文 ｜ 闌夕

在創(chuàng)辦新東方之前，剛剛離開北大的俞敏洪開始以免費講座的形式招生開班，首場講座的地點在學校的操場上，來了一百多個學生，沒有任何擴音設備，俞敏洪只能靠喊上完了這節(jié)試聽課。

根據(jù)他本人回憶，免費講座是一個「獲客成本極低」的招生方式，而后的一段時間，慕名而來的學生越來越多，講座規(guī)模也越辦越大，甚至一度遷到了北大電教中心里。

高客流+低成本，這意味著在新東方還只是一個想法時，俞敏洪就有很多次機會完成規(guī)?；瘮U張，只要有足夠的場地和師資。

場地好解決，師資卻成了最棘手的難題，俞敏洪曾坦言，新東方的核心競爭力就是區(qū)別于公立學校的教學方式，所以在教師選拔上尤為嚴格。

從俞敏洪身上不難看出他對于教學質(zhì)量的執(zhí)著，新東方初期的托福培訓班，聽力、口語、閱讀、語法、寫作……這些課都是由他一手包辦的，也就是說在正式成為一名企業(yè)家之前，俞敏洪的身份首先是一名「全能教師」。

很難說從如今東方甄選的身上究竟能看到多少當年新東方的影子，不過要是把教培行業(yè)的教學看作是一種產(chǎn)品的話，很明顯兩者都踏入了產(chǎn)品主義這同一條河流。

成立不到四年，東方甄選的自營品數(shù)量累計已經(jīng)超過了700個，放在以賺快錢為普遍共識的直播電商行業(yè)里，東方甄選的做法不僅十足罕見，甚至顯得有些另類。

這也再度證明了，企業(yè)是企業(yè)家最完整、最本真的具象化映射，二十年前的新東方老師們?nèi)缃裾谇邪贅I(yè)里各自耀眼，而俞敏洪的產(chǎn)品觀跨越了二十年周期，似乎從未發(fā)生過改變。

周國平曾用這樣四個字來評價俞敏洪：少年情懷。

通常來講，情懷這個詞很少能跟企業(yè)家聯(lián)系起來，人們年少時看待世界的方式，在真正進入生意場后總歸會被反復沖刷，所以商業(yè)世界里才會有那么多守著財寶逐漸變成惡龍的屠龍少年。

最危難的時刻，新東方市值一度縮水了近九成，哪怕再見過大場面的企業(yè)家，看著一磚一瓦壘起來的大廈在頃刻之間轟然倒地，都是不容易接受的。

時運巧合也好，深思熟慮也罷，東方甄選這家公司本身就是俞敏洪在絕境中主動求變的結果，從教培到直播電商，如此大的行業(yè)跨度，甚至讓俞敏洪做好了「每年虧損1億」的交學費準備。

不破不立、向死而生的勇氣固然值得學習，但彼時處于高速增長階段的直播電商，亂象和誘惑也是并駕齊驅的。

以至于東方甄選最初遭遇的最大挑戰(zhàn)，既不是漲粉慢也不是賣貨難，而是直播電商行業(yè)充斥著「形勢比人強」的刻板認知，既然沒人有自信能拿捏得住流量，不如索性把短期收益當作最重要的指標，互聯(lián)網(wǎng)沒有記憶，哪怕割完一波就跑，也不會有人認識你。

某種意義上，俞敏洪面臨著與辦學初期如出一轍的選擇，而在賺快錢與長期主義之間，他也總會毫不猶豫地擁抱后者。

如今的消費者或許已經(jīng)不記得，東方甄選在成立僅三個月后就推出了首款自營產(chǎn)品金枕榴蓮，考慮到周期問題，可以說公司組建和探索自營品，幾乎是同步進行的。

帶著另類的身份，東方甄選舍棄了直播電商最傳統(tǒng)普遍的流量打法，轉而采取了高風險的重資產(chǎn)運營模式，立足于供應鏈這個難而正確的事情上。

事實證明，直播電商的達人們或許在短期能拿捏流量，但失去了產(chǎn)品的支撐，再多的流量也都只是空中樓閣。

在直播電商的語境里，輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)是兩個相對的概念，前者代表著達人通過「刷臉」就能完成帶貨，用個人信譽做背書解決信任問題，但背后的品控把關幾乎全憑自覺。

而重資產(chǎn)不同，它更講究供應鏈的搭建，自營商品從原材料階段就要保證對賬號完全透明，怎么做出來、如何上包裝、運輸方式是什么，只有這些環(huán)節(jié)的因素都帶著高度確定性，自營的定義才可以成立。

所以在輕資產(chǎn)的模式里，廣為詬病的「震驚體」是一種不可或缺的經(jīng)營手段，用戶與賬號間建立信任需要漫長的過程，達人們只能竭盡所能的博眼球，讓用戶產(chǎn)生占便宜的心態(tài)才會有人下單，本質(zhì)上這是賺快錢的捷徑。

俞敏洪很喜歡用「大廚效應」來類比做企業(yè)，它指的是飯店不能只有一個掌勺的大廚——也就是公司核心業(yè)務不能全押在某個員工身上——否則由于極強的不可替代性，大廚與經(jīng)營者之間便會產(chǎn)生無窮盡的矛盾。

從各大內(nèi)容平臺極力弱化頭部達人存在感的進程來看，無論企業(yè)大小，雞蛋放在同一個籃子里的風險都是肉眼可見的，要知道，直播電商已經(jīng)不是一個所謂的新興產(chǎn)業(yè)了，或者說每個新產(chǎn)業(yè)都要經(jīng)歷從野蠻生長到規(guī)范化的路，最后普惠到大眾里去。

這就意味著，輕資產(chǎn)中純背書的廣告銷售模式會被逐漸擠壓出去，話語權早晚會被交到大量店播和品牌手里，搭建自營供應鏈成了一個不得不做的事情。

這也從行業(yè)角度再次驗證了俞敏洪這份判斷的準確性，得益于戰(zhàn)略上的堅定，東方甄選早于絕大多數(shù)同行提前完成了這項苦臟累活。

換句話說，流量依然很重要，但流量從哪來，以及能留下多少轉為可以復購的高價值用戶，更重要。

從財報上看，2025財年東方甄選APP貢獻的GMV從8.4%漲到了15.7%，存在感越來越強，付費會員數(shù)量也創(chuàng)下了26萬人的新高。

這些數(shù)字代表著，再用單純的「賬號」來定義東方甄選已經(jīng)不合時宜了，全網(wǎng)粉絲數(shù)量也不再是能直接衡量價值的指標，東方甄選最新的布局，在于打造一站式的生活購物平臺。

更重要的是，隨著整個行業(yè)的變化，消費者也勢必會回歸到更理性的均值，日后促成下單的最大因素不再是直播間里達人面孔的熟悉程度，而是商品本身的質(zhì)量是否足夠過硬。

很難說俞敏洪的商業(yè)理念究竟是不是超前的，幾十年前的新東方和如今的東方甄選，本質(zhì)上都是在做打磨產(chǎn)品這同一件事情，技術在變，行業(yè)在變，但這份理念卻能穿越周期實現(xiàn)復用，這在人心浮躁的時代里很是稀缺。

雖千萬人吾往矣，俞敏洪的少年情懷，體現(xiàn)在他自始至終都相信同一件事：好的產(chǎn)品，本身就有博取消費者用腳投票的能力。

只是產(chǎn)品主義這條路，走得并不容易。

作為企業(yè)家，俞敏洪對成本有著天然敏感度，從開班初期的獲客成本，到新東方成立后的師資成本，再到如今東方甄選的流量成本，每一項幾乎都捻熟于心。

如果單用算賬思維來考量東方甄選的發(fā)展，那重資產(chǎn)運營顯然是「不劃算」的，研發(fā)、供應鏈、品控、售后，每一個環(huán)節(jié)都能衍生出巨大的成本投入，稍有不慎，就會陷入既不叫好也不叫座的境地。

據(jù)了解，東方甄選光是自營品的質(zhì)量檢測每年就要投入4000萬元，更不用提全國陸續(xù)拔地而起的前置倉，這些都決定了東方甄選走的是一條知易行難的路。

俞敏洪也曾坦言自己每天都「戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰」，在輿論和品控等多重壓力下，滿是自己能不能走到對岸的擔憂。

然而東方甄選的設想一旦跑通了，就會在用戶心智上為品牌立起牢不可破的根基，就像山姆和胖東來一樣，消費者認的是品牌和產(chǎn)品，而不是誰在賣貨。

正如芒格曾如此評價Costco，「在商業(yè)世界，我們往往會發(fā)現(xiàn)，取勝的系統(tǒng)在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端」。

從新東方到東方甄選，與其說做企業(yè)姜還是老的辣，倒不如看作俞敏洪在千變?nèi)f化的商業(yè)模式里遵循了最質(zhì)樸的市場需求，別人怎么做的不重要，重要的是給消費者物有所值甚至物超所值的體驗，無論放在哪個時代都不會過時。

于是在直播電商的語境里，東方甄選的開創(chuàng)性，或許給行業(yè)提供了一條依賴流量之外的新路徑。

這也說明了，一個好企業(yè)能夠接受住時間檢驗，一名好企業(yè)家更是如此。

坦白說，教培和直播電商是風馬牛不相及的兩個行業(yè)，而俞敏洪以身入局不惜代價也要做好產(chǎn)品的價值觀，才是能不斷壘起大廈、始終如一的地基。