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在藍白交織的科技感會場中，彼得·霍金斯與吳彥群女士的思維碰撞點燃了整場活動。當(dāng)《超越高績效團隊教練》簽名本被讀者捧在掌心時，書頁間流淌的不僅是全球團隊教練鼻祖的智慧，更是一份關(guān)于組織未來的承諾。

在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，團隊早已不是 “1+1=2” 的簡單疊加。無論是面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，還是在快速迭代中掙扎的初創(chuàng)團隊，幾乎所有管理者都在被同一個問題困擾：如何讓團隊跳出 “低水平重復(fù)” 的怪圈，從 “完成任務(wù)” 的高績效，邁向 “創(chuàng)造增量” 的高價值？

如果你也在為團隊凝聚力不足、創(chuàng)新乏力、領(lǐng)導(dǎo)者角色錯位等問題焦慮，那么今天推薦的這套《超越高績效團隊教練》系列 —— 理論篇（第 4 版）與實戰(zhàn)篇（第 3 版），或許能為你提供破局的鑰匙。作為團隊教練領(lǐng)域的權(quán)威之作，兩本書一理論一實踐，如同 “左腦與右腦”，既為你搭建系統(tǒng)的認(rèn)知框架，又帶你落地真實的解決方案，堪稱團隊成長的 “百科全書”。

理論篇：搭建團隊教練的 “底層邏輯”，從認(rèn)知上突破高績效陷阱

提到 “高績效團隊”，很多人的第一反應(yīng)是 “高效完成 KPI”“超額達成目標(biāo)”。但《超越高績效團隊教練（第 4 版）》理論篇卻一針見血地指出：只追求 “高績效” 的團隊，終將陷入 “績效透支” 的困境。當(dāng)團隊把所有精力都放在短期目標(biāo)上，會忽略成員成長、文化建設(shè)與生態(tài)協(xié)同，最終在復(fù)雜環(huán)境中失去競爭力。

這本書的核心價值，就在于為讀者構(gòu)建了一套 “從高績效到高價值” 的理論體系，讓團隊成長有章可循。其中最經(jīng)典的，莫過于作為全書框架的 “5C 模型”—— 核心學(xué)習(xí)（Core Learning）、委任（Commission）、明確（Clarity）、共創(chuàng)（Co-creation）、聯(lián)結(jié)（Connection）。這五項關(guān)鍵修煉，并非孤立的步驟，而是環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)：從明確團隊的核心目標(biāo)，到授權(quán)成員發(fā)揮優(yōu)勢，再到通過共創(chuàng)解決問題、用聯(lián)結(jié)凝聚人心，最后以持續(xù)學(xué)習(xí)實現(xiàn)迭代。無論是初創(chuàng)團隊還是成熟組織，都能通過 5C 模型找到自己的 “短板”，比如很多團隊卡在 “共創(chuàng)” 環(huán)節(jié) —— 管理者習(xí)慣 “一言堂”，成員缺乏表達意愿，最終導(dǎo)致方案片面，執(zhí)行受阻。此時，5C 模型就像一面鏡子，讓問題無所遁形。

除了 5C 模型，理論篇還深入拆解了 “系統(tǒng)性團隊教練” 的實踐流程。書中提出的 “CID-CLEAR 模型”，針對不同類型的團隊（如敏捷團隊、傳統(tǒng)職能團隊）給出了差異化的教練重點：對于追求快速響應(yīng)的敏捷團隊，教練需側(cè)重 “共創(chuàng)” 與 “靈活調(diào)整”；對于強調(diào)穩(wěn)定輸出的職能團隊，則要強化 “明確” 與 “責(zé)任落地”。這種 “因材施教” 的思路，打破了傳統(tǒng)團隊管理 “一刀切” 的誤區(qū)，讓教練工作更具針對性。

值得一提的是，新版理論篇特別加入了 “數(shù)字化與 AI” 的內(nèi)容。在遠程協(xié)作成為常態(tài)的今天，如何用數(shù)字化工具提升團隊溝通效率？如何借助 AI 分析團隊行為數(shù)據(jù)，提前識別沖突風(fēng)險？這些前沿話題的加入，讓這本書不僅是 “理論指南”，更是 “應(yīng)對未來的工具箱”。

對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者而言，理論篇最具啟發(fā)意義的，莫過于 “教練型領(lǐng)導(dǎo)者” 的角色轉(zhuǎn)型。書中強調(diào)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是 “指揮者”，而是 “賦能者”，需要掌握 “傾聽 - 提問 - 反饋 - 賦能” 的核心能力。比如在團隊遇到問題時，“指揮型領(lǐng)導(dǎo)者” 會直接給出解決方案，而 “教練型領(lǐng)導(dǎo)者” 會通過提問引導(dǎo)成員思考：“我們的核心目標(biāo)是什么？當(dāng)前最大的阻礙在哪里？你有哪些可行的思路？” 這種方式不僅能激發(fā)團隊的創(chuàng)造力，更能培養(yǎng)成員的責(zé)任感，讓團隊從 “依賴領(lǐng)導(dǎo)者” 走向 “自主成長”。

實戰(zhàn)篇：用全球 30 + 案例驗證理論，讓團隊教練 “落地?zé)o難度”

如果說理論篇是 “地圖”，那么《超越高績效團隊教練實戰(zhàn)篇（第 3 版）》就是 “指南針”。這本書以 5C 模型為載體，收錄了來自全球數(shù)十個國家、不同行業(yè)的經(jīng)典案例，從日本豐田汽車的家族企業(yè)傳承，到加拿大皮爾警察局的文化變革；從英國德勤的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)，到南非空美航空的危機應(yīng)對，每一個案例都像一面 “鏡子”，讓讀者能從中看到自己團隊的影子，找到可復(fù)用的解決方案。

案例 1：豐田汽車 —— 家族企業(yè)如何用 “5C 模型” 實現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型

日本京都豐田汽車曾面臨一個典型難題：家族第三代繼承人接手企業(yè)后，如何平衡 “傳統(tǒng)經(jīng)驗” 與 “創(chuàng)新變革”，避免因管理層動蕩導(dǎo)致團隊渙散？

在教練團隊的介入下，豐田汽車以 5C 模型為框架推進轉(zhuǎn)型：首先通過 “核心學(xué)習(xí)”，組織新老管理層共同回顧企業(yè)的核心價值觀，明確 “傳承不是守舊，而是在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上創(chuàng)新”；其次通過 “委任”，將創(chuàng)新項目授權(quán)給年輕團隊，同時讓老員工擔(dān)任 “顧問”，既尊重了傳統(tǒng)，又激發(fā)了新活力；最后通過 “聯(lián)結(jié)”，定期組織跨部門溝通會，打破 “新老對立” 的壁壘。最終，豐田汽車不僅實現(xiàn)了管理層的平穩(wěn)過渡，還推出了多款符合年輕消費者需求的新產(chǎn)品，營收同比增長 15%。

這個案例讓我們看到，5C 模型并非 “空中樓閣”，而是能解決企業(yè) “傳承難題” 的實用工具。對于面臨股權(quán)變更、管理層換屆的團隊，完全可以借鑒豐田的思路：先統(tǒng)一認(rèn)知，再明確分工，最后通過聯(lián)結(jié)凝聚人心。

案例 2：加拿大皮爾警察局 —— 用 “文化變革” 賦能組織轉(zhuǎn)型

對于政府機構(gòu)而言，“官僚主義” 往往是團隊效率的天敵。加拿大皮爾警察局曾面臨員工敬業(yè)度低、公眾滿意度下滑的問題：基層警察抱怨 “上級只看指標(biāo)，不關(guān)心實際困難”，管理層則焦慮 “政策落地難，團隊執(zhí)行力差”。

教練團隊以 5C 模型中的 “明確” 與 “共創(chuàng)” 為核心，推動了一場文化變革：首先，通過問卷調(diào)查和焦點小組，明確團隊的核心矛盾 ——“目標(biāo)脫節(jié)”（管理層關(guān)注 KPI，基層關(guān)注實際工作難度）；其次，組織 “警民共創(chuàng)會”，讓警察、社區(qū)居民、管理層共同討論 “如何提升治安效率”，基層警察提出的 “社區(qū)巡邏網(wǎng)格化” 方案被采納，管理層則承諾 “減少不必要的報表，讓警察把時間用在一線”。

變革實施半年后，皮爾警察局的員工敬業(yè)度提升了 28%，公眾滿意度從 65 分升至 82 分。這個案例證明，即便是層級森嚴(yán)的組織，也能通過 “明確目標(biāo) + 共創(chuàng)解決方案” 打破壁壘，讓團隊從 “被動執(zhí)行” 走向 “主動創(chuàng)造”。

除了這些大型組織的案例，實戰(zhàn)篇還特別關(guān)注 “新晉教練常遇到的問題”。比如 “如何在遠程團隊中使用具身化技術(shù)？”“如何構(gòu)建‘團隊的團隊’文化？”（即多個小團隊協(xié)同作戰(zhàn)，避免各自為營）。書中給出的解決方案既具體又可操作：比如遠程團隊可以通過 “視頻會議中的肢體語言訓(xùn)練” 提升溝通默契；構(gòu)建 “團隊的團隊” 時，可以設(shè)定 “跨團隊共享目標(biāo)”，定期組織 “成果互通會”，讓每個小團隊都明白 “自己的工作如何影響整體目標(biāo)”。

編輯推薦中提出的幾個核心問題 ——“如何讓團隊持續(xù)學(xué)習(xí)？”“如何讓成員獲得遠超各自為營的成就？”“什么樣的團隊符合未來生態(tài)發(fā)展？”—— 在實戰(zhàn)篇的案例中都能找到答案。這些案例的共同點在于：優(yōu)秀的團隊不是 “天生的”，而是 “教練出來的”。無論是首席執(zhí)行官、團隊領(lǐng)導(dǎo)者，還是外部教練，都能從這些案例中找到適配自己場景的方法。

為什么推薦你同時閱讀這兩本書？

在團隊管理領(lǐng)域，“理論脫離實踐” 是常見的痛點：有人讀完厚厚的理論書，卻不知道如何落地；有人沉迷于碎片化的案例，卻缺乏系統(tǒng)的認(rèn)知，遇到新問題就束手無策。而《超越高績效團隊教練》系列的最大優(yōu)勢，就在于 “理論與實踐的深度融合”。

如果你是團隊領(lǐng)導(dǎo)者，理論篇能幫你搭建 “教練型領(lǐng)導(dǎo)” 的認(rèn)知框架，讓你明白 “為什么要轉(zhuǎn)型”；實戰(zhàn)篇的案例能讓你看到 “如何轉(zhuǎn)型”，比如豐田汽車的傳承經(jīng)驗、德勤的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)方法，都能直接借鑒到自己的團隊管理中。

如果你是內(nèi)部 / 外部教練，理論篇的 5C 模型和 CID-CLEAR 模型能成為你開展工作的 “工具包”，確保教練過程有邏輯、有方法；實戰(zhàn)篇的案例則能幫你拓寬視野，應(yīng)對不同行業(yè)、不同類型團隊的需求 —— 比如面對政府機構(gòu)時，可參考皮爾警察局的文化變革思路；面對快速變化的企業(yè)時，可借鑒南非空美航空的危機應(yīng)對策略。

如果你是組織發(fā)展從業(yè)者，這兩本書能幫你從 “全局視角” 看待團隊成長：理論篇強調(diào)的 “生態(tài)系統(tǒng)性團隊教練”，讓你明白團隊不是孤立的，需要與組織生態(tài)協(xié)同進化；實戰(zhàn)篇中不同行業(yè)的案例，則能為你提供 “跨行業(yè)借鑒” 的靈感，比如將醫(yī)療行業(yè)的 “協(xié)作文化” 引入金融科技公司。

在這個 “個體價值覺醒” 與 “組織復(fù)雜度提升” 的時代，團隊的競爭力早已不是 “個體能力的總和”，而是 “系統(tǒng)協(xié)同的能力”。《超越高績效團隊教練》理論篇（第 4 版）與實戰(zhàn)篇（第 3 版），就像兩把鑰匙：一把幫你打開 “認(rèn)知之門”，明白團隊從高績效到高價值的底層邏輯；另一把幫你打開 “行動之門”，用真實案例驗證方法，讓團隊成長不再 “紙上談兵”。

如果你想讓自己的團隊跳出 “內(nèi)卷”，在復(fù)雜環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)成長，那么這套書，值得你反復(fù)閱讀、實踐、復(fù)盤。畢竟，優(yōu)秀的團隊不是天生的，而是 “教練” 出來的 —— 而你的第一步，就是從掌握正確的方法開始。

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