我是專注即時(shí)零售領(lǐng)域的劉老實(shí)。

面對(duì)線上電商分流、消費(fèi)分級(jí)加劇與運(yùn)營(yíng)成本高企的三重?cái)D壓，2025 年的中國(guó)傳統(tǒng)商超，正經(jīng)歷一場(chǎng)“要么重生、要么淘汰”的生存重構(gòu)。

曾經(jīng)靠“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)”躺賺的“貨架房東”模式，如今早已難以為繼 ——2025 年上半年，永輝營(yíng)收同比跌 20.73%、凈虧 2.41 億；中百、步步高等老牌商超閉店裁員；而另一邊，山姆瘋狂擴(kuò)店、胖東來(lái)宣布重返鄭州、奧樂(lè)齊門店增速領(lǐng)跑，核心差異只有一個(gè)：盈利邏輯從 “賣位置” 轉(zhuǎn)向了 “造商品、做服務(wù)”。

在此背景下，永輝、大潤(rùn)發(fā)、物美等頭部企業(yè)不再 “單點(diǎn)突圍”，而是拿出了 “胖改、自有品牌、硬折扣、前置倉(cāng)” 四板斧，構(gòu)建起相互協(xié)同的轉(zhuǎn)型閉環(huán)。今天我們就拆解這四大策略，看傳統(tǒng)商超如何從“規(guī)模驅(qū)動(dòng)” 活成 “價(jià)值驅(qū)動(dòng)”。

01

【第一斧：胖改】對(duì)標(biāo)胖東來(lái)，不止是門店翻新，更是系統(tǒng)煥新

“胖改” 不是簡(jiǎn)單抄作業(yè)，而是圍繞 “顧客體驗(yàn)、員工激活、供應(yīng)鏈適配” 的全鏈條改革。

體驗(yàn)重構(gòu)：

從 “擺貨架” 到 “做場(chǎng)景”

永輝是 “胖改” 的主力玩家，調(diào)改店全聚焦 1500-2500㎡社區(qū)店，砍掉低頻商品、只留 “一日三餐” 核心品類：主通道拓寬到 2.4 米以上，貨架降到 1.5 米提升通透性，還加了免費(fèi)飲水站、兒童游樂(lè)區(qū)、快遞代收點(diǎn)，部分門店甚至能免費(fèi)縫補(bǔ)衣物。

成效很實(shí)在：據(jù)永輝 2025 年 10 月發(fā)布會(huì)數(shù)據(jù)，調(diào)改店客流平均漲 80%，60% 以上穩(wěn)定期門店盈利超過(guò)去 5 年峰值；中金研報(bào)也提到，永輝調(diào)改店單店日銷 30-40 萬(wàn)就能盈利，多數(shù)門店 1 個(gè)月內(nèi)就能覆蓋后臺(tái)費(fèi)用。

步步高則走 “區(qū)域深耕” 路線，2025 年上半年調(diào)改 68 家核心店，生鮮區(qū)搞 “明碼標(biāo)價(jià) + 產(chǎn)地溯源”，鮮肉當(dāng)天賣不完直接送，還加了 “鄰里服務(wù)中心” 測(cè)血壓、充公交卡，客單價(jià)同比漲了 12%。

員工激活：

從 “管薪資” 到 “綁利益”

永輝在員工激勵(lì)上很下血本：2025 年 1-8 月累計(jì)分紅超 3100 萬(wàn)，覆蓋 3.2 萬(wàn)人，單店單月最高分 30 萬(wàn)；店長(zhǎng)平均年薪從 22 萬(wàn)漲到 30 萬(wàn)，還搞了 “五色卡” 評(píng)分 —— 從服務(wù)、陳列、品質(zhì)、食品安全四個(gè)維度打分，結(jié)果直接掛鉤獎(jiǎng)金。

繞不開的挑戰(zhàn)：

規(guī)模越大，難度越高

永輝副總裁佘咸平直言：“胖東來(lái) 15 家店能保證品質(zhì)一致，但永輝 552 家店要讓三文魚、鮮牛奶同標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈管控難度天差地別?！?/p>

此外，基層薪資差距、消費(fèi)者獵奇感消退也是問(wèn)題：永輝三四線城市員工月薪 3500-4000 元，和胖東來(lái)有差距；調(diào)改店開業(yè) 3 個(gè)月后，客流增速?gòu)?80% 跌到 25%。

02

【第二斧：自有品牌】從 “貼牌” 到 “造壁壘”，頭部玩家各有打法

現(xiàn)在行業(yè)里流行一句話：“不做自有品牌，都不好意思參加行業(yè)會(huì)議”。據(jù)《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告》，2024 年平均每家零售商新開發(fā) 142 支自有商品，比 2022 年多了近 60 支，獨(dú)立開發(fā)部門占比也從 32.7% 漲到 43.2%。

永輝 “品質(zhì)永輝”：

學(xué)胖東來(lái)的 “順價(jià)法”

永輝 2025 年推的 “品質(zhì)永輝” 系列，嚴(yán)格按胖東來(lái) “順價(jià)法” 開發(fā) —— 先算最優(yōu)品質(zhì)的成本，再讓利潤(rùn)給消費(fèi)者，不是按市場(chǎng)價(jià)倒推成本。

比如 1L 裝橙汁，用 12 個(gè)橙子榨取、加 150g NFC 橙汁，過(guò) 439 項(xiàng)檢測(cè)，成本 8 元、定價(jià) 12.9 元，毛利率 31%，比行業(yè)低 10-15 個(gè)百分點(diǎn)。2025 年 “品質(zhì)永輝” 已出 60 支商品，橙汁 3 個(gè)月賣了 50 萬(wàn)瓶，沖進(jìn)果汁 TOP3。

為了撐住自有品牌，永輝還砍了 50% 供應(yīng)商，搞 “裸采” 取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，提 “三無(wú)三共” 原則（無(wú)渠道費(fèi)、無(wú)欠款、無(wú)壟斷；共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享紅利、共同成長(zhǎng)），甚至放了供應(yīng)商入駐和廉政舉報(bào)二維碼，24 小時(shí)響應(yīng)。

目標(biāo)也很明確：2029 年要出 500 支自有商品，滲透率 40%。

大潤(rùn)發(fā) “雙品牌”：

高低搭配覆蓋分層需求

大潤(rùn)發(fā)搞了 “超省 + 潤(rùn)發(fā)甄選” 雙矩陣，精準(zhǔn)抓兩類消費(fèi)者：

超省系列：聚焦民生剛需，近 300 個(gè) SKU，每個(gè)品類只留 1-2 款爆品。比如 4.9 元的寧波水磨年糕，直連工廠，價(jià)格是同類品牌的 70%；

潤(rùn)發(fā)甄選系列：走品質(zhì)路線，200 多個(gè) SKU，比如沙漠有機(jī)奶，奶源在內(nèi)蒙古庫(kù)布其沙漠（遠(yuǎn)離污染、地下水是礦泉水），乳蛋白 4.3g/100mL，還能 “1 瓶 1 碼” 溯源；非遺小籠包必須找有認(rèn)證的合作方，老面每天續(xù)養(yǎng)，發(fā)酵要 “拍著有空響、拉著有韌性”。

效果也很明顯：2025 年 9-10 月 10 日，大潤(rùn)發(fā)自營(yíng)品牌銷售額同比漲 54%，沙漠有機(jī)奶、打手瓜子沖進(jìn)全國(guó)商超自有商品 TOP10。

物美 “物美超值”：

60% 自有品牌拼性價(jià)比

物美 7 月開的硬折扣店 “物美超值”，自有品牌占比超 60%。比如山東黃桃當(dāng)天采當(dāng)天運(yùn)，山西陳醋 “日曬夜露 730 天”，價(jià)格只有知名品牌的 50%。

為了 “低價(jià)不低質(zhì)”，物美每年 4-6 次全品類檢核，每周監(jiān)測(cè)全渠道價(jià)格，首批 6 家店開業(yè)首日，自有品牌銷售額占比 62%。

中小商超的坑：

盲目跟風(fēng)必翻車

頭部玩得溜，但中小商超多是盲從，所以也常踩兩大坑：一是盲目跟風(fēng)頭部模式，二是忽視自有商品品控。

頭部商超推出某類自營(yíng)業(yè)務(wù)后，憑借供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)能快速做出成效，但不少中小商超缺乏調(diào)研就盲目跟進(jìn)，結(jié)果不僅沒(méi)能復(fù)制成功，還因同類競(jìng)爭(zhēng)加劇、成本控制不當(dāng)，導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)整體利潤(rùn)空間被大幅壓縮。另一個(gè)常見問(wèn)題是自有商品管理，部分區(qū)域商超的自有商品一旦因質(zhì)量問(wèn)題被曝光，不僅該單品會(huì)受沖擊，還會(huì)連帶整個(gè)自有商品線的信任度下降，最終造成自有商品銷售額顯著下滑。

03

【第三斧：硬折扣】學(xué)奧樂(lè)齊搞效率革命，低價(jià)要可持續(xù)

硬折扣的核心不是 “便宜”，而是 “靠效率降成本，讓低價(jià)可持續(xù)”。2025 年折扣零售規(guī)模預(yù)計(jì) 2.28 萬(wàn)億，據(jù)尼爾森調(diào)研數(shù)據(jù)： 25% 消費(fèi)者更愛逛折扣店，72% 是因?yàn)?“價(jià)好質(zhì)優(yōu)”。

物美 “物美超值”：

1300 個(gè) SKU 的效率魔法

物美 “物美超值” 是硬折扣的典型：1000㎡門店，SKU 壓到 1300 支以內(nèi)，只留高銷量、高復(fù)購(gòu)的商品，周轉(zhuǎn)天數(shù)從 30 天縮到 15 天，庫(kù)存成本降 25%。

供應(yīng)鏈也直連：生鮮產(chǎn)地直采 + 全程冷鏈，損耗率 5% 以內(nèi)；烘焙中央工廠 + 門店現(xiàn)烤，成本降 18%；雜貨從工廠直接運(yùn)到店，少了中間環(huán)節(jié)。

運(yùn)營(yíng)也?。喝灾?gòu)物，門店只 20 人，人均服務(wù)面積從 30㎡漲到 50㎡，人效提 67%；還請(qǐng)了德國(guó) Lidl 專家優(yōu)化陳列，坪效漲 20%。

賽道有多卷？

海外巨頭+互聯(lián)網(wǎng)大廠都來(lái)了

2025 年上半年，硬折扣賽道全是玩家：奧樂(lè)齊走出上海，無(wú)錫首店賣爆；傳統(tǒng)商超聯(lián)華富德在杭州開店，中百、合力超市也跟進(jìn)，沃爾瑪深圳小店對(duì)標(biāo)盒馬；零食企業(yè)鳴鳴很忙推 “省錢超市”，萬(wàn)辰集團(tuán)搞 “全食優(yōu)選”；互聯(lián)網(wǎng)大廠盒馬 NB 改名 “超盒算 NB”，17 店同開；京東折扣超市一日 4 店，美團(tuán) “快樂(lè)猴” 在杭州首秀后加速拓店。

業(yè)內(nèi)普遍觀點(diǎn)是，現(xiàn)在硬折扣拼的不是開店速度，是供應(yīng)鏈效率—— 不管是工廠直供還是產(chǎn)地直連，本質(zhì)都是砍中間環(huán)節(jié)降成本。

04

【第四斧：前置倉(cāng)】搶 “半小時(shí)生活圈”，即時(shí)零售是必爭(zhēng)之地

商務(wù)部預(yù)測(cè)，2025 年即時(shí)零售規(guī)模破 1 萬(wàn)億，2030 年破 2 萬(wàn)億，這是零售行業(yè)最肥的增量市場(chǎng)。傳統(tǒng)商超也盯上了這塊蛋糕，搞起了前置倉(cāng)。

家家悅 “24小時(shí)線上超市”：

24 小時(shí)全品類覆蓋

家家悅 7 月開了 “24 小時(shí)線上超市”，入駐美團(tuán)、餓了么，承諾 30 分鐘送達(dá)。單倉(cāng) 500㎡，3000 個(gè) SKU，還搞了滿 24.9 免運(yùn)費(fèi)、1 分錢福利拉新。

靠山東本土供應(yīng)鏈，生鮮從基地直達(dá)，損耗率 3% 以內(nèi)，但問(wèn)題也不少：訂單低于 1500 單 / 日就不賺錢，還因食品安全問(wèn)題被通報(bào)（香蕉腈苯唑超標(biāo)、黃瓜乙螨唑殘留），暴露了供應(yīng)鏈末端管控差。

中百倉(cāng)儲(chǔ) “鄰里購(gòu) 2.0”：

倉(cāng)店一體降成本

中百 9 月推的 “鄰里購(gòu) 2.0”，是武漢首家 24 小時(shí)線上超市，走 “倉(cāng)店一體” 路線 —— 改門店二樓做前置倉(cāng)，共享員工和物流，運(yùn)營(yíng)成本比純前置倉(cāng)低 30%。

還做了三大升級(jí)：70% 商品更新（強(qiáng)化活鮮、即食），平均降價(jià) 20%（部分近 40%），引入京東中臺(tái)搞數(shù)字化，3 公里內(nèi)最快 30 分鐘到。

相比家家悅“閃電倉(cāng)”暴漏出的問(wèn)題，中百的“鄰里購(gòu)2.0”究竟成效如何，仍需時(shí)間進(jìn)一步驗(yàn)證。

05

轉(zhuǎn)型難在哪？短期陣痛與長(zhǎng)期挑戰(zhàn)

這 “四板斧” 看似協(xié)同，但轉(zhuǎn)型路上也布滿荊棘：

短期陣痛：

閉店成本壓垮利潤(rùn)

永輝 2025 年上半年關(guān)了 227 家店，光租賃賠償、人員賠償就花了 3 億，再加上調(diào)改和供應(yīng)鏈投入，二季度凈虧 3.9 億；家家悅也因前置倉(cāng)投入，2024 年凈利潤(rùn)跌了 3.3%，毛利率降 0.6 個(gè)百分點(diǎn)。

長(zhǎng)期挑戰(zhàn)：

供應(yīng)鏈與信任缺一不可

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯补穷^：永輝要讓 500 多家店商品同標(biāo)準(zhǔn)，難度比胖東來(lái)大 10 倍；中小商超沒(méi)議價(jià)權(quán)，自有品牌和硬折扣玩不轉(zhuǎn)。

消費(fèi)者信任更難建：胖改服務(wù)不到位會(huì)流失客群，自有品牌被質(zhì)疑 “仿胖東來(lái)但質(zhì)差”，硬折扣怕被說(shuō) “低價(jià)低質(zhì)”，前置倉(cāng)食品安全出問(wèn)題就沒(méi)人買了。

2025 年傳統(tǒng)商超的 “四板斧”，其實(shí)是一場(chǎng)回歸 —— 回歸到零售的本質(zhì)：給消費(fèi)者好商品、好服務(wù)、好價(jià)格。

不是抄胖東來(lái)的服務(wù)、學(xué)奧樂(lè)齊的低價(jià)就夠了，而是要結(jié)合自己的基因適配。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是開多少店、賣多少貨，而是 “體驗(yàn) + 商品 + 成本 + 履約” 的協(xié)同能力。誰(shuí)能夯實(shí)供應(yīng)鏈、讀懂消費(fèi)者、平衡短期盈利和長(zhǎng)期發(fā)展，誰(shuí)就能在 “精耕時(shí)代” 活下來(lái)，從 “傳統(tǒng)商超” 變成 “現(xiàn)代化零售企業(yè)”。

正如葉國(guó)富所言：“方向?qū)α耍筒灰侣愤h(yuǎn)。開始了，就不要怕慢。相信了，就不要再變。每前進(jìn)一步都是成功，我們堅(jiān)信一定會(huì)取得偉大的勝利”。

最后想問(wèn)一句：你最近逛的超市，有沒(méi)有搞 “胖改” 或推自有品牌？體驗(yàn)怎么樣？評(píng)論區(qū)聊聊～

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撰文：劉老實(shí)

排版：柯不楠

校對(duì)：十 三