"現(xiàn)在我快成為憤青了，是對這個產業(yè)擔憂。"2024年10月新浪財經的專訪預告里，長城汽車董事長魏建軍的這句話戳中了汽車圈的神經。那時的他，剛因痛批價格戰(zhàn)后遺癥將達六七年，直言"中國電動車無核心技術優(yōu)勢"引發(fā)熱議。

再加上密集批評行業(yè)內卷、0公里二手車造假等亂象，"憤青"的標簽牢牢貼在了這位軍人出身的車企掌門身上。

但僅僅半年后，央視《對話》欄目中的魏建軍已然換了模樣。他不再執(zhí)著于抨擊行業(yè)亂象，而是系統(tǒng)拋出"四不為"原則——不做過度營銷、不被資本裹挾、不損產業(yè)生態(tài)、不逐短期利益，句句透著建設者的篤定。

從對著鏡頭緊張到"手心冒汗"，到被迫下場學雷軍做直播的"擰巴"，再到如今跳出流量迷思的從容，魏建軍的轉變，猶如釀酒工藝的精進——從辛辣刺喉到甘醇柔和，回味悠長。

01從追流量到守價值

2024年初的魏建軍，是車企老板里最賣力的"學徒"。小米汽車上市的熱度，狠狠刺激了這位傳統(tǒng)制造老兵，他把沉寂13年的微博重新激活，專門跑到小米SU7發(fā)布會現(xiàn)場取經，甚至和雷軍互贈新車帶回調研，對雷軍的營銷打法開啟"像素級復刻"。

為了破局"有技術無傳播"的困境，這位曾抗拒鏡頭的企業(yè)家，換上摩托車服做智駕直播，在北京車展挨個拜訪其他車企CEO，還專門搭建新媒體直播運營中臺，讓重點項目直接向自己匯報。但骨子里的制造基因，讓他始終與流量邏輯格格不入。藍山發(fā)布會上，他拒絕請流量達人試駕引流，硬是把"不用流量代表產品價值"的執(zhí)念寫進了溝通準則。

這種"擰巴"在銷量數據面前終于找到答案。跟風直播并未換來預期效果，反而讓研發(fā)投入與營銷成本的失衡愈發(fā)明顯。痛定思痛后，魏建軍徹底調整方向：個人直播頻次銳減，《魏建軍的周末》短視頻停更，轉而通過深度專訪輸出思考。到2025年，他更是將"不做過度營銷"的原則落到實處，放出狠話："誰要是在發(fā)布會上過度夸張，回來先受處分"。如今的他不再追著流量跑，而是把"核心部件終身質保"等實在承諾頂到臺前，坦言"造好車是本分，實驗室數據沒必要炫耀"。從模仿流量到定義價值，魏建軍終于找準了傳統(tǒng)車企的營銷節(jié)奏。

02從逐銷量到謀長遠

2021年6月，魏建軍在戰(zhàn)略發(fā)布會上拋出雄心勃勃的目標：2025年實現(xiàn)全球年銷400萬，其中新能源占比80%，營業(yè)收入超6000億元，為此計劃未來5年累計投入1000億元研發(fā)資金。彼時的他，滿是"不轉型就死"的焦慮，為了沖規(guī)模，長城一度同時運營歐拉、魏牌、哈弗等6個品牌，一年推出超20款新車，試圖覆蓋從微型車到中大型車的全市場。

但激進擴張很快遭遇瓶頸。2024年前三季度，長城僅銷售85.4萬，同比微降1.2%，距離年度190萬目標尚差一半。更現(xiàn)實的是，此前跟風降價雖換來銷量增長，利潤卻明顯下滑。

市場的重擊讓魏建軍徹底清醒。2024年的訪談中，他的話顛覆過往認知："長城不怕銷量下滑，追求排名沒價值""寧可市占率少一點，也不去追求沒有意義的銷量"。這種轉變并非躺平，而是對"不逐短期利益"原則的踐行——股東大會上，他明確"有所為有所不為"，對部分虧損車型和低效項目進行調整，將資源向哈弗、坦克等優(yōu)勢品牌傾斜，同時發(fā)力高端市場，20萬元以上車型銷量占比持續(xù)提升，魏牌高山在海外市場也取得突破。

這份定力背后，是技術投入的持續(xù)加碼。魏建軍堅持"新能源多元化"路線，純電與混動并行發(fā)展，Hi4電混技術實現(xiàn)"四驅性能、兩驅能耗"，搭載車型占比已超40%。從盯著數字較勁到扎進技術深水區(qū)，他終于明白，汽車行業(yè)的競爭從不是短期沖刺，而是長期耐力賽。

03從批亂象到建生態(tài)

2024年的魏建軍，像個斗士般撕開行業(yè)遮羞布。他痛罵價格戰(zhàn)的毀滅性，怒斥車企拖欠供應商貨款當"無息資金池"，點名批評"0公里二手車"造假亂象，句句尖銳得"不合時宜"。面對"憤青"的指責，他曾辯解："我不是憤青，只是對這個產業(yè)有感情"。那時的他雖心懷行業(yè)，但尖銳措辭難免被質疑"酸葡萄心理"。

到2025年，魏建軍的話語體系完成了從"破"到"立"的升級。央視訪談中，他將分散的批評提煉為"四不為"原則，從單純批判者變成規(guī)則倡導者。談及資本，他直言："我們不是不尊重資本，同樣需要資本支持，但絕不被資本裹挾"；談及行業(yè)，他強調"對自身和行業(yè)過度傷害的事，堅決不做"，用底線思維替代了過往的尖銳批判。

更關鍵的是，他把目光從國內內卷投向全球，以全球化布局踐行"不損產業(yè)生態(tài)"的理念。長城在海外市場持續(xù)發(fā)力，推進本地化生產，針對不同市場定制產品，用差異化布局踐行"全球智造"，避免陷入低水平的出口競爭。

魏建軍曾說，35年就做了造車這一件事。從接手負債累累的小廠，到掌管全球多個整車基地，他的每一次轉變都踩著行業(yè)變革的鼓點。曾經喊出400萬目標時的激進，是傳統(tǒng)車企面對顛覆的慌張；痛批行業(yè)亂象時的尖銳，是對產業(yè)前景的焦慮吶喊；如今"四不為"的篤定，是歷經市場淬煉后的清醒堅守。

他不再追流量，卻靠價值贏得信任；不再賭銷量，卻用研發(fā)筑牢根基；不再罵亂象，卻用規(guī)則推動生態(tài)。這種轉變不是妥協(xié)，而是像陳釀褪去辛辣般的成熟——是對"靠產品創(chuàng)造價值"的回歸，是對產業(yè)生態(tài)的敬畏。

當"憤青"的標簽漸漸淡去，留下的是一個傳統(tǒng)車企在浪潮中站穩(wěn)腳跟的樣本。魏建軍的故事已經證明，能穿越周期的，從來不是一時的熱鬧與激進，而是對制造的敬畏、對長期的堅守。這或許，就是中國汽車產業(yè)走向成熟的必經之路。