五年前，當(dāng)我們談?wù)撝袊嚬I(yè)的未來時(shí)，“大一統(tǒng)”的航母設(shè)想是主流敘事。那時(shí)，國資委醞釀將中國一汽、東風(fēng)汽車、長安集團(tuán)“三合一”，打造一個(gè)足以在全球市場與大眾、豐田掰手腕的“國家汽車集團(tuán)”。

四年過去了，三家企業(yè)依然是三家，沒有任何實(shí)質(zhì)性的合并動(dòng)作。

然而，市場對此的想象卻從未停止。

就在2025年9月，東風(fēng)科技（600081）、長安汽車（000625）等央企背景車企的股價(jià)再度異動(dòng)，嗅覺靈敏的資本市場又一次開始炒作“汽車央企合并”的預(yù)期。

這個(gè)現(xiàn)象本身就充滿矛盾：政策藍(lán)圖描繪的“航母”遲遲未能起航，但資本的鼓點(diǎn)卻反復(fù)敲響。

如果說，2021年國資委提出這一設(shè)想時(shí)，新能源車尚處于“未來時(shí)”——當(dāng)年中國新能源車銷量約350萬輛；那么到2025年1-8月，這個(gè)數(shù)字已飆升至612萬輛，滲透率突破42%，新能源車已然成為“現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)”，且競爭已白熱化。

在這四年間，市場格局翻天覆地，但汽車國企的“大重組”卻停滯不前。

這不禁讓人追問：是重組黃了？還是政策變了？

作為一個(gè)長期的商業(yè)觀察家，我的判斷是：重組確實(shí)在形式上遇阻，但整合從未停止。它只是從行政力量主導(dǎo)的“大一統(tǒng)式重組”，悄然轉(zhuǎn)向了更適應(yīng)新能源時(shí)代節(jié)奏的“柔性整合”。

這種路徑的轉(zhuǎn)變，不僅是中國汽車國企改革的重大調(diào)整，更是對“效率與規(guī)模、中央與地方、行政與市場”這三重博弈的回應(yīng)。

一、大重組的冰山與博弈

“三合一”的設(shè)想，在燃油車時(shí)代是完全符合邏輯的。規(guī)模即正義，通過集中資源、消除內(nèi)耗、擴(kuò)大產(chǎn)能，是追趕國際巨頭的捷徑。但當(dāng)行政命令觸及現(xiàn)實(shí)，它便遇到了三座難以逾越的冰山。

1.1級別與身份：誰來主導(dǎo)這艘“航母”？

中國一汽、東風(fēng)汽車，均是正部級央企，而長安集團(tuán)也在2024年升格為央企，并得到重慶市政府的全力支持，目標(biāo)是成為改革的樣板。

在國企體系內(nèi)，“合并”絕非簡單的資產(chǎn)疊加，它首先是級別、人事和話語權(quán)的重新分配。

一汽的干部能管東風(fēng)嗎？東風(fēng)的班子能服氣長安嗎？這個(gè)問題，不是靠一本財(cái)務(wù)報(bào)表能解決的，而是涉及到人事任命權(quán)和國家戰(zhàn)略布局的“正部級”博弈。

歷史上，南北車、寶武鋼鐵的合并，無一不是經(jīng)歷了漫長而復(fù)雜的整合后遺癥。而汽車行業(yè)品牌眾多、體系龐雜、員工數(shù)量巨大，其復(fù)雜程度遠(yuǎn)超鋼鐵和軌道交通。一旦合并，誰是主體？誰是被合并方？這決定了新集團(tuán)的人事結(jié)構(gòu)，也決定了各方管理層的未來。在沒有明確主體的前提下，三家企業(yè)的高層都心懷警惕：合并對自己來說，是擴(kuò)張權(quán)力，還是稀釋話語權(quán)？這種顧慮，遠(yuǎn)比外界看到的財(cái)務(wù)報(bào)表更為關(guān)鍵。

1.2地方經(jīng)濟(jì)：三本不同的“政治賬”

大重組的第二道障礙，是難以回避的地方利益。

對于吉林省而言，中國一汽不僅是第一納稅大戶，更是維系整個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)生態(tài)的支柱。一汽總部一旦外遷或被邊緣化，對吉林的沖擊將是災(zāi)難性的。同樣，東風(fēng)汽車是湖北武漢的支柱產(chǎn)業(yè)，其龐大的零部件供應(yīng)鏈輻射整個(gè)湖北，是區(qū)域制造業(yè)的“定海神針”。至于長安，重慶市政府剛投入巨大資源將其扶正為央企，正是指望其作為改革樣板帶來發(fā)展紅利。

沒有一個(gè)地方政府愿意看到自己的“金蛋”被打破。

國資國企改革，目標(biāo)是“做大做優(yōu)國有資本”，但地方政府則要算“區(qū)域經(jīng)濟(jì)”和“就業(yè)民生”這兩本賬。當(dāng)中央的“大戰(zhàn)略”與地方的“小算盤”產(chǎn)生沖突時(shí)，地方政府必然會以各種方式進(jìn)行爭取和博弈，導(dǎo)致合并計(jì)劃在執(zhí)行層面步履維艱。與其強(qiáng)行整合造成地方經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和人心不穩(wěn)，不如先擱置爭議。

1.3時(shí)代邏輯：新能源車不等“磨合期”

最關(guān)鍵的，是時(shí)代邏輯變了。

2021年提出重組時(shí)，是希望通過規(guī)模優(yōu)勢來應(yīng)對燃油車時(shí)代的國際競爭。然而，到了2025年，市場的主導(dǎo)者已變成新能源車。

新能源車的競爭核心是“軟件定義汽車”和“技術(shù)迭代速度”，而非傳統(tǒng)的“規(guī)模與產(chǎn)能”。

比亞迪一家在新能源車市場的表現(xiàn)，已足以說明問題：它并非靠規(guī)模重組合并而來，而是靠技術(shù)垂直整合和市場速度。大重組需要3-5年的漫長磨合期，來解決人事、品牌、渠道、工廠等一系列問題。但新能源時(shí)代，技術(shù)迭代以月為單位，軟件OTA隨時(shí)更新。

市場不會給央企留出5年的“內(nèi)部磨合期”。等你合并完成、理順內(nèi)部矛盾，市場格局早就被比亞迪、特斯拉、以及一眾新勢力和科技巨頭瓜分殆盡。

在這樣的背景下，國資委面臨兩難：繼續(xù)強(qiáng)推，時(shí)間成本太高；徹底放棄，又不符合深化改革的要求。最終的答案，便是轉(zhuǎn)向：不再追求“形式上的統(tǒng)一”，而聚焦“實(shí)質(zhì)上的協(xié)同”——這便是“柔性整合”的邏輯起點(diǎn)。

二、柔性整合，悄然進(jìn)行的“局部戰(zhàn)爭”

所謂的“柔性整合”，就是放棄了“大一統(tǒng)”的終極目標(biāo)，轉(zhuǎn)而在資本、技術(shù)、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵戰(zhàn)場，進(jìn)行“局部協(xié)同、重點(diǎn)突破”。它是沒有行政宣判、但市場效果顯著的“去中心化”整合。

2.1技術(shù)聯(lián)盟：央企的“拿來主義”

在新能源與智能化賽道，傳統(tǒng)央企最大的短板是軟件和芯片。與其自己耗費(fèi)巨資從零研發(fā)，不如利用資本和市場優(yōu)勢，與新勢力、科技巨頭進(jìn)行深度綁定。這比漫長的“三合一”要高效百倍。

·一汽與零跑：作為傳統(tǒng)汽車巨頭，一汽選擇與造車新勢力零跑合作開發(fā)車型。這不是簡單的代工，而是一汽利用零跑成熟的新能源三電和智能化技術(shù)，快速彌補(bǔ)自身在電動(dòng)化平臺上的不足。這實(shí)質(zhì)是：央企通過合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對民營科技能力的“軟整合”。

·東風(fēng)與華為：2025年8月，東風(fēng)與華為簽署HI模式合作協(xié)議。東風(fēng)旗下的嵐圖、猛士等高端品牌，直接接入華為的智能駕駛、智能座艙解決方案。這是一種典型的技術(shù)聯(lián)盟，東風(fēng)無需為技術(shù)焦慮，只需聚焦整車制造和品牌運(yùn)營。

·長安的“朋友圈”：長安汽車與華為、寧德時(shí)代共同打造阿維塔品牌，形成了“長安（制造/品牌）+華為（技術(shù)）+寧德（電池/能源）”的生態(tài)協(xié)同模式。

這些案例的共同點(diǎn)在于：它們都沒有改變?nèi)已肫蟮莫?dú)立法人地位，卻實(shí)現(xiàn)了在關(guān)鍵技術(shù)層面的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。

2.2資本滲透：以股權(quán)為紐帶的“合資”

除了技術(shù)聯(lián)盟，資本的滲透是柔性整合更深層的手段。

專業(yè)化整合的主線，是國資委鼓勵(lì)央企通過“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、以強(qiáng)帶弱”提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力。這里的“強(qiáng)弱”對比，已不再是傳統(tǒng)意義上的資產(chǎn)規(guī)模，而是“科技能力”。

·一汽入股卓馭科技：一汽擬入股智能駕駛獨(dú)角獸卓馭科技，便是典型的“資本換技術(shù)”。通過戰(zhàn)略投資，一汽不僅獲得了技術(shù)支持，更是在未來智能汽車的利潤分配中占得一席之地。

·子品牌市場化融資：東風(fēng)旗下的嵐圖、猛士品牌積極尋求外部融資，引入非國有資本。這是一種“半市場化”的改革，讓子品牌在資本市場獨(dú)立面對競爭，不再完全依賴集團(tuán)輸血。通過引入新的投資方，也變相實(shí)現(xiàn)了與外部資源的整合。

未來，更可能看到三家央企在一些高新技術(shù)項(xiàng)目上進(jìn)行共同投資、交叉持股，而非彼此合并。比如，三家共同投資一家芯片公司，或在某個(gè)新能源子品牌上進(jìn)行股權(quán)合作。這種“我們一起投資第三方”的模式，既能實(shí)現(xiàn)利益綁定，又巧妙避開了行政合并的政治和人事阻力。

2.3供應(yīng)鏈協(xié)同

最有意思的是供應(yīng)鏈層面的整合。

寧德時(shí)代、華為、地平線等科技型企業(yè)，已成為三家央企共同的核心合作伙伴。

·寧德時(shí)代是“電池紐帶”：一汽、東風(fēng)、長安都是寧德時(shí)代的大客戶。通過共同采購和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，三家在三電技術(shù)上的路線正逐步靠攏。

·華為是“技術(shù)中樞”：當(dāng)長安的阿維塔、東風(fēng)的嵐圖、以及未來其他央企的新品牌都使用華為的智能駕駛/座艙解決方案時(shí)，不同車企之間的智能化底層架構(gòu)便實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)上的趨同。

換言之，不需要國資委下行政命令，市場的選擇和共同的供應(yīng)商已經(jīng)完成了“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”和“產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”的整合任務(wù)。這比任何行政重組都要來得高效和務(wù)實(shí)。

三、為什么柔性整合更符合中國特色？

柔性整合之所以能成為替代“大一統(tǒng)”的主流路徑，其根本在于：它同時(shí)解決了政治可行性和經(jīng)濟(jì)合理性兩大難題。

3.1速度與靈活：新能源時(shí)代的絕對優(yōu)先級

在“快魚吃慢魚”的新能源賽道，速度遠(yuǎn)比規(guī)模重要。大重組需要“先停下來，再重新出發(fā)”；而柔性整合則允許各方“邊跑邊換胎”。

它避開了行政審批的漫長流程、地方政府的反復(fù)博弈、以及內(nèi)部人事的大規(guī)模震蕩，允許車企快速與外部的先進(jìn)技術(shù)力量（如華為、寧德）結(jié)盟。這是一種“以時(shí)間換空間”的務(wù)實(shí)策略。

3.2開放與生態(tài)：核心能力的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)汽車企業(yè)的核心能力是“制造”；新能源時(shí)代，核心能力是“整合”。

車企不再需要將所有技術(shù)都“攬入懷中”，而是要學(xué)會“開放生態(tài)”。

正如美國學(xué)者在談?wù)摦a(chǎn)業(yè)升級時(shí)所言：“一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，比一個(gè)龐大的單一巨頭更具競爭力?！比嵝哉险沁@種思維的體現(xiàn)：各家央企保持品牌和決策的獨(dú)立性，將資源集中于擅長的制造和品牌，而將技術(shù)入口開放給市場上的最強(qiáng)者。

這使得央企避免了在技術(shù)研發(fā)上與科技巨頭重復(fù)建設(shè)，將力量集中在最能發(fā)揮國資優(yōu)勢的領(lǐng)域。

3.3政治上的“零損失”與經(jīng)濟(jì)上的“高效益”

大重組的政治困境：地方政府總部外遷、企業(yè)高層話語權(quán)喪失、員工大規(guī)模失業(yè)的擔(dān)憂。

柔性整合的政治優(yōu)勢：總部不動(dòng)，稅收仍在；高管位子穩(wěn)固，只在具體項(xiàng)目上進(jìn)行合作；員工不擔(dān)心被裁。在政治上實(shí)現(xiàn)了“零損失”。

同時(shí)，它在經(jīng)濟(jì)上又是合理的。通過股權(quán)、技術(shù)聯(lián)盟的方式進(jìn)行協(xié)同，是市場化手段，避免了行政強(qiáng)制帶來的效率低下和內(nèi)部山頭林立。它讓各方在競爭中保持活力，在合作中實(shí)現(xiàn)共贏。

四、從“國家汽車集團(tuán)”到“國家汽車生態(tài)”

汽車國企的改革不會止步，整合只是時(shí)間問題。但我們應(yīng)調(diào)整對“整合”的理解。

我的判斷是：未來不會出現(xiàn)一個(gè)由三家合并而成的、形式上“大一統(tǒng)”的“國家汽車集團(tuán)”。

更可能的是形成一個(gè)“國家汽車生態(tài)”：

1.專業(yè)化整合將聚焦零部件和平臺：未來的整合不會是“三合一”的企業(yè)合并，而是在特定業(yè)務(wù)板塊的“專業(yè)化整合”。例如，三家的零部件資產(chǎn)可能率先被整合，形成一家具有國際競爭力的新公司；或共同投資一個(gè)統(tǒng)一的智能電動(dòng)車平臺。

2.柔性整合將是未來幾年的主旋律：股權(quán)合作、技術(shù)聯(lián)盟、供應(yīng)鏈協(xié)同將加速，且這種合作將是動(dòng)態(tài)的、可進(jìn)可退的。

3.最終形態(tài)是“去中心化”的協(xié)同：這個(gè)生態(tài)將以國有資本為核心骨架，以華為、寧德時(shí)代等科技巨頭為技術(shù)支撐，以比亞迪、吉利等民營企業(yè)為競爭對手和參照系。

在這個(gè)生態(tài)中，形式上，一汽、東風(fēng)、長安依然獨(dú)立，各自為政；但實(shí)質(zhì)上，它們通過資本的紐帶、技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了高度統(tǒng)一的作戰(zhàn)能力。

重組沒有停止，它只是換了一種更聰明、更務(wù)實(shí)、更適應(yīng)時(shí)代的方式。

這種“柔性整合”，或許比當(dāng)年“大一統(tǒng)”的設(shè)想，更符合中國汽車產(chǎn)業(yè)在新能源時(shí)代快速取勝的需要，也更具有“中國特色”。它將以潤物細(xì)無聲的方式，重塑整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭格局，并最終完成國家賦予國企改革的使命。

這是對市場邏輯的尊重，也是對國家戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

我們應(yīng)該將關(guān)注點(diǎn)，從喧囂的“合并傳聞”，轉(zhuǎn)移到正在悄然發(fā)生的“柔性合作”上。那才是真正的，正在改變中國汽車產(chǎn)業(yè)的力量。

——完——