則的不清晰而寸步難行，那唯一的選擇，就是跳出這個(gè)系統(tǒng)，在一個(gè)由自己完全主導(dǎo)、產(chǎn)權(quán)清晰的新領(lǐng)域，重新構(gòu)建經(jīng)營的自主權(quán)。

然后，“娃小宗”就誕生了。

感覺上，還是有些悲壯的。

3. 為何惹這么多爭議？

宗慶后時(shí)代那個(gè)依靠單一爆款產(chǎn)品和渠道為王打天下的邏輯，在當(dāng)今這個(gè)高度碎片化、個(gè)性化、被社交媒體和新零售重塑的新消費(fèi)時(shí)代，正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。今天的消費(fèi)者不再被動(dòng)接受，他們追求個(gè)性、注重體驗(yàn)、樂于嘗新。

宗馥莉主導(dǎo)推出的KellyOne個(gè)性化定制飲料、跨界聯(lián)名產(chǎn)品等，其本質(zhì)正是在探索通往這個(gè)新時(shí)代的路徑，是試圖為娃哈哈這艘巨輪尋找新的增長曲線。

然而，這些探索在尚未取得壓倒性市場成功、未能立刻復(fù)制父輩“大單品”神話時(shí)，很容易被內(nèi)部持保守觀點(diǎn)的人士迅速抓住，作為“年輕人經(jīng)驗(yàn)不足”、“新路子行不通”的佐證。這種“成王敗寇”的簡單邏輯，讓她在證明自己的道路上，容錯(cuò)率極低。

再加上宗馥莉“企二代”這個(gè)身份所帶來的問題又讓她陷入一個(gè)幾乎無法掙脫的“人設(shè)陷阱”，如果成功了，外界會(huì)傾向于認(rèn)為這不過是“站在巨人的肩膀上”，是父蔭庇護(hù)下的理所當(dāng)然；如果她失敗了，“能力不足”、“敗家”的標(biāo)簽便會(huì)撲面而來。

宗馥莉需要用比空降的職業(yè)經(jīng)理人多出數(shù)倍的成績，來證明自己配得上這個(gè)位置，但“老板女兒”的身份，又讓她在推行強(qiáng)硬改革、建立純粹的工作權(quán)威時(shí)，處處遭遇“人情”與“身份”的軟性抵抗。她仿佛置身于一個(gè)無形的聚光燈下，被各方用放大鏡審視著，在“守成”與“創(chuàng)新”的狹窄夾縫中，進(jìn)行著一場無比艱難的平衡表演。

這一切，共同構(gòu)成了宗馥莉所面臨的窘境——既要尊重并維系一個(gè)功勛帝國的輝煌過去，又必須果斷地將其推向一個(gè)充滿不確定性的未來；既要勇敢地進(jìn)行試錯(cuò)與創(chuàng)新，又要承受因試錯(cuò)成本而帶來的巨大內(nèi)部壓力和輿論反噬。

所謂爭議，自然就來了。

只是，我們不應(yīng)將宗馥莉的爭議簡單視為個(gè)人能力的失敗，而應(yīng)將其解讀為中國民營企業(yè)從“創(chuàng)始人中心制”向“現(xiàn)代公司治理”轉(zhuǎn)型過程中，一次不可避免的、公開的陣痛。

她的困境，為所有中國家族企業(yè)提供了一個(gè)極其寶貴的“壓力測試”案例。

傳承不是職位交接，而是治理體系的重新建設(shè)。

沒有在創(chuàng)始人健在時(shí)完成從“人治”到“法治”的系統(tǒng)性改造，權(quán)力交接必然伴隨巨大的動(dòng)蕩。

另一層啟示，是讓很多人知道了無形資產(chǎn)的傳承比有形資產(chǎn)更關(guān)鍵。

如何通過合同、協(xié)議等法律工具，提前規(guī)劃好品牌、商標(biāo)等核心無形資產(chǎn)的歸屬與使用規(guī)則，是避免未來內(nèi)耗的生死線。

再者，現(xiàn)在的任何企業(yè)“巨頭”，我認(rèn)為都應(yīng)該設(shè)計(jì)“過渡艙”。成功的傳承如碧桂園、新希望，都設(shè)計(jì)了漫長的緩沖期和權(quán)力過渡機(jī)制，讓接班人在擁有一定自主權(quán)的同時(shí)，又能得到創(chuàng)始體系的庇護(hù)與引導(dǎo)。

宗馥莉的處境更像是“直接跳傘”，獨(dú)自面對(duì)一個(gè)龐大而穩(wěn)固的舊系統(tǒng)。

她正在嘗試用“娃小宗”跳出娃哈哈的歷史悖論，在一個(gè)產(chǎn)權(quán)清晰、完全自主的框架下，實(shí)踐她所信奉的制度理性與管理哲學(xué)。

她的成敗，大概將不再僅僅關(guān)乎一個(gè)品牌的延續(xù)，而將關(guān)乎在中國商業(yè)環(huán)境下，一種新的、更具現(xiàn)代性的企業(yè)治理模式能否成功扎根。

爭議或許是對(duì)的，但也只是她的，啟示，則可能是無數(shù)中國一代企業(yè)家們的。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯/出品 | 東針-知識(shí)頻道（未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載）