2025年已經(jīng)步入最后一個季度，今年如果關(guān)注消費(fèi)市場的情況，大家應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)一個非常明顯的特點(diǎn)：

諸如泡泡瑪特，老鋪黃金，蜜雪冰城這樣的“新消費(fèi)三杰”爆火，傳統(tǒng)的白酒，乳制品這樣的消費(fèi)品走進(jìn)逆周期區(qū)間，與之形成巨大反差。

更有意思的是，在很多論壇上，買了白酒和乳制品行業(yè)的專業(yè)投資者已經(jīng)開始被戲稱為“老登”了。

的確，在人口和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)巨大變化的當(dāng)下，傳統(tǒng)消費(fèi)品，甚至是前兩年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，確實(shí)都撞上了周期這堵墻。

不過回顧整個近代世界商業(yè)史，類似于可口可樂、麥當(dāng)勞、山姆這樣商業(yè)模式強(qiáng)大的消費(fèi)類公司，也總會有那么幾年不舒服的日子。

但是能穿越周期給股東帶來超額回報的，最后也還是他們。

所以，問題的重點(diǎn)是，在下行周期，該怎么做“深蹲”這個動作，怎么做創(chuàng)新，未來順周期才能強(qiáng)勢起跳，從而順利穿越周期。

//伯克希爾啟示錄：資產(chǎn)的效率革命

要說下行周期的“標(biāo)桿案例”，非年輕的巴菲特莫屬。

簡單來說，上世紀(jì)中后期，還是小巴的股神因為貪便宜，買入了一家名叫伯克希爾-哈撒韋的紡織公司，但是后來發(fā)現(xiàn)事情沒有那么簡單，賣的便宜是因為紡織業(yè)開始走下坡路了。

在干了很長一段時間之后，經(jīng)營不見起色的情況下，忍痛把這些不賺錢的紡織業(yè)務(wù)盤了出去，然后整合保險這些業(yè)務(wù)，這才有了后來的伯克希爾帝國。

對這筆投資，巴菲特后來在股東信里坦言：“我當(dāng)時犯了一個錯，總覺得再堅持一下就能好轉(zhuǎn)，直到發(fā)現(xiàn)這是個無底洞，因為不產(chǎn)生現(xiàn)金流的資產(chǎn)，就像綁在企業(yè)身上的石頭，只會拖垮未來。”

看商業(yè)史最有趣的地方就在于“看別人吃一塹，自己長一智”，這則巴菲特難得的失敗史中的重要經(jīng)驗，正在為今天的消費(fèi)企業(yè)提供啟示。

拿乳制品行業(yè)比較有代表性的光明乳業(yè)、蒙牛、伊利來說，近兩年在周期底部，就一直在出清一些“負(fù)資產(chǎn)”來提高資產(chǎn)效率。

具體來說，在9月28日，光明乳業(yè)旗下海外子公司，新萊特乳業(yè)有限公司北島工廠因產(chǎn)能利用率不足，新萊特擬以1.7億美元（約合12.1億元人民幣）的價格，將新西蘭北島資產(chǎn)出售給雅培的子公司“新西蘭雅培”。

交易完成后，機(jī)構(gòu)預(yù)測新萊特的效益將會迎來明顯的改善，2026財年凈利潤預(yù)計增加約1000萬至1500萬新西蘭元。

在公告發(fā)出后，資本市場的反應(yīng)也極佳，新萊特的股價應(yīng)聲大漲，距收購之前，上漲了20%有余。

對照當(dāng)年伯克希爾來看，光明乳業(yè)的處置效果，甚至還要強(qiáng)上不少。

一是在15年前擴(kuò)張時的收購確實(shí)給公司帶來了可觀的增長，天眼查APP顯示，光明乳業(yè)從當(dāng)時的不到百億營收，到21年時營收已達(dá)292.06億，年化增長率約為10.87%。

二是隨著中國新生人口的變化，加上本土奶粉品牌的崛起，中國市場對進(jìn)口奶粉的需求明顯放緩。這一變化導(dǎo)致新西蘭及澳大利亞多家嬰配粉工廠出現(xiàn)產(chǎn)能利用率不足的問題，多家企業(yè)長期處于虧損狀態(tài)。

此時果斷的出售，也說明了管理層的態(tài)度，這個階段效率遠(yuǎn)比規(guī)模重要的多。

當(dāng)?shù)氐囊恍┢放埔餐瑯釉谶M(jìn)行著調(diào)整，比如A2奶粉也出售了旗下持續(xù)虧損的營養(yǎng)品工廠，恒天然同樣對其營養(yǎng)品加工板塊展開戰(zhàn)略評估。

蒙牛方面，也同樣以約2.82億新西蘭元（折合人民幣約12億元），將旗下子公司雅士利國際集團(tuán)有限公司的雅士利新西蘭乳品有限公司出售。

伊利則是在24年出售了昌吉盛新實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司 95% 股權(quán)，交易對價為26.474 億元人民幣。

這些資產(chǎn)本質(zhì)上和巴菲特當(dāng)年的紡織業(yè)是類似的，要么屬于看上去還有希望救一救，但實(shí)際上非常牽扯經(jīng)營效率的資產(chǎn)，要么就和主業(yè)完全不相關(guān)。

現(xiàn)在出清毫無疑問是明智的，既可以回籠資金，又能輕裝上陣，就像你還完房貸的那一刻，現(xiàn)金流自由之后，是不是有一種大展宏圖的沖動，企業(yè)也一樣。

但有趣的是，很多網(wǎng)友都表示這些資產(chǎn)出售意味著企業(yè)經(jīng)營不善，為啥？

說白了，向外出售資產(chǎn)這事和普通人的認(rèn)知不一樣，它非常的“反人性”，畢竟巴菲特也很難做到完美，但卻是經(jīng)營中非常重要的一環(huán)。

舉個例子，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的騰訊，稱得上是城堅炮利，但在前兩年，騰訊面臨游戲版號收緊、反壟斷監(jiān)管、短視頻沖擊等多重利空，營收增速跌破 5%。

這時，騰訊的選擇是直接分掉已經(jīng)盈利的投資，砍掉不賺錢的游戲直播業(yè)務(wù)如企鵝電競、收縮社區(qū)電商板塊、優(yōu)化非核心崗位，把資源集中到社交、云服務(wù)、企業(yè)微信等能產(chǎn)生現(xiàn)金流的核心業(yè)務(wù)上。

客觀的講，騰訊當(dāng)時有游戲提供現(xiàn)金流，有的是試錯的機(jī)會，但還是做出了精兵簡政的決策，這又是為啥？

說到底，賣出爛資產(chǎn)和買入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)一樣的重要，不能深陷在虧損業(yè)務(wù)的泥潭當(dāng)中，資產(chǎn)的效率最終決定了經(jīng)營效率。

新消費(fèi)三杰的成功，本質(zhì)上，其實(shí)也是基于效率之上的商業(yè)模式創(chuàng)新。

比如泡泡瑪特，在生產(chǎn)端，泡泡通過自有IP、合作IP、藝術(shù)家孵化這樣的方式，采用“小步快跑”策略和市場反饋快速篩選爆款，從而降低開發(fā)風(fēng)險，還能一直更新產(chǎn)品保持熱度。

蜜雪冰城則是通過極致的供應(yīng)鏈管理做效率，老鋪黃金也是一樣，在核心商圈打透核心人群。他們不做多余的動作，核心商業(yè)模式的基礎(chǔ)都是建立在效率之上的。

那在經(jīng)歷過經(jīng)營的效率革命之后，未來這些企業(yè)又該如何競爭呢？

還是以伯克希爾為例，在一個縮量市場只講規(guī)模、講效率本身沒有太大的意義，最終還是要以效率進(jìn)化出更優(yōu)秀的商業(yè)模式，開拓出新市場。

巴菲特進(jìn)化出了保險+投資的模式，消費(fèi)“老登”們其實(shí)也有自己的穿越術(shù)。

//效率的終點(diǎn)，是商業(yè)模式創(chuàng)新

巴菲特說“最好的商業(yè)模式是那些只需要微調(diào)就能適應(yīng)變化的生意。”

先看變化，近些年的消費(fèi)趨勢，一定程度上是隨著互聯(lián)網(wǎng)和科技走的，我們可以把現(xiàn)下這個階段稱之為2.0時代。

2.0時代的特征，就是隨著短視頻和AI的興起，消費(fèi)者在網(wǎng)上互通有無，閾值也在各個階層被不斷的拔高。比如在傳統(tǒng)的奢侈品中，其實(shí)已經(jīng)沒有什么新花樣了，我們看LVHM，愛馬仕這些品牌的增長就知道，老的產(chǎn)品已經(jīng)激不起他們的消費(fèi)欲望了。

同時，消費(fèi)者個體之間的鏈接也越來越深了。

比如labubu的爆火，這在傳統(tǒng)媒體時代是很難成功的，一是生產(chǎn)效率不一定能跟上，二是沒辦法形成世界性的病毒式的傳播，同時提供的情緒價值也沒辦法像現(xiàn)在這樣。

針對于這兩點(diǎn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式其實(shí)也可以很巧妙的應(yīng)對。

茅臺孵化的“i茅臺”其實(shí)就是很好的例子，為了應(yīng)對市場渠道和消費(fèi)者的習(xí)慣的變化，通過APP，以抽獎?chuàng)u號這樣游戲化的方式給消費(fèi)者不一樣的體驗，而新的集郵生肖產(chǎn)品的模式一定程度上也拔高了消費(fèi)者的閾值。

這本質(zhì)上，其實(shí)就是在原有的生意模式上進(jìn)行微調(diào)。

當(dāng)然，茅臺一直以來都是“異類”，不是所有公司的商業(yè)模式都和他一樣強(qiáng)。

普適性的答案是更極致的產(chǎn)品或者效率，以差異化競爭來滿足消費(fèi)市場的變化。

比如日本的清酒獺祭，通過“精米步合”（類似于一道炒青菜只要中間那一點(diǎn)點(diǎn)芯，越純越貴）這樣的等級分類，做出差異化競爭。

其實(shí)老鋪黃金也是這樣的方式，都是在傳統(tǒng)的產(chǎn)品已經(jīng)玩不出花的時候，給你的感官來個耳目一新的感覺，就像在話劇場看慣了老演員們，新來個演員，還是個大美女，不管演技如何，總得多看兩眼。

目前，乳制品行業(yè)其實(shí)也在起著類似的新變化。

在傳統(tǒng)嬰配奶粉，常溫奶見頂?shù)那闆r下，差異化、區(qū)域性的機(jī)會就凸顯了出來。

比如光明乳業(yè)，通過整合冷鏈技術(shù)，物流配送體系，以及牧場的布局，實(shí)現(xiàn)了鮮奶上桌的布局，這是場景的差異化。除此之外，產(chǎn)品更鮮，同單位產(chǎn)品的蛋白質(zhì)更足，這是類似獺祭的產(chǎn)品差異化。

最后，其實(shí)看喜詩糖果，麥當(dāng)勞，開市客等等案例，我們不必懷疑現(xiàn)下這些陷入低迷的企業(yè)的生命力，反而這個階段是很好觀察他們的機(jī)會。

對投資者來說，也是如此，挖掘新的消費(fèi)企業(yè)固然重要，但能識別周期帶來的錯殺，或者說某些企業(yè)的假寐是更重要的經(jīng)驗。

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