做好市場追隨者。

編者按

見時(shí)代之風(fēng)，論經(jīng)營之禾。繁華的商業(yè)舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項(xiàng)目到與品牌實(shí)現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第37位訪談對象。

作者 | 曹曉晴

編輯｜童潔

頭圖來自受訪者

本期訪談對象：

江蘇君美商貿(mào)有限公司董事長余良輝

“力爭2025年公司銷售額突破6億元?！苯K君美商貿(mào)有限公司（以下簡稱：君美商貿(mào)）董事長余良輝在接受我們采訪時(shí)，充滿信心地說。

君美商貿(mào)成立于2012年，從商務(wù)男裝起步，敏銳捕捉消費(fèi)群體年輕化趨勢，于2016年轉(zhuǎn)型潮牌與戶外賽道，實(shí)現(xiàn)公司年銷售額從幾千萬躍升至1.2億的進(jìn)階突破。

截至目前，公司已經(jīng)形成了多品牌矩陣，代理20多個(gè)品牌，如：BOYLONDON、ECCO、ANN ANDELMAN、蕉下、BONLESS、伯希和、美力城、古良吉吉、BeerBro、les coq sportif、BA飾物局、SUPRA、Jeep、Orange season等；公司旗下品牌主要集中開設(shè)在江蘇、安徽等主要省市，共160多家門店。

“我是市場的追隨者，更多的還是根據(jù)市場的變化而變化?！痹谒磥?，君美商貿(mào)過往的增長，并非源于爆發(fā)式的運(yùn)氣，而在于對市場風(fēng)口期的精準(zhǔn)把握。

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與20+頭部合作

市場追隨者的敏捷與定力

品牌數(shù)讀：您如何定義君美商貿(mào)在市場中的角色？是引領(lǐng)者還是追隨者？

余良輝：我們定義自己是追尋者，追隨者。我更多的可能是（跟隨）市場變化，市場變化的主力就是消費(fèi)群體發(fā)生變化，那我們就跟著這個(gè)市場變化調(diào)整我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者品牌結(jié)構(gòu)。

品牌數(shù)讀：所以，我可以理解為，君美商貿(mào)從商務(wù)男裝果斷轉(zhuǎn)型潮牌與戶外，也是市場推動的結(jié)果嗎？

余良輝：是的。在12年到16年之間，公司實(shí)際發(fā)展比較平緩，并沒有爆發(fā)式增長，在2016年我們看到消費(fèi)群體年輕化，當(dāng)時(shí)市場主要是80后、90后主導(dǎo)，于是我們轉(zhuǎn)型潮牌賽道，正好那幾年一些國潮品牌陸續(xù)涌現(xiàn)，潮牌的影響力一直持續(xù)到現(xiàn)在。也就是2016年開始，公司銷售額從幾千萬躍升至1.2億，業(yè)績數(shù)據(jù)也印證了我們的轉(zhuǎn)變以及市場需求的轉(zhuǎn)變。

品牌數(shù)讀：您認(rèn)為，轉(zhuǎn)型后業(yè)績提升的核心因素是什么？

余良輝：一方面，潮牌更貼近年輕受眾，而且復(fù)購率高；另一方面，這些潮牌的品牌形象與華潤等商場的契合度也相對更高。

品牌數(shù)讀：商務(wù)男裝目前在當(dāng)前業(yè)務(wù)中的占比如何？為什么您當(dāng)時(shí)判斷商務(wù)男裝賽道發(fā)展局限？

余良輝：目前商務(wù)男裝在公司的占比極低。商務(wù)男裝賽道的發(fā)展局限主要源于消費(fèi)群體的變化，消費(fèi)群體從70后、80后轉(zhuǎn)向年輕人成為主力，導(dǎo)致市場萎縮。 同時(shí)，穿著場景過于局限（如僅適用于特定場合），且男性消費(fèi)頻次較低，難以適應(yīng)多元化需求。其中，一些品牌因自身基因難以轉(zhuǎn)型，消費(fèi)者對調(diào)整后的產(chǎn)品（如加入運(yùn)動或戶外元素）也不太認(rèn)可，這些綜合因素進(jìn)一步加劇了生存壓力。

品牌數(shù)讀：既然您作為市場追隨者，您覺得怎樣的追隨策略才能避免慢人一步？

余良輝：這要求我們不斷提升內(nèi)部運(yùn)營能力和數(shù)字化管理能力，建立自有的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制迭代品牌，以此強(qiáng)化動態(tài)調(diào)整能力與市場適應(yīng)力，將“追隨”從被動應(yīng)對升級為主動機(jī)制。

2

持續(xù)優(yōu)化品牌矩陣

“優(yōu)勝劣汰”的運(yùn)營內(nèi)核

品牌數(shù)讀：君美商貿(mào)代理20多個(gè)品牌，選擇品牌的核心標(biāo)準(zhǔn)是什么？

余良輝：總結(jié)下來就是“優(yōu)勝劣汰”。比如：引入線上流量高的新銳品牌（如蕉下、古良吉吉），而其中市場表現(xiàn)不好的，就會淘汰。另外，一些品牌是公司的常規(guī)品牌，也許它不算業(yè)績占比最大的品牌，但是我們判斷下來還有生存空間，我們就會持續(xù)經(jīng)營。一些新銳品牌，我們也會根據(jù)市場反應(yīng)來選擇性加入。

品牌數(shù)讀：如何判斷一個(gè)品牌是 “常青樹”還是“曇花一現(xiàn)”？

余良輝：判斷品牌是否為“常青樹”，需考察品牌的生命周期與市場包容性。品牌須具備持續(xù)迭代能力，通過產(chǎn)品研發(fā)、會員積累和運(yùn)營優(yōu)化逐步成長，而非短期爆發(fā)后迅速衰落。例如，ECCO長期存在且適應(yīng)消費(fèi)群體變化，體現(xiàn)穩(wěn)定市場表現(xiàn)。

通常來說，“常青樹”品牌復(fù)購率高、產(chǎn)品品質(zhì)門檻高，不易被模仿或替代，品牌在不同區(qū)域或項(xiàng)目中的業(yè)績也相對穩(wěn)定，例如，BOYLONDON在核心城市萎縮后，下沉市場仍保持可觀營收，體現(xiàn)了韌性。

當(dāng)然，品牌基因與消費(fèi)群體匹配度也影響我們判斷。如：美力城和伯希和定位清晰，逐步成長而非依賴開業(yè)峰值，契合長期發(fā)展邏輯。

品牌數(shù)讀：但我們了解到，君美商貿(mào)分公司曾經(jīng)聯(lián)合孵化的BA飾物局，目前表現(xiàn)并不算好，您對此有何反思？

余良輝：飾品賽道門檻低，容易被模仿，初期連帶率雖高但復(fù)購不強(qiáng)。而且，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品質(zhì)也沒有建立起足夠壁壘。同期的品牌基本已經(jīng)倒下，BA飾物局我們經(jīng)營到現(xiàn)在也只是維持基本現(xiàn)狀，不會再擴(kuò)張。

3

“1+N”策略

強(qiáng)化核心市場覆蓋力度

品牌數(shù)讀：君美商貿(mào)目前合作的20+品牌有多少家門店？主要集中在哪些城市？

余良輝：總門店數(shù)量為160多家，主要是戶外賽道。數(shù)量最多的是BOYLONDON現(xiàn)在有50家門店，BONLESS和蕉下分別有29家和25家，ECCO有17家，JEEP和ANN ANDELMAN有14家，其他品牌門店數(shù)量相對較少，多為3-5家。

門店分布主要集中在江蘇和安徽，覆蓋江蘇全省以及安徽部分城市，如合肥、蕪湖等。

品牌數(shù)讀：您在資料中有提到未來的市場規(guī)劃是“1+N”策略，這個(gè)“1+N”如何理解？

余良輝：總結(jié)來說，“1+N”策略就是聚焦核心優(yōu)質(zhì)商場渠道，通過在商場內(nèi)部署多個(gè)品牌門店，形成渠道深耕和品牌協(xié)同效應(yīng)。“1”是1個(gè)項(xiàng)目或者渠道，“N”則是部署多個(gè)品牌門店。

我們以前可能會在一個(gè)市場為一個(gè)品牌開很多店，分布在各個(gè)層級的不同商場里。但現(xiàn)在我們基于對商場的理解和判斷，篩選出優(yōu)質(zhì)商場后，在一個(gè)商場的不同樓層布局我們的品牌，形成項(xiàng)目內(nèi)的品牌矩陣。

目的是讓我們公司優(yōu)化渠道資源利用，提升開店質(zhì)量與效率，避免在低效項(xiàng)目中分散資源，同時(shí)增強(qiáng)區(qū)域市場韌性。

品牌數(shù)讀：實(shí)現(xiàn)這個(gè)市場規(guī)劃是否意味著公司需要更加完善的數(shù)字化運(yùn)營能力和團(tuán)隊(duì)管理能力？

余良輝：是的，目前我們已經(jīng)建立了良好的團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)制度，以品牌細(xì)分團(tuán)隊(duì)（如國潮團(tuán)隊(duì)、鞋子團(tuán)隊(duì)）的形式，提供產(chǎn)品專業(yè)技巧、陳列、銷售等方面的培訓(xùn)，激勵(lì)機(jī)制包括基本工資+盈利分成等，保障員工收益。

而且我們現(xiàn)在也自建私域系統(tǒng)管理會員，沉淀自己的會員體系，目前已經(jīng)擁有20多萬會員。

4

洞察代際變遷

在市場追隨中“預(yù)判”

品牌數(shù)讀：潮牌和戶外之后，您覺得下一個(gè)趨勢是什么？君美商貿(mào)在關(guān)注哪些新賽道？

余良輝：近期我們也在接觸一些新賽道，比如新合作的美力城，以及YONEX尤尼克斯、得力文創(chuàng)、高梵等。其中，美力城即將在圣誕節(jié)前開2家店，分別位于無錫大東方和蘇州萬象天地。

品牌數(shù)讀：您的資料中有顯示，我們還入局了茶飲賽道？

余良輝：這個(gè)賽道變化太快了，不是我們擅長的，也不是我們主攻的方向。更多是我兒子，想去體驗(yàn)和嘗試，目前我們K22.酸奶草莓只開少數(shù)幾家店，而且都是盈利狀態(tài)。

品牌數(shù)讀：總結(jié)來說，您覺得君美商貿(mào)要實(shí)現(xiàn)2025年6億元的目標(biāo)，最大的依仗是什么？

余良輝：最大的依仗就是我們這套動態(tài)調(diào)整的能力，不斷發(fā)現(xiàn)新銳品牌，迭代舊品牌，在優(yōu)質(zhì)的渠道里用“1+N”的模式精耕細(xì)作。我們不是賭一個(gè)風(fēng)口，而是建立一個(gè)能持續(xù)捕捉風(fēng)口的系統(tǒng)。

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