京東七鮮超市、美團(tuán)快樂(lè)猴，都在模仿盒馬鮮生+盒馬NB的線下店模式。

正面戰(zhàn)場(chǎng)的外賣(mài)、閃購(gòu)之外，阿里、京東、美團(tuán)正在第二戰(zhàn)場(chǎng)默默發(fā)力——硬折扣線下店。

阿里的盒馬鮮生已經(jīng)400多家店，8月份，盒馬 NB 正式更名為 “超盒算 NB”，同步在蘇浙滬 10 城新開(kāi) 17 家門(mén)店，標(biāo)志著其硬折扣戰(zhàn)略進(jìn)入獨(dú)立發(fā)展階段。目前全國(guó)門(mén)店數(shù)已突破 300 家，計(jì)劃 2025 年底前拓展至 1000 家。

京東的七鮮超市，是“中心店+衛(wèi)星小店”的模式，有點(diǎn)類似盒馬鮮生和盒馬NB的關(guān)系。近半年以京津地區(qū)為核心，加快門(mén)店擴(kuò)張，現(xiàn)在大概有70多家門(mén)店了。

美團(tuán)的快樂(lè)猴，同樣在8月啟動(dòng)，全國(guó)首店在杭州，定位 “社區(qū)家庭消費(fèi)中心”，SKU 約 1200 個(gè)�，F(xiàn)在杭州3家、北京1家店，今年主要跑通模型，媒體報(bào)道的目標(biāo)是3年全國(guó)1000家店。

盒馬/超盒算我平時(shí)逛得多，相對(duì)熟悉，七鮮和快樂(lè)猴是是專門(mén)跑去體驗(yàn)了下。

測(cè)評(píng)的感受如下。

三大類別核心產(chǎn)品價(jià)格對(duì)比

1、三家的定位，其實(shí)不太一樣。從logo可以看出，超盒算“天天低價(jià)，件件爆款”，七鮮超市“品質(zhì)生活在七鮮”，快樂(lè)猴“好貨不貴，快樂(lè)加倍”。阿里的超盒算NB，更強(qiáng)調(diào)低價(jià)，這是極容易抓住消費(fèi)者心智的，尤其是光顧社區(qū)店的大爺大媽，從對(duì)比的三個(gè)系列15個(gè)產(chǎn)品看，相比于超盒算的價(jià)格，快樂(lè)猴要高2%、七鮮高13%。京東的七鮮超市更像是盒馬鮮生，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)生活，這也符合京東的調(diào)子。美團(tuán)快樂(lè)猴的關(guān)鍵詞有三個(gè)：好貨、不貴、快樂(lè)，不僅要做低價(jià)，也想平衡好貨的心智。

2、盒馬的最便宜，體系最成熟。盒馬店多、體驗(yàn)最好，畢竟有10年的經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)更成熟。比如目前自有品牌的占比，超盒算約60%，七鮮和快樂(lè)猴都是20-30%。這是一個(gè)極度依賴供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)，SKU更少、周轉(zhuǎn)要求也更高，每一個(gè)商品都必須是爆品、都要低價(jià)，盒馬的整個(gè)供應(yīng)商體系沉淀了10年才有今天的能力。唯一要吐槽的是名字，叫盒馬鄰里不好么，非得整個(gè)英文，盒馬NB（neighbor business），現(xiàn)在又改成超盒算NB，不僅不好記，打字的時(shí)候還要切換中英文，這很不利于傳播，更重要的是拋棄了“盒馬”的品牌心智。

3、美團(tuán)快樂(lè)猴，面積、陳列、布局、品類都很像之前的盒馬NB。從列表的三大品類看，已有的自有產(chǎn)品基本對(duì)標(biāo)盒馬NB，價(jià)格都一樣（剔除掉非自有品牌的橙汁），第三方產(chǎn)品的價(jià)格反而比盒馬NB低7%左右，我理解應(yīng)該是平臺(tái)自己補(bǔ)貼的，畢竟是新進(jìn)入者，一開(kāi)始要有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這個(gè)優(yōu)勢(shì)在現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的時(shí)候很明顯，下午5點(diǎn)的時(shí)候，店里全是大爺大媽，一半的蔬菜都賣(mài)空了。另外，快樂(lè)猴的第一家門(mén)店選擇了杭州拱墅區(qū)，開(kāi)在了阿里的老家，這是什么意思？

4、京東七鮮，我去的是上海的中心店，跟盒馬鮮生很像。從列表的三大品類看，七鮮的價(jià)格最高，其中第三方品牌的價(jià)格差的不多，自有產(chǎn)品和水果蔬菜的價(jià)格差更大，一方面是七鮮選擇的產(chǎn)品規(guī)格更高，比如陽(yáng)光玫瑰，七鮮單果8g+，盒馬和快樂(lè)猴都是6g+。京東還是想保持自身高品質(zhì)的基調(diào)，其他特別的體驗(yàn)倒沒(méi)什么了。

5、硬折扣正在成為即時(shí)零售的第二戰(zhàn)場(chǎng)。即時(shí)零售的戰(zhàn)場(chǎng)，從外賣(mài)開(kāi)始，到閃購(gòu)、團(tuán)購(gòu)、線下店，這四點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才是一個(gè)完整的線上線下消費(fèi)拼圖。而線下硬折扣超市，同時(shí)是門(mén)店+前置倉(cāng)+自提點(diǎn)的結(jié)合，可以滿足用戶的不同消費(fèi)需求。淘寶本來(lái)就有餓了么、盒馬、口碑等業(yè)務(wù)，現(xiàn)在有機(jī)會(huì)整合起來(lái)，優(yōu)勢(shì)最大。而美團(tuán)、京東都剛開(kāi)始做線下店，盒馬鮮生+超盒算NB的全國(guó)布局，大概是他們短期的目標(biāo)了。但這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)沒(méi)有外賣(mài)激烈，因?yàn)殚_(kāi)店是個(gè)重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)的事，相互的用戶重疊度也更低。

6、傳統(tǒng)商超是收租模式，硬折扣是合伙人模式。“硬折扣”其實(shí)是想傳達(dá)和傳統(tǒng)商超促銷“軟打折”的不同，雖然我不喜歡“硬折扣”這個(gè)名字。傳統(tǒng)超市更像是個(gè)地主，靠收租模式賺錢(qián)：進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)，賺的是房租邏輯的錢(qián)。而硬折扣靠自有品牌，直接與工廠合作，減少了中間流通環(huán)節(jié)，通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的低價(jià)供應(yīng)——這更像門(mén)店和工廠的合伙模式，量越大、成本越低。國(guó)外更成熟的Costco和沃爾瑪，本質(zhì)上也是這樣。

7、硬折扣的核心在于自有產(chǎn)品和SKU。其一，差異化的自有產(chǎn)品是吸引用戶、引流的重要因素，比如山姆的麻薯面包，胖東來(lái)的燕麥脆，盒馬的MAX啤酒，都用別處買(mǎi)不到的稀缺產(chǎn)品建立了口碑、引流。其二，更多高頻、剛需的自有產(chǎn)品，為超市帶來(lái)持續(xù)的消費(fèi)，而SKU的選擇和精簡(jiǎn)，成為了長(zhǎng)期積累的壁壘。比如Costco的SKU數(shù)量通常維持在3700-4000個(gè)，通過(guò)嚴(yán)格篩選商品，聚焦高頻、高質(zhì)、低價(jià)的爆款產(chǎn)品，Costco實(shí)現(xiàn)了高效的供應(yīng)鏈管理和極致的性價(jià)比，同時(shí)降低了運(yùn)營(yíng)成本，提升了會(huì)員購(gòu)物體驗(yàn)。超盒算現(xiàn)在60%多的產(chǎn)品是自有的，快樂(lè)猴和七鮮只有20%左右。

8、硬折扣是一個(gè)需要精細(xì)運(yùn)營(yíng)的活。硬折扣超市通常采用簡(jiǎn)裝修風(fēng)格，商品陳列也盡量簡(jiǎn)化，很多商品直接使用原包裝箱展示。運(yùn)營(yíng)人員配置更加精簡(jiǎn)，配合自助結(jié)賬系統(tǒng)。一個(gè)直觀的例子，我家附近之前有個(gè)傳統(tǒng)的華聯(lián)超市，后來(lái)?yè)Q成了盒馬NB，盒馬只用了大概四分之一的面積，但人流比之前華聯(lián)大幅提升，估計(jì)營(yíng)收也差不多。一方面是精簡(jiǎn)SKU，更新剛需產(chǎn)品、去除了很多不常用的產(chǎn)品，為消費(fèi)者節(jié)省逛的時(shí)間，一方面是商品陳列的優(yōu)化。

9、零售行業(yè)正經(jīng)歷從“規(guī)模需求、規(guī)模生產(chǎn)”，到“匯集需求，定制生產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變，伴隨著經(jīng)營(yíng)效率的進(jìn)一步提升。這一模式更經(jīng)典的代表是拼多多的電商，黃崢早年多次強(qiáng)調(diào)了“通過(guò)拼團(tuán)匯集需求，反向改造供給”。現(xiàn)在硬折扣對(duì)傳統(tǒng)商超的改造，核心也在于此，將用戶的需求匯集、精簡(jiǎn)到少量的SKU，再去和工廠定制化生產(chǎn)，形成自有品牌。在這個(gè)過(guò)程中，超市本身成為了品牌，而非強(qiáng)心智的品牌，都會(huì)被超市+工廠的模式取代掉。

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