2025年的娃哈哈，成了中國(guó)家族企業(yè)研究的典型樣本。

從創(chuàng)始人宗慶后去世，到獨(dú)女宗馥莉接班，再到她被請(qǐng)下臺(tái)并遭遇全面“去宗馥莉化”，這場(chǎng)權(quán)力更迭只用了短短一年。

而在她離開之后，娃哈哈啟動(dòng)了罕見的內(nèi)部封鎖行動(dòng)：人事調(diào)整、渠道限制、商標(biāo)收回、經(jīng)銷商二選一，幾乎切斷了宗馥莉所有的退路。

此時(shí)，她的親叔叔宗澤后，又推出與她新品牌“娃小宗”同類的飲品品牌“娃小智”，宣告家族分裂正式公開化。

這場(chǎng)持續(xù)升級(jí)的沖突，不僅是一次權(quán)力交替的失敗，更揭示了家族企業(yè)在創(chuàng)始人離世后，治理體系真空的風(fēng)險(xiǎn)。

宗馥莉接任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)是在2024年8月31日。

她上任時(shí)，外界普遍認(rèn)為傳承終于落地，她是宗慶后唯一的繼承人，在公司內(nèi)部工作多年，且掌控著另一家與娃哈哈關(guān)系密切的宏勝集團(tuán)。

她的目標(biāo)也十分明確，通過產(chǎn)品年輕化、管理數(shù)字化、品牌升級(jí)，讓娃哈哈重回增長(zhǎng)。

但宗馥莉真正面對(duì)的，是一個(gè)復(fù)雜而脆弱的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

根據(jù)工商信息，娃哈哈集團(tuán)股權(quán)分散：

杭州市上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)（國(guó)資）持股約46%，宗馥莉持股約29.4%，員工持股會(huì)約占24.6%。

宗慶后時(shí)代，憑借其個(gè)人威望與執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)了三方平衡。

但當(dāng)創(chuàng)始人離世，這種人治下的平衡立刻失效。

宗馥莉雖然是宗慶后的繼承人，但并非控股股東。

她試圖推動(dòng)的改革和整合計(jì)劃，不可避免地觸動(dòng)了國(guó)資、老臣與內(nèi)部員工的利益。

更關(guān)鍵的是，娃哈哈品牌和商標(biāo)權(quán)并非她個(gè)人所有。

在集團(tuán)層面，商標(biāo)屬于公司共同資產(chǎn)，任何新品牌或資產(chǎn)轉(zhuǎn)移都需全體股東同意。

宗馥莉若要做出大規(guī)模品牌重組或資源劃轉(zhuǎn)，幾乎步步受限。

她嘗試以宏勝系為支點(diǎn)，推動(dòng)飲料業(yè)務(wù)的獨(dú)立化運(yùn)作，但這被集團(tuán)高層視作“削弱主品牌”“轉(zhuǎn)移資產(chǎn)”的信號(hào)。

矛盾自此埋下。

2025年9月12日，宗馥莉正式辭去娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)、董事、法定代表人等職務(wù)。

表面上是個(gè)人原因，實(shí)際上是權(quán)力重組的結(jié)果。

她離開后，公司迅速展開全面調(diào)整，幾乎所有她任內(nèi)建立的體系，都被清理重組。

宗馥莉時(shí)期的兩位核心高管，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人嚴(yán)學(xué)峰、人事負(fù)責(zé)人祝麗丹被調(diào)任“待定”。

這是內(nèi)部人事慣用的過渡性做法，意味著其權(quán)力被暫時(shí)凍結(jié)。

管理層普遍解讀為：“娃哈哈要重建舊體系。”

更具殺傷力的動(dòng)作出現(xiàn)在渠道端。

娃哈哈向全國(guó)經(jīng)銷商下發(fā)了“二選一”政策：

凡代理娃哈哈產(chǎn)品者，不得同時(shí)銷售宗馥莉創(chuàng)立的新品牌“娃小宗”，違者取消代理資格。

據(jù)行業(yè)媒體披露，這一政策已在浙江、安徽、湖北等地實(shí)施。部分地區(qū)經(jīng)銷商被要求簽署補(bǔ)充協(xié)議。

對(duì)飲料行業(yè)而言，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)是品牌的生命線，宗馥莉剛剛建立的渠道體系，被直接切斷。

她原先曾將桶裝水業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至宏勝集團(tuán)旗下公司迅爾城通商貿(mào)，作為獨(dú)立銷售通路。

娃哈哈隨后立即收回該業(yè)務(wù)權(quán)，重新并入集團(tuán)體系。

渠道之戰(zhàn)，成為這場(chǎng)內(nèi)部斗爭(zhēng)最實(shí)質(zhì)的攻防。

除人事、渠道外，娃哈哈還系統(tǒng)性地清理了宗馥莉時(shí)代推出的宣傳物料與品牌視覺。
廣告口號(hào)重新回歸“宗慶后精神”，營(yíng)銷素材中去掉了“新生代”“年輕化”等詞匯。

官方對(duì)外口徑強(qiáng)調(diào)“延續(xù)傳統(tǒng)”，而非改革創(chuàng)新。

短短數(shù)周內(nèi)，一個(gè)完整的權(quán)力體系被拆解。

如果說集團(tuán)內(nèi)部的封鎖是“權(quán)力行為”，那么宗澤后的出場(chǎng)，則讓事情徹底演變?yōu)榧易鍛?zhàn)爭(zhēng)。

宗澤后是宗慶后的弟弟，曾在娃哈哈體系任職多年。

在宗馥莉離職后，他創(chuàng)立了新品牌“娃小智”，并在公開場(chǎng)合表態(tài)將“與市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)”。

從產(chǎn)品類別來(lái)看，“娃小智”主攻瓶裝水、茶飲、八寶粥等，與宗馥莉的“娃小宗”幾乎完全重疊。

更引人關(guān)注的是招商策略：僅需10萬(wàn)元首批貨款，即可獲得區(qū)域獨(dú)家代理權(quán)。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，這是搶占經(jīng)銷商的低價(jià)策略。

在朋友圈流傳的發(fā)言中，宗澤后還暗諷宗馥莉“資歷尚淺，難以獨(dú)當(dāng)一面”。

宗氏家族的分裂由此公開化，侄女與叔叔在市場(chǎng)上正面交鋒。

同一時(shí)期，宗馥莉的堂弟也將上海娃哈哈飲用水公司改名為“滬小娃”，繼續(xù)在華東地區(qū)推廣瓶裝水業(yè)務(wù)。

對(duì)于消費(fèi)者而言，品牌識(shí)別度混亂，對(duì)于經(jīng)銷商而言，宗家產(chǎn)品彼此競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)空間被攤薄。

而這場(chǎng)宗氏品牌內(nèi)耗，無(wú)疑讓娃哈哈集團(tuán)的品牌資產(chǎn)進(jìn)一步受損。

面對(duì)全面封殺，宗馥莉選擇獨(dú)立突圍。

她掌控的宏勝集團(tuán)從2024年起，密集注冊(cè)“娃小宗”商標(biāo)，覆蓋飲料、食品、乳品、日化等全品類。

2025年初，她提出宏大的目標(biāo)，“娃小宗要在五年內(nèi)做到年?duì)I收300億元?！?/p>

300億意味著什么？

幾乎等同于娃哈哈集團(tuán)目前的年銷售規(guī)模。

但問題在于當(dāng)前無(wú)糖飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已高度飽和，元?dú)馍?、農(nóng)夫山泉、可口可樂等巨頭早已占據(jù)頭部份額。

宗馥莉既缺乏差異化品牌認(rèn)知，又失去了最重要的渠道網(wǎng)絡(luò)。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，“娃小宗”要達(dá)到既定目標(biāo)幾乎不可能。

它更像是一種情緒化的宣言，而非理性的商業(yè)計(jì)劃。

娃哈哈目前仍是中國(guó)飲料行業(yè)的重要玩家，但其增長(zhǎng)勢(shì)頭已明顯放緩。

據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收約279億元，同比下降3.46%。

主力產(chǎn)品AD鈣奶在華東地區(qū)銷量下滑約37%，純凈水市場(chǎng)份額從18%降至12%。

這些數(shù)字背后，是品牌信任與渠道穩(wěn)定性的雙重流失。

過去，娃哈哈代表的是“穩(wěn)健”“國(guó)民”“老牌”。

如今，消費(fèi)者更多聯(lián)想到的是“家族內(nèi)斗”“人事變動(dòng)”“品牌混亂”。

對(duì)飲料這種依賴渠道與品牌的行業(yè)而言，這種輿論印象極具殺傷力。

當(dāng)品牌的公眾形象出現(xiàn)裂縫，經(jīng)銷商信心下降，零售端自然跟著收縮。

內(nèi)部斗爭(zhēng)，最終被市場(chǎng)放大為外部危機(jī)。

宗馥莉事件不是孤例，而是中國(guó)家族企業(yè)第二代接班困境的縮影。

在宗慶后掌舵時(shí)期，娃哈哈采用典型的創(chuàng)始人集權(quán)模式：決策集中、結(jié)構(gòu)扁平、執(zhí)行高效。
但這一模式的核心依賴，也就是創(chuàng)始人威望無(wú)法復(fù)制。

宗馥莉試圖將企業(yè)從“人治”轉(zhuǎn)向“制度化”，引入更現(xiàn)代的管理體系。

但這種改革在股權(quán)分散、家族情感、利益固化的環(huán)境下，極易被抵觸。

當(dāng)改革的執(zhí)行者又缺乏足夠的控制權(quán)時(shí)，沖突幾乎不可避免。

當(dāng)初宗慶后以“娃哈哈”樹立起民族品牌典范時(shí)，外界常將其與日本的三得利、韓國(guó)的農(nóng)心并列。
但如今的娃哈哈，卻因內(nèi)部裂痕頻上新聞。

短期看，這場(chǎng)封殺讓宗馥莉失去了公司舞臺(tái)，長(zhǎng)期看，整個(gè)品牌都將承擔(dān)信任損耗的代價(jià)。

家族企業(yè)的真正挑戰(zhàn)，不在財(cái)富傳承，而在治理傳承。

創(chuàng)始人的個(gè)人權(quán)威無(wú)法制度化，而制度化的建設(shè)往往被情感羈絆拖慢。

當(dāng)“企業(yè)”與“家族”界限模糊，任何內(nèi)部沖突最終都會(huì)演化為市場(chǎng)危機(jī)。

輸?shù)牟皇亲陴ダ?，也不是娃哈哈，而是一個(gè)沒有完成現(xiàn)代化治理的中國(guó)家族企業(yè)。

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