文|Tess

公眾號(hào)| Tess外貿(mào)Club（Tess_2006）

01

我越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，會(huì)做業(yè)務(wù)的人很多，但既能做好業(yè)務(wù)，又能帶好團(tuán)隊(duì)的人，鳳毛麟角。

尤其是在外貿(mào)圈，老板大多是“業(yè)務(wù)出身”，自己跑得快，習(xí)慣一個(gè)人橫沖直撞。一旦要帶人，往往就陷入一片凌亂中。

昨天在 Tess 外貿(mào) Club 的線下分享會(huì)上，Connie 讓我們見到了一個(gè)很不一樣的老板。

她從 SOHO 做起，十多年時(shí)間，從一個(gè)人打天下，到如今帶出一支十幾人的團(tuán)隊(duì)。

更重要的是，她的團(tuán)隊(duì)里，大多數(shù)都是三年以上的老員工。

在外貿(mào)行業(yè)，老員工能留下來(lái)，別的不說(shuō)，光從收入上就能說(shuō)明一些問(wèn)題：

他們的收入不會(huì)太低，日子也應(yīng)該過(guò)得比較舒心，沒有人經(jīng)常給他們氣受。

我總結(jié)了一下她在團(tuán)隊(duì)管理中展現(xiàn)出來(lái)的一些高段位做法，看似平淡，實(shí)則刀刀入骨，完美體現(xiàn)了針對(duì)人的管理哲學(xué)。

02

01 KPI不一刀切，而是因人設(shè)定。

很多外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)員的 KPI 都是統(tǒng)一設(shè)置的。

我理解這種做法，既然大家用同樣的平臺(tái)、賣同一家公司的產(chǎn)品，KPI 自然要統(tǒng)一。

但 Connie 從不搞統(tǒng)一 KPI。

她說(shuō)：

• “每個(gè)員工的能力、性格、客戶類型都不同，
  如果我用一樣的標(biāo)準(zhǔn)去考核，是對(duì)他們不公平，也會(huì)打擊積極性?！?/li>

于是，她會(huì)根據(jù)員工的具體情況設(shè)定目標(biāo)：

• 強(qiáng)在維護(hù)的，就看客戶復(fù)購(gòu)率；
• 強(qiáng)在開發(fā)的，就沖新詢盤數(shù)量與轉(zhuǎn)化率；
• 執(zhí)行力強(qiáng)但性格內(nèi)向的，就盯 CRM 跟單效率。

這樣一來(lái)，KPI 不再是員工背上的一座大山，而是可以讓他們發(fā)揮長(zhǎng)處的舒適區(qū)。

員工不內(nèi)卷，但都有清晰的努力方向。

你看，管理不是靠制度壓人，而是用理解去推動(dòng)人。

02 她花 21 天，看清新員工的優(yōu)點(diǎn)。

Connie 有一個(gè)特別的管理習(xí)慣：新人入職 21 天觀察法。

在這 21 天里，她的任務(wù)不是盯錯(cuò)，不是查勤查績(jī)效，而是每天寫下這個(gè)員工一個(gè)值得肯定的地方。

哪怕只是郵件標(biāo)題寫得清晰、
哪怕只是做圖更順了、

哪怕只是PI做得更好、

或者只是主動(dòng)幫同事打包樣品……

她說(shuō)：

• “新人剛進(jìn)公司什么都不懂，如果我天天指出他哪里不對(duì)，他會(huì)越來(lái)越怕。
  但如果我每天幫他發(fā)現(xiàn)一個(gè)長(zhǎng)處，21 天后他自己都會(huì)覺得自己‘可以’?！?/li>

不得不說(shuō)，雖然她不是學(xué)心理學(xué)的，但她真的很懂“心理安全區(qū)”的搭建。

任何時(shí)候，員工只有在一個(gè)安全、被看見、不怕犯錯(cuò)的環(huán)境下，才會(huì)愿意冒險(xiǎn)，才敢承擔(dān)，才想長(zhǎng)期留下。

03 管人的藝術(shù)。

很多老板是靠“直覺”和經(jīng)驗(yàn)管理，Connie 則不同。

她給我們展示了一整套內(nèi)部流程體系，從入職培訓(xùn)到出貨分工，從客戶管理到銷售 SOP，全鏈路、全流程閉環(huán)。

比如：

• 新人7天培訓(xùn)計(jì)劃：涵蓋產(chǎn)品、平臺(tái)、軟件、資料模板等內(nèi)容；
• 客戶分層管理機(jī)制：誰(shuí)是重點(diǎn)客戶，誰(shuí)是潛力客戶，動(dòng)態(tài)標(biāo)記；
• 投訴處理 SOP：第一時(shí)間反應(yīng) + 情緒安撫 +動(dòng)作執(zhí)行；
• 客戶問(wèn)題庫(kù)：總結(jié)各種“坑”，讓新人快速上手不恐慌；
• 崗位責(zé)任說(shuō)明書：誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，出錯(cuò)誰(shuí)兜底，有據(jù)可查；

你可以清晰看到，她用制度解決混亂、用流程降低犯錯(cuò)、用標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)自我管理能力。

這點(diǎn)，在外貿(mào) SOHO 向團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型這條路上，太重要了。

很多人就卡在這一步，永遠(yuǎn)做不出規(guī)模。

04 沒做成的單子都要復(fù)盤到底

Connie 有個(gè)習(xí)慣：復(fù)盤失敗的訂單。

她說(shuō)：

• “一個(gè)沒做成的單子更值得研究。
  因?yàn)槟悴恢老乱淮?，你還會(huì)不會(huì)犯一樣的錯(cuò)。”

她把失敗的詢盤分類為四大類：

• 個(gè)人原因：回復(fù)不及時(shí)、報(bào)價(jià)不準(zhǔn)、跟進(jìn)不到位、專業(yè)度不夠……
• 客戶原因：要求太高、交期太短、參觀完沒下單、已合作他人……
• 價(jià)格原因：客戶目標(biāo)價(jià)低于我方報(bào)價(jià) 1-2 美金 / 3-5 美金 / 5 美金以上
• 公司原因：交期長(zhǎng)、資質(zhì)不匹配、內(nèi)部響應(yīng)慢……

更重要的是：每一類原因都搭配了對(duì)應(yīng)的解決方案。

她不是復(fù)盤“誰(shuí)的責(zé)任”，而是去找我們下一步應(yīng)該如何改進(jìn)開發(fā)客戶的辦法。

這才是復(fù)盤的真正意義: 查漏補(bǔ)缺。

如此，便能讓每一次丟單，都成為下一次成交的伏筆。

05 “不放過(guò)” 客戶穩(wěn)定的老業(yè)務(wù)員

老業(yè)務(wù)員手上有訂單、有客戶，久而久之就產(chǎn)生了惰性，在開發(fā)新客戶上就很懈怠。

很多老板對(duì)老業(yè)務(wù)員的態(tài)度也是比較糾結(jié)，不敢輕易動(dòng)他們，怕他們把客戶帶走。

Connie很清楚，當(dāng)老員工開始吃老本的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力就在下滑。

久而久之，既不學(xué)習(xí)，也成不了榜樣，還會(huì)給新員工帶來(lái)‘不學(xué)也能混’的示范?！?/p>

所以，她定期組織“開發(fā)新客戶挑戰(zhàn)賽”，全員必須參加，老員工也不例外。

這場(chǎng)挑戰(zhàn)不是為了刷單量，而是為了喚醒“動(dòng)起來(lái)”的力量，讓業(yè)務(wù)員打破慣性，重新站在業(yè)務(wù)起跑線。

Connie不是那種氣場(chǎng)強(qiáng)大的“話事人型老板”，看起來(lái)很安靜，覺得自己還有很多東西不會(huì)，看起來(lái)老實(shí)巴交的，甚至有點(diǎn)不自信。

所以，她給自己取名叫“白紙”。

但一場(chǎng)分享下來(lái)，讓大家覺得她真的很有料。

她在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中不靠打雞血，而是用細(xì)節(jié)、結(jié)構(gòu)、信任和體系，一點(diǎn)點(diǎn)把SOHO發(fā)展成了一個(gè)有能力、有溫度、有自我修復(fù)力的組織。

如果你正在從 SOHO 向團(tuán)隊(duì)化過(guò)渡，
如果你已經(jīng)帶了幾個(gè)人，但混亂中找不到方向，
如果你希望你的員工不只是“為你干活”，而是“愿意一起走”

Connie 的分享，值得你去聽聽。

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