一位前商業(yè)地產(chǎn)高管在轉(zhuǎn)型加盟商后發(fā)現(xiàn)，即便擁有豐富的甲方經(jīng)驗(yàn)，也難以完全避免一線的實(shí)踐“踩坑”。

編者按

見時(shí)代之風(fēng)，論經(jīng)營之禾。繁華的商業(yè)舞臺(tái)上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對(duì)話100位超級(jí)合伙人，記錄和了解他們從選擇項(xiàng)目到與品牌實(shí)現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第36位訪談對(duì)象。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來自受訪者

在購物中心的生態(tài)里，“甲方”和“乙方”是兩條涇渭分明的身份線。甲方，通常指購物中心的管理者，他們手握鋪位資源，制定游戲規(guī)則；而乙方，則是成百上千個(gè)構(gòu)成商場(chǎng)豐富業(yè)態(tài)、并對(duì)各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)的品牌或加盟商。

自《共贏合伙人》推出以來，品牌數(shù)讀采訪跨界轉(zhuǎn)型為加盟商的不少，但來自“甲方”陣營，尤其是曾身居高位的決策者轉(zhuǎn)型而來的案例，卻并不多見。

本次受訪者方建（化名），就為行業(yè)提供了一個(gè)不太一樣的樣本。他從業(yè)二十余年，曾在國內(nèi)一家頭部的商業(yè)地產(chǎn)公司做到高管，管理過多個(gè)知名商業(yè)項(xiàng)目。一年前，他選擇從這個(gè)身份抽身，一頭扎進(jìn)了餐飲加盟領(lǐng)域，成為了他過去最常打交道的“乙方”。

在不到一年的時(shí)間里，他專注“野人先生”這一個(gè)品牌，開出了20家門店，速度令人矚目。但比開店數(shù)量更值得探究的，是他轉(zhuǎn)型背后的心路歷程，以及他雖專注于當(dāng)下，卻已將目光投向?qū)櫸?、銀發(fā)等未來賽道的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。

從制定整個(gè)商場(chǎng)的大方向，到親自彎腰去擦一家冰淇淋店的地板，從過去管理著數(shù)百人的高學(xué)歷團(tuán)隊(duì)，到現(xiàn)在要手把手地教一線員工如何操作，這種身份和工作維度的巨大轉(zhuǎn)換，在他身上真實(shí)地發(fā)生了。

當(dāng)甲方的宏觀視角與乙方的落地實(shí)踐相結(jié)合，會(huì)碰撞出怎樣的火花？他過往深厚的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在選址、談判和運(yùn)營上究竟是“降維打擊”，還是也需要從零開始，重新學(xué)習(xí)一門全新的生意經(jīng)？

透過他的講述，一個(gè)更立體的轉(zhuǎn)換過程得以呈現(xiàn)。對(duì)于所有身處這個(gè)行業(yè)的品牌方和加盟商而言，這或許是一次難得的、能夠換位思考的機(jī)會(huì)。以下是他和品牌數(shù)讀的交談。

1

甲方高管跨界加盟

品牌數(shù)讀：您可以先簡(jiǎn)單介紹一下您的情況嗎？比如大概是什么時(shí)候從甲方出來專門做投資加盟的？現(xiàn)在有多少家店？

方建：我其實(shí)在甲方工作了很多年，是去年的10月正式離開的。離開后因?yàn)榧依镉行┦虑樘幚砹艘欢螘r(shí)間，但也不能沒有收入，所以就想先開一家野人先生的店，看看能不能有些額外收入。

去年12月份，我開出第一家店后感覺還不錯(cuò)，就陸陸續(xù)續(xù)又開了一些。最近我又收了幾個(gè)店，所以整體現(xiàn)在手里有20家店了。目前因?yàn)槲覄傓o職一年，所以只做了這一個(gè)品牌。

品牌數(shù)讀：您這20家店都分布在哪里？為什么會(huì)選擇野人先生？

方建：因?yàn)閭€(gè)人地緣關(guān)系，我的第一家店開在了老家所在的省份，后續(xù)自己開的店也基本都在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，最近收購的店里主要是在北京的。

說實(shí)話，有很大一部分原因是我跟崔總（創(chuàng)始人）是老鄉(xiāng)。我這人比較感性，覺得感情是合作的基礎(chǔ)，我們能聊到一塊去。所以當(dāng)我打算自己做加盟的時(shí)候，第一個(gè)就想到了他。

第二個(gè)原因，是我覺得這個(gè)品牌符合我對(duì)疫情后市場(chǎng)趨勢(shì)的一個(gè)判斷。疫情之后，和“健康”相關(guān)的品牌都發(fā)展得很好，比如戶外運(yùn)動(dòng)相關(guān)的品牌等等。野人先生主打的“當(dāng)天現(xiàn)做、拒絕隔夜”都和健康這個(gè)趨勢(shì)相符。

另外，崔總當(dāng)時(shí)也跟我分享了一個(gè)數(shù)據(jù)，就是冰淇淋市場(chǎng)在過去十年每年的遞增幅度非常大，而且預(yù)測(cè)未來十年市場(chǎng)份額會(huì)更大。我覺得這個(gè)市場(chǎng)趨勢(shì)很重要，有做頭，所以就干了。

品牌數(shù)讀：未來在選擇加盟新品牌時(shí)，您會(huì)看重哪些方面？

方建：雖然短期內(nèi)我可能還是會(huì)先把現(xiàn)在的品牌做好，但我也一直在考察很多新品牌。我選品的邏輯大概有幾點(diǎn)：第一，我不想進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)太激烈的行業(yè)，比如茶飲，利潤空間被壓得很低，我不太會(huì)考慮。

第二，我非?？粗卮筅厔?shì)。比如和“健康”相關(guān)的，或者現(xiàn)在大家說的“銀發(fā)經(jīng)濟(jì)”，特別是其中的女性消費(fèi)力。還有“寵物行業(yè)”，現(xiàn)在很多年輕人不結(jié)婚、不要小孩，但在寵物身上投入很多，我覺得這也是個(gè)趨勢(shì)。我會(huì)先把趨勢(shì)好的賽道框進(jìn)來，再去看里面有沒有做得好的品牌。

第三，從價(jià)格方面來說，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太好，我會(huì)考慮做“兩頭”的生意。要么就是做低端的，老百姓誰都能消費(fèi)得起；要么就做高端的，進(jìn)SKP那種。中間不上不下的，有錢人不愛吃，老百姓又吃不起的，我可能不太會(huì)考慮。

品牌數(shù)讀：很多成熟的加盟商后期都會(huì)考慮自創(chuàng)品牌，您有這個(gè)想法嗎？

方建：我確實(shí)在籌劃，可能會(huì)在趨勢(shì)比較好的賽道里嘗試自創(chuàng)品牌。比如我可能會(huì)考慮做一個(gè)大眾都能消費(fèi)得起的餐飲品牌。結(jié)合我自己的家鄉(xiāng)口味，說不定會(huì)創(chuàng)一個(gè)面的品牌，這個(gè)是上下五千年都要吃的，價(jià)格也親民。

2

從甲方到乙方

品牌數(shù)讀：從一個(gè)知名的商業(yè)地產(chǎn)公司高管，轉(zhuǎn)型為品牌加盟商，您覺得最大的不同和挑戰(zhàn)是什么？

方建：首先，思考的維度完全不一樣。做購物中心管理，更多的是看趨勢(shì)、定方向、定大邏輯，是宏觀層面的。但現(xiàn)在管一個(gè)小店，你就是得落地，得撲下身子來，地板都得自己拿拖布去擦，這是非常細(xì)碎的、需要親力親為的事。你不可能像以前一樣，對(duì)員工喊空話，得手把手教他們干。

其次，身份和心態(tài)的對(duì)調(diào)。原來我是甲方，現(xiàn)在我是乙方，要去跟甲方談合作。雖然一直強(qiáng)調(diào)甲乙方平等，但“店大欺客，客大欺店”是永遠(yuǎn)存在的，作為乙方和甲方溝通還是有一定劣勢(shì)的，這個(gè)確實(shí)比較費(fèi)時(shí)費(fèi)神。

最后，團(tuán)隊(duì)管理的方法也不一樣。原來對(duì)接的都是文化水平、薪資待遇比較高的同事，現(xiàn)在面對(duì)的很多是一線員工，甚至是高中都沒畢業(yè)的小朋友，管理方法肯定不一樣。

品牌數(shù)讀：您在甲方深耕多年的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于現(xiàn)在談商務(wù)條件有幫助嗎？

方建：這個(gè)一定是有的。過去積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人脈，讓溝通變得更高效。大家都是熟人，彼此了解對(duì)方的底線和需求，可以省去很多不必要的試探和拉扯，直接進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的談判階段，決策效率會(huì)高很多。在一些競(jìng)爭(zhēng)性的位置選擇上，過往建立的信任感和專業(yè)度，也可能成為一個(gè)加分項(xiàng)。

品牌數(shù)讀：從管理幾百人的高管，到現(xiàn)在要親手管一個(gè)冰淇淋小店，很多人會(huì)覺得心態(tài)上需要一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變，您是如何適應(yīng)的？

方建：其實(shí)可能外人看，覺得我需要心態(tài)上的變化，但我自己完全沒有這種感覺。我這個(gè)人的性格就是這樣，對(duì)名利這些東西看得很淡。我會(huì)更傾向于去做自己真正喜歡并能從中獲得樂趣的事情。

我23歲大學(xué)畢業(yè)，工作到辭職正好又是23年。我開玩笑說，前23年是上學(xué)，中間23年是打工，未來的23年就是自己創(chuàng)業(yè)，正好是一個(gè)新的循環(huán)。

品牌數(shù)讀：以您甲方的視角來看選址，有什么心得？做品牌之后，看法有變化嗎？

方建：我覺得我選址非常有優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單總結(jié)就是看“風(fēng)水”,“風(fēng)”就是人流的流動(dòng)，風(fēng)越大的地方生意越好；“水”就是能藏得住，人流過來能駐足，而不是像高速公路一樣直接走掉。

但是，做了具體品牌之后，我發(fā)現(xiàn)每個(gè)品牌的邏輯又不一樣。比如我做甲方時(shí)，習(xí)慣性思維是把冰淇淋店開在餐飲樓層，客流大。但開了幾家店才發(fā)現(xiàn)，餐飲樓層只有飯點(diǎn)有人，飯前人怕吃了占肚子，飯后人又吃飽了不想吃，所以生意反而不好。

后來才總結(jié)出，冰淇淋店這種甜品，更適合開在女性或兒童主題的樓層，或者像星巴克那樣在一樓的好位置。所以說，甲方的選址大邏輯我沒問題，但具體到每個(gè)品類，還是有很多學(xué)問要重新學(xué)。

3

實(shí)戰(zhàn)一年后的思考

品牌數(shù)讀：成為加盟商這一年，有沒有踩過什么坑？

方建：有，肯定有。剛才說的把店開在餐飲樓層，生意就不如其他樓層好，這算一個(gè)。還有一個(gè)店，我開在了大學(xué)城，客流量巨大，但銷售額非常差，后來才發(fā)現(xiàn)，雖然大學(xué)生客群很大，但野人先生的客單價(jià)對(duì)他們來說太高了，反而更愿意去買蜜雪冰城。其實(shí)也是對(duì)于客群的誤判。

品牌數(shù)讀：對(duì)于投資額和回本周期，您有自己的標(biāo)準(zhǔn)嗎？

方建：我不會(huì)給投資額設(shè)限，因?yàn)楦咄度敫呤找媸窍噍o相成的。但我不會(huì)借錢做生意，會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來?；乇局芷诘脑?，我比較希望是24個(gè)月以內(nèi)，最好是18個(gè)月以內(nèi)能收回成本的生意。

品牌數(shù)讀：您覺得品牌和加盟商之間，應(yīng)該保持一種怎樣的關(guān)系？

方建：我覺得是相輔相成的，特別是品牌創(chuàng)始人非常重要，他的風(fēng)格決定了管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格。

首先，品牌方要認(rèn)真甄選加盟商，不能隨便放開，這對(duì)品牌是種傷害。其次，品牌要能聽得進(jìn)加盟商的建議，不能管得太死。同時(shí)，品牌自身也不能過于追求極限的利潤和規(guī)模，要根據(jù)自己的管理能力來，否則發(fā)展太快，管理和供應(yīng)鏈跟不上，最終受損失的還是加盟商和品牌自己。

而加盟商這邊，也要多提建議，多練內(nèi)功，嚴(yán)格遵守品牌的標(biāo)準(zhǔn)，把品質(zhì)、服務(wù)和食安做好，這也是在維護(hù)品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

品牌數(shù)讀：您對(duì)想入行做加盟的人有什么建議？

方建：說實(shí)話，你要是沒有經(jīng)驗(yàn)，真的很難做。如果你只想開個(gè)街邊店，一個(gè)月賺一兩萬，那可以。但要想開成連鎖，門檻還是挺高的，一般人干不了。最大的問題就是你拿不到好位置，在一個(gè)不好的商場(chǎng)，你必須拿到最好的位置才可能活，但一般人根本拿不到。所以，沒經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力又相對(duì)弱的人，我不建議入場(chǎng)。

品牌數(shù)讀：您怎么看當(dāng)下餐飲行業(yè)的整體環(huán)境和未來的趨勢(shì)？

方建：從整個(gè)餐飲大類來看，大數(shù)據(jù)顯示其實(shí)一直在下滑，消費(fèi)能力在下降 。所以我覺得會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)現(xiàn)象：

一方面，高端餐飲在下滑，你看現(xiàn)在連一些五星級(jí)酒店的餐飲都出來到馬路上擺攤了。反倒是一些沒有l(wèi)ogo、沒有門臉的“私房菜”式的小館子，雖然規(guī)模不大，但生意可能會(huì)越來越好。

另一方面，低端的生意會(huì)越來越好。比如一些面食類的、或者傳統(tǒng)小吃類的品牌，我覺得還有很多增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這也是經(jīng)濟(jì)環(huán)境導(dǎo)致的。所以，如果未來我自創(chuàng)品牌，也可能會(huì)考慮這種大眾都能消費(fèi)得起的品類。

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