內(nèi)容來源| 本文摘編自湛廬文化/浙江科學(xué)技術(shù)出版社書籍

《為什么10倍增長比2倍更容易》

[美]丹·沙利文，本杰明·哈迪 著

責(zé)編| 柒排版| 拾零

第 9242篇深度好文：3917字 | 10 分鐘閱讀

在經(jīng)濟(jì)下行和AI沖擊的雙重壓力下，領(lǐng)導(dǎo)者們普遍陷入一種“增長焦慮”：資源投入持續(xù)加碼，工作時長不斷延伸，流程優(yōu)化無所不用其極，然而收效卻往往不盡如人意。

我們似乎被一種無形的思維范式所禁錮——認(rèn)為設(shè)定一個提升20%營收或降低10%成本的“務(wù)實(shí)”目標(biāo)，是風(fēng)險可控、成功概率更高的選擇。這種對漸進(jìn)式增長的執(zhí)著，恰恰可能是阻礙我們實(shí)現(xiàn)真正突破的認(rèn)知陷阱。

一個看似違反直覺卻極具說服力的觀點(diǎn)正挑戰(zhàn)著這一傳統(tǒng)認(rèn)知：追求10倍增長，往往比追求2倍增長更容易、更簡單、也更高效。

這一洞見并非憑空而來，它源于戰(zhàn)略教練創(chuàng)始人丹·沙利文（Dan Sullivan）數(shù)十年來對上萬名杰出企業(yè)家的觀察與指導(dǎo)，并經(jīng)組織心理學(xué)博士本杰明·哈迪（Benjamin Hardy）的學(xué)術(shù)體系打磨與深化。

它揭示了一個核心悖論：更大的雄心，反而能導(dǎo)向更清晰的路徑。

一、破解“線性思維”陷阱：

為何遠(yuǎn)大目標(biāo)更易執(zhí)行？

當(dāng)企業(yè)設(shè)定一個2倍增長的目標(biāo)時，團(tuán)隊的第一反應(yīng)通常是在現(xiàn)有模式基礎(chǔ)上做加法：延長工作時間、擴(kuò)大客戶基數(shù)、增加產(chǎn)品線、優(yōu)化現(xiàn)有流程。

這本質(zhì)上是一種“線性思維”——試圖通過雙倍的努力，在熟悉的游戲規(guī)則內(nèi)爭取翻倍的結(jié)果。然而，這條路徑充滿了“內(nèi)卷式競爭”，管理者往往陷入“做得更多、更忙、更疲憊”的循環(huán)，最終觸及由現(xiàn)有系統(tǒng)和資源所決定的天花板。

相比之下，一個10倍增長的目標(biāo)，因其遠(yuǎn)超出現(xiàn)有模式的承載能力，會迫使領(lǐng)導(dǎo)者徹底跳出原有的思維框架和行為慣性的束縛。它提出的第一個問題不再是“我們?nèi)绾胃Α?，而是“我們必須徹底改變什么？?/b>。

谷歌“登月計劃”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人阿斯特羅·特勒博士曾一針見血地指出：“如果目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)10倍增長，那么這個過程通常并不會比追求10%增長費(fèi)力100倍，但回報卻可能是100倍。有時，追求更大規(guī)模的增長反而更簡單，因?yàn)楸绕鹉阈枰戎車腥硕几斆?，轉(zhuǎn)變觀念的成本更低?！?/p>

沙利文通過一個精煉的模型闡明了其中的根本區(qū)別：

2倍增長模式：保留約80%的現(xiàn)有業(yè)務(wù)與運(yùn)營習(xí)慣，僅對剩余部分進(jìn)行局部優(yōu)化和增量努力。這是在既有路徑上的線性延伸。

10倍增長模式：舍棄約80%的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系與工作方式，將全部精力和資源聚焦于能帶來非線性回報的、至關(guān)重要的20%核心杠桿上。這是一次徹底的質(zhì)變與重構(gòu)。

換言之，10倍增長的本質(zhì)，并非“做得更多”，而是“做得更少、但更好”。它要求我們進(jìn)行戰(zhàn)略上的絕對專注，其過程反而因排除了無數(shù)干擾項(xiàng)而變得更為簡單。

二、實(shí)現(xiàn)10倍增長的五大核心杠桿

將這一顛覆性思維付諸實(shí)踐，需要一套具體的操作體系。以下是五個經(jīng)過驗(yàn)證的核心杠桿，它們共同構(gòu)成了從“2倍努力”到“10倍增長”的轉(zhuǎn)型路線圖。

杠桿一：從“如何做”到“誰來做”——關(guān)鍵思維的徹底轉(zhuǎn)變

大多數(shù)高效的管理者都善于解決問題，習(xí)慣于思考“我該如何解決這個挑戰(zhàn)？”。然而，真正實(shí)現(xiàn)10倍增長的企業(yè)家，卻將核心問題轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸罢l是解決這個問題的最佳人選？”

這一轉(zhuǎn)變的意義極為深遠(yuǎn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者沉迷于“如何做”時，他實(shí)際上將自身禁錮在執(zhí)行層，其時間和精力被大量瑣碎決策所消耗，這被稱為“決策疲勞”。

而當(dāng)他聚焦于“誰來做”時，他便上升到了組織與戰(zhàn)略層，通過識別并賦能“關(guān)鍵人”，實(shí)現(xiàn)了能力的杠桿化擴(kuò)展。

琳達(dá)的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)轉(zhuǎn)型就是一個典范。生涯初期，琳達(dá)事必躬親，從行政文書、日程安排到帶客戶看房，涵蓋了業(yè)務(wù)鏈的每一個環(huán)節(jié)。盡管勤奮，她第一年的總收入也僅有3000美元。

在參加了商業(yè)研討會后，她意識到必須改變。她毅然聘請了當(dāng)?shù)氐谝晃凰饺酥?，將占?jù)她80%時間的行政瑣事全部移交。這一舉動不僅解放了她的時間，更讓她得以全身心投入到她最擅長且價值最高的20%工作中——房產(chǎn)掛牌。

隨后，她發(fā)現(xiàn)自己在服務(wù)買家上耗費(fèi)大量時間但產(chǎn)出有限，于是又聘請了一位買家經(jīng)紀(jì)人，并與之分享傭金。

這使她能夠更專注地擴(kuò)大掛牌房源，而掛牌業(yè)務(wù)具有極強(qiáng)的杠桿效應(yīng)——一套優(yōu)質(zhì)房源的掛牌，可能吸引多個買家，帶來遠(yuǎn)超單次買家服務(wù)的回報。

通過持續(xù)應(yīng)用“誰來做”而非“如何做”的原則，琳達(dá)不斷雇用專業(yè)人才處理非核心事務(wù)，最終她的年收入從3000美元飆升至超過80萬美元，并成為所在區(qū)域最頂尖的經(jīng)紀(jì)人。

杠桿二：運(yùn)用“收獲思維”，為增長注入持續(xù)動力

在追求目標(biāo)的過程中，存在著兩種截然不同的評估模式：“差距思維”與“收獲思維”。

差距思維者習(xí)慣于用理想的、未來的狀態(tài)來衡量當(dāng)下。他們總是看到“現(xiàn)狀與目標(biāo)之間還有多大差距”，不斷告訴自己“我還不夠好”、“我們離目標(biāo)還差很遠(yuǎn)”。

這種思維雖能帶來短暫的緊迫感，但長期來看，它會持續(xù)消耗團(tuán)隊的心理能量，導(dǎo)致倦怠、挫敗感，甚至讓組織文化充滿焦慮與指責(zé)。

收獲思維者則選擇以自己為參照系，他們不斷地問：“與過去相比，我們已經(jīng)取得了哪些進(jìn)步？”“我們從這段經(jīng)歷中學(xué)到了什么？”他們將每一次挑戰(zhàn)，無論成敗，都視為獲取經(jīng)驗(yàn)、智慧與能力的“收獲”。

沙利文對此有一個生動的比喻：衡量你走了多遠(yuǎn)，不應(yīng)是盯著遠(yuǎn)方永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的地平線，而應(yīng)是回頭看你已經(jīng)走過了多少路程。

收獲思維是持續(xù)成長的信心源泉。通過定期回顧成長軌跡、記錄“收獲清單”，企業(yè)家能夠建立起一種積極的反饋循環(huán)，讓10倍增長之路成為一段充滿成就感與探索樂趣的旅程，而非永無止境的苦役。

杠桿三：鍛造“獨(dú)特才能”，從競爭紅海邁向創(chuàng)造藍(lán)海

10倍增長的本質(zhì)，并非在已有的賽道上比別人跑得更快，而是開辟一條屬于自己的新賽道。這要求個人與組織全力鍛造其“獨(dú)特才能”——即那些我們最熱愛、最擅長、且能創(chuàng)造極致價值的核心能力。

如同米開朗琪羅在回答教皇關(guān)于如何創(chuàng)造出大衛(wèi)雕像的提問時所說：“很簡單，我只是去掉了不屬于大衛(wèi)的部分?！?/p>

實(shí)現(xiàn)10倍增長的過程，就是一個持續(xù)剝離那些“不屬于大衛(wèi)的部分”的過程——放棄不具競爭力的產(chǎn)品、服務(wù)非目標(biāo)客戶、擺脫消耗精力的次要事務(wù)，從而讓核心的“獨(dú)特才能”熠熠生輝。

以滑板運(yùn)動員保羅·羅德里格斯（P-Rod）為例。當(dāng)運(yùn)動巨頭耐克向他拋出橄欖枝時，盡管機(jī)會誘人，但因合作條件中不包含他夢寐以求的簽名鞋條款，時年21歲的P-Rod毅然拒絕了。

他深知自己的“獨(dú)特才能”所蘊(yùn)含的價值，并堅持必須以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合作。最終，耐克回頭并滿足了他的要求。

至今，雙方已合作推出十余款簽名鞋，總銷量達(dá)數(shù)百萬雙。P-Rod因其對自身獨(dú)特才能的堅守，不僅贏得了商業(yè)上的成功，更徹底改變了滑板運(yùn)動的生態(tài)。

杠桿四：發(fā)起“時間革命”，以時間質(zhì)量取代時間數(shù)量

在工業(yè)時代遺留下來的時間管理范式里，我們習(xí)慣于用“工時”來衡量投入。然而，在創(chuàng)意與知識主導(dǎo)的工作中，時間的“質(zhì)”遠(yuǎn)比“量”重要。實(shí)現(xiàn)10倍增長，必須對時間的使用方式進(jìn)行一場革命。

沙利文提出了一個極具啟發(fā)性的“時間類型”模型，將時間劃分為三種截然不同的類型：

自由日：完全脫離日常運(yùn)營工作的日子，用于恢復(fù)精力、陪伴家人、戰(zhàn)略性思考與激發(fā)創(chuàng)新。這是產(chǎn)生突破性思想的溫床。

專注日：不受任何干擾，全身心投入最重要、最復(fù)雜的一項(xiàng)或兩項(xiàng)核心任務(wù)的日子。目標(biāo)是進(jìn)入“心流”狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的突破。

緩沖日：用于處理行政事務(wù)、召開會議、回復(fù)郵件、進(jìn)行準(zhǔn)備與復(fù)盤的日子。它作為“自由日”和“專注日”的支撐，確保核心工作流不受阻塞。

通過主動規(guī)劃并嚴(yán)格守護(hù)這三種時間，領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒆顚氋F的認(rèn)知資源投入到能產(chǎn)生10倍價值的活動中，從而真正實(shí)現(xiàn)“1天產(chǎn)出10天價值”。

杠桿五：開具“夢想支票”，將10倍目標(biāo)具象化為行動

為了將看似遙不可及的10倍目標(biāo)轉(zhuǎn)化為清晰的行動指南，沙利文引入了“夢想支票”這一強(qiáng)有力的工具。該工具靈感來源于演員金·凱瑞——在他成名前，曾給自己開出一張1000萬美元的“演出報酬”支票，日期署為5年后，并隨身攜帶。

在1995年，即支票日期的前夜，他因電影《阿呆與阿瓜》獲得了1000萬美元的片酬。

“夢想支票”的實(shí)踐要求企業(yè)家寫下下一個10倍增長階段所期望的收入數(shù)字——一個在當(dāng)下看來甚至有些“荒謬”的數(shù)字。然后，圍繞這個數(shù)字進(jìn)行兩方面的深度思考：

價值重構(gòu)：我需要創(chuàng)造出何種獨(dú)特的、變革性的價值，才能讓客戶或市場認(rèn)為支付這一金額是完全合理的？

能力升級：我的“獨(dú)特才能”需要達(dá)到怎樣的高度和專業(yè)化水準(zhǔn)，才能支撐起這樣的價值交付？

這個過程，本質(zhì)上是一次對自我定位和業(yè)務(wù)模式的徹底審視與重構(gòu)。它將模糊的雄心，落地為具體的能力建設(shè)路徑與價值創(chuàng)造方案。

三、擁抱一種更簡單、

更專注、更自由的增長哲學(xué)

追求10倍增長，并非倡導(dǎo)一種盲目樂觀、打雞血式的工作態(tài)度。恰恰相反，它代表了一種更為成熟、清醒和智慧的戰(zhàn)略選擇：通過極致的簡化與專注，來實(shí)現(xiàn)非線性的質(zhì)變。

它是一場關(guān)于“更少”的游戲——更少的客戶、更少的產(chǎn)品、更少的任務(wù)、更少的會議。但同時，它也是一場關(guān)于“更高”的追求——更高的價值、更深的連接、更強(qiáng)的專業(yè)壁壘、更自由的掌控感。

當(dāng)增長陷入瓶頸、團(tuán)隊陷入空轉(zhuǎn)、領(lǐng)導(dǎo)者陷入疲于奔命的泥潭時，或許正是需要我們停下來，勇敢地問自己一個沙利文式的問題：“如果我們目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)10倍增長，那么我們現(xiàn)在所做的這一切，有多少會立刻顯得無關(guān)緊要甚至荒謬可笑？”

答案，很可能就藏在被你忽略的那80%之中。10倍增長，不是奇跡，而是系統(tǒng)；不是終點(diǎn)，而是路徑；不是目標(biāo)，而是一種更高能級的生存狀態(tài)。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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