原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

一個半月前，菲利普·納夫拉蒂爾（Philipp Navratil）匆匆上任雀巢CEO之時，外界對這位1976年出生的高管了解甚少，他在今年才加入雀巢董事會。

前任CEO傅樂宏（Laurent Freixe）因為辦公室婚外情被解雇，曾領(lǐng)導(dǎo)拉丁美洲和咖啡業(yè)務(wù)的納夫拉蒂爾被推至臺前。

現(xiàn)在，伴隨他首次亮相發(fā)言，一個坦白且強勢激進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)形象呈現(xiàn)給投資者。

10月16日，雀巢公布第三季度業(yè)績，納夫拉蒂爾完整闡述了他的領(lǐng)導(dǎo)策略，包括優(yōu)先考慮高潛在回報的業(yè)務(wù)、不再接受失去市場份額、更強力的削減開支，包括在未來兩年裁員1.6萬人。雀巢在全球共擁有約27.7萬名員工。

納夫拉蒂爾上任正值雀巢“敏感時刻”。

雀巢集團旗下業(yè)務(wù)涵蓋咖啡、糖果和寵物護(hù)理等多個領(lǐng)域，旗下資產(chǎn)達(dá)1910億瑞士法郎（約合2386億美元）；超過10億瑞郎的品牌有31個。雀巢股價自2022年觸及127瑞郎的高點以來，已下跌逾40%，核心業(yè)務(wù)銷售放緩。

過去數(shù)年，與許多消費品巨頭一樣，雀巢的業(yè)績受到需求疲軟、原材料成本上升的壓力。公司提高了價格，以抵消部分銷量下滑的影響?？蓞捑肓藵q價的消費者削減開支，轉(zhuǎn)向更便宜的商品，讓雀巢經(jīng)受了兩年的銷售增長放緩。

2025年前三季度，雀巢有機銷售額增長（OG）3.3%，其中實際內(nèi)部增長（RIG）僅為0.6%，漲價的貢獻(xiàn)率為2.8%。大中華區(qū)持續(xù)拖累集團業(yè)績，對第三季度集團OG和RIG分別造成了80個基點和40個基點的影響。

前三季度，雀巢產(chǎn)品中最大的驅(qū)動力是咖啡和糖果，這再次得益于漲價策略；另一個重要增長動力是寵物護(hù)理業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)內(nèi)部增長強勁。

前任傅樂宏致力于將雀巢的重心重新集中在核心業(yè)務(wù)上，并重塑他認(rèn)為已經(jīng)失去的企業(yè)文化。比如，雀巢在7月宣布對維生素、礦物質(zhì)和補充劑品牌啟動戰(zhàn)略審查，這是前前任CEO施奈德任期內(nèi)收購熱潮的一部分。

施耐德成是雀巢近160年歷史上第二位來自外部的CEO，這位前醫(yī)療保健高管操盤了一系列收購，包括食物過敏治療和健身補充劑。

而現(xiàn)在，對于一些耗資數(shù)十億美元收購而來的品牌，公司認(rèn)為難以將其整合到供應(yīng)鏈中。傅樂宏此前表示，他對無法獲勝、沒有吸引力的類別中品牌“持開放態(tài)度”，這通常意味著剝離、出售。不只是雀巢，聯(lián)合利華、利潔時、達(dá)能都在業(yè)務(wù)瘦身，出售表現(xiàn)不佳的品牌。

10月16日，執(zhí)行者納夫拉蒂爾給出了明確表述：“世界在變，雀巢需要更快地改變?！彼窒砹怂拇髢?yōu)先事項：

首先，收益驅(qū)動型增長是最重要的，將更加大膽地進(jìn)行規(guī)模化投資并推動創(chuàng)新； 其次，公司必須擁有一個成功的投資組合，他將以理性的方式看待一切。對于表現(xiàn)不佳的地方將采取行動，而且是緊急行動； 第三，公司必須建立一種能夠?qū)崿F(xiàn)并獎勵績效的文化； 最后，公司正在加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和成本節(jié)約計劃。

可以以一句俗語總結(jié)納夫拉蒂爾的這番 發(fā)言——"丑話說在前頭"。

關(guān)于增長

今年迄今為止，我們的有機增長率為3.3%，高于去年同期的2.0%。這相當(dāng)于加速了130個基點。

我們加大了對重點業(yè)務(wù)機會的投資，使這些業(yè)務(wù)的增長率翻了一番，從7%上升到14%。而我們業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)單元的增長率則從-2.5%回升至持平。不包括大中華區(qū)的業(yè)務(wù)單元，業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)單元增長了1.5%。我們的努力正在奏效。

令我不滿的是，這些優(yōu)先增長機會項目僅占我們銷售額的10%。而業(yè)績不佳的部門的平緩增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

因此，現(xiàn)在我們需要更大膽、更宏大地投資，大規(guī)模投資于回報最高的機會。這意味著要嚴(yán)格甄別哪些機會的回報率最高，然后大幅增加資源投入。

今年，我們在多個領(lǐng)域增加了投資，以加速增長。這些舉措基本上是正確的，而且效果良好。但它們有點雜亂無章，涉及產(chǎn)品、平臺和品牌，規(guī)模還不夠大。為了推動規(guī)?；鲩L，我們必須超越個體創(chuàng)新，以結(jié)構(gòu)化的方式進(jìn)行……

為了取得成功，我們需要提升整個組織營銷能力。我們不夠強大，這一點需要改變。

關(guān)于產(chǎn)品

在雀巢，我真心認(rèn)為我們的產(chǎn)品組合有巨大的競爭優(yōu)勢。規(guī)模效應(yīng)帶來非常顯著的效益——例如與客戶談判、創(chuàng)新能力、品牌信任以及人才獲取。但只有在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得成功，我們才能獲得規(guī)模效益。

我將持續(xù)審查業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)。以開放的心態(tài)審視我們的投資組合，不受先入為主的觀念束縛。

我評估業(yè)務(wù)時會考慮四個關(guān)鍵問題：這是一個增長類別嗎？回報是否具有吸引力？我們是否具備獲勝的條件？我們真的在獲勝嗎？

對于大多數(shù)投資組合而言，這些問題的答案都是肯定的——盡管我們尚未達(dá)到應(yīng)有的水平。但如果我們的評估結(jié)論是，某個業(yè)務(wù)不符合我所描述的標(biāo)準(zhǔn)，我們就會采取行動，無論是修復(fù)、合作還是出售。

關(guān)于績效

雀巢的企業(yè)文化有很多優(yōu)勢，但也有一些方面我們必須改進(jìn)。接受市場份額的流失已不再是可取之選——這種思維模式必須改變。

直到今年，我們還沒有一套全球通用的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。這種情況已經(jīng)改變，我們現(xiàn)在有了前瞻性的指標(biāo)，專注于創(chuàng)新和執(zhí)行，這是向前邁出的一大步?，F(xiàn)在我們需要在整個集團內(nèi)統(tǒng)一使用這些指標(biāo)。

最重要的是，薪酬將由績效驅(qū)動。這確保了獎勵能夠反映成就。整個集團的個人目標(biāo)將更加嚴(yán)格、可衡量且一致。這些舉措將幫助我們在整個組織內(nèi)建立一種認(rèn)可和獎勵卓越員工的文化。

關(guān)于成本

我們的規(guī)模和廣度帶來了優(yōu)勢，但它們也可能帶來復(fù)雜性，從而導(dǎo)致效率低下。我已經(jīng)開始關(guān)注這個問題，并將在未來幾個月投入更多時間。顯然，通過簡化結(jié)構(gòu)和角色，我們可以更加敏捷地開展工作。

我們將做出艱難但必要的裁員決定。過去，我們一直避免完全公開這些變化，而我希望做到透明。我們計劃在未來兩年內(nèi)，在各個職能部門和地區(qū)裁減1.2萬名白領(lǐng)專業(yè)人士。此外，作為持續(xù)提升生產(chǎn)效率的舉措之一，我們還計劃進(jìn)一步裁員4000人。

裁員1.2萬人，預(yù)計到2027年底，雀巢每年可節(jié)省10億瑞士法郎（比原計劃的5億瑞士法郎翻一番）；但相關(guān)的一次性重組成本預(yù)計為年度節(jié)省額的兩倍。雀巢“增長動力”項目的總成本節(jié)約目標(biāo)是到2027年底提高至30億瑞士法郎（高于之前的25億瑞士法郎）。

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