半年報之后，華帝三季度毛利率同比再次出現(xiàn)了增長。

10月27日，華帝股份發(fā)布2025年三季報。報告顯示，公司前三季度營業(yè)收入41.58億元，實現(xiàn)歸母凈利潤3.56億元。值得一提的是，毛利率再次成為“亮點”，前三季度毛利率為43.29%，同比上升2.79個百分點，從單季度指標來看，2025年第三季度毛利率為42.79%，同比上升2.68個百分點。

從過去三個季度來看，這是一場可持續(xù)的“接力增長”：一季度毛利率同比上升了0.25%，上半年同比上升了2.86%，前三季度則同比上升了2.79%。放在競爭加劇，增速放緩，價格戰(zhàn)頻發(fā)的廚電行業(yè)來看，這樣的增速并不常見。

而在其背后，則是一套以產品為“基”，渠道為“翼”的核心戰(zhàn)略。但是，在更深層次里，是華帝對用戶價值的前瞻性布局，是線下渠道的深度耕耘。

抓住“價值重排”

很多人都不理解，華帝新品發(fā)布會為何總選在敦煌莫高窟、云南彌勒、洛陽應天門、襄陽花萼相輝樓等這些擁有歷史文化底蘊的地方；同樣有很多人不能理解，華帝的內容營銷為何玩的是國漫、短劇和快閃？甚至在線下開起了“演唱會”。

這一切背后皆是因為消費者“變了”。

劉潤在2025年度演講中說，消費者內心對商品的價值判斷標準已經發(fā)生重構，不再是單純的消費升級或降級，而是同一個人在不同品類中呈現(xiàn)該省省該花花的特征——對生存必需的功能型產品精打細算，對能滿足情感需求的意義型產品愿意投入。

換句話說，當我們陷在傳統(tǒng)思維中只懂得比拼性能參數(shù)時，那么迎來的多半是“價格競爭”，當我們在好產品基礎之上，開始為用戶提供情緒價值的時候，那么等待我們的就是“價值競爭”。

這是典型的“小我主義”的崛起，用戶不再渴望被教育，而是渴望被理解，鐘情于真實可感的生活切片。他們更關心的是：是否“懂我的情緒”，是否“能治愈我這一刻的焦慮”。

最為典型的例子就是“美肌浴燃氣熱水器”的推廣和營銷。

年初，在襄陽花萼相輝樓，為了配合GW6i美肌浴燃氣熱水器的發(fā)布，華帝特邀《甄嬛傳》中“祺貴人”的扮演者唐藝昕到場。她身著華服、以“貴妃”之姿驚艷亮相，并現(xiàn)場分享個人護膚心得時，不僅讓“貴妃出浴”IP從概念落地為具象場景，更將產品功能、國風場景與經典IP 深度綁定，形成了極具記憶點的發(fā)布畫面。

隨后，華帝從“貴妃出浴”這一經典典故汲取靈感，攜手《長安三萬里》《白蛇系列》國漫團隊，共創(chuàng)楊貴妃數(shù)字人IP，并在抖音平臺上線定制短劇《貴妃雙魂契約》，劇中展示了女主使用美肌浴熱水器沐浴的場景，通過角色的體驗和感受，具象化地印證了產品作為“護膚輔助神器”具有的美膚功效。

在整個過程中，華帝清晰地傳遞出了要在每日沐浴儀式中“珍視自我”的生活哲學，將美肌浴熱水器的“護膚輔助神器”價值成功錨定在消費者心智中，實現(xiàn)了品牌與消費者的深度連接。

而這種“溝通方式”變化的背后，是華帝成功在4000元以上高端熱水器市場實現(xiàn)了突破；是2025年上半年，華帝燃氣熱水器戰(zhàn)略品銷量及銷售額同比增長63.69%和74.69%。

回到廚房，這種“價值重構”則從“做飯功能區(qū)”變成了“承載情感交流的核心空間”，華帝提供的是“更智能的烹飪體驗、更健康的飲食管理以及更具質感的場景設計”。在這一策略的驅動下，2025年上半年，華帝核心品類毛利率全面得到了提升，其中煙機、灶具、熱水器品類毛利率分別同比增長3.36%、3.60%與1.21%。

正是這種對于“用戶價值”的前瞻性布局，讓華帝從“說教”轉向“對話”，從“崇高”回歸“共情”，從“仰望”變成“平視”，成為用戶身邊一個懂情緒、有溫度、能共鳴的陪伴者。

“重構”線下體驗

沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO朱曉靜曾強調，中國消費者的行為已發(fā)生根本性轉變。他們變得更加理性，對品質感、價值感、體驗感的極致追求前所未有。這種消費者需求的變化，既是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，更是巨大的機會。

假如說產品的底層邏輯是“品質感”，與用戶共鳴是“價值綁定”，那么極致的體驗感對應的就是“線下場景”。

這也是貫穿2025年華帝渠道戰(zhàn)略的核心一環(huán)。

上半年，短劇《貴妃雙魂契約》在抖音熱播期間，華帝同步在線下發(fā)起城市快閃與音樂節(jié)活動?；顒蝇F(xiàn)場特別設置“體驗區(qū)”和“互動區(qū)”，通過沉浸式互動，既讓消費者親身感受美肌浴熱水器的實際功效，也深度傳遞了產品“以水養(yǎng)膚”的核心價值主張。

進入三季度，借著行業(yè)首部AI短劇《灶火紀：2079的文明回聲》的出圈，華帝則接連在太原、重慶開起了“演唱會”，并錨定Z世代，將“華帝之夜”打造成了一個有溫度、有共鳴的活動IP。

山姆模式之所以在中國成功，是因為其提供的優(yōu)質產品、良好體驗以及與用戶建立的深度信任關系；而京東MALL的成功同樣源于其沉浸式科技體驗場景，以及年輕客群精準運營等。

華帝的路徑“如出一轍”：快閃活動也好，音樂節(jié)也罷，他們是流量的入口，而現(xiàn)場的體驗和互動則為“場景落地”提供了舞臺。這場始于品牌與用戶的活動，早已成為華帝連接用戶、激活市場、傳遞價值主張的核心載體。

有了“流量”，如何轉化呢？

一方面，華帝通過新業(yè)態(tài)融合店、旗艦店、零售終端以及與大型連鎖賣場等線下網(wǎng)路渠道構建了“蓄水池”，以此來服務全國各地的消費者。從數(shù)據(jù)上來看，2025年上半年，華帝在京東、天貓、蘇寧、五星等平臺渠道累計新建店1000余家，其中新建大店超過100家，覆蓋率持續(xù)攀升。

另一方面，華帝打出了“終端形象升級+動銷+深化門店拜訪+零售轉型”等一系列組合拳，激發(fā)渠道增長動力。僅2025年上半年，華帝就在全國26個省市開展了近2000場千店聯(lián)動大促系列活動。

從結果上來看，2025年上半年，華帝線下渠道毛利率達到了45.89%，同比增長6.83%，新零售渠道毛利率達41.51%，實現(xiàn)顯著增長。

過去三年，有人將華帝營收的穩(wěn)步增長和毛利率的持續(xù)提升歸結為：高舉高打的品牌策略、差異化的產品創(chuàng)新、多維度的渠道轉型和建設，甚至高效的供應鏈體系。

對，但不完全對。在增量時代，這些策略毫無疑問“事半功倍”，但是進入存量市場之后，就會存在諸多不確定性，特別是消費場景和消費趨勢的變化，又在無形中放大了這些“不確定因素”，這也是外資家電品牌在中國市場競爭力下降的底層邏輯。

而放在華帝身上，之所以百試不爽，是因為華帝長期和消費者“玩在一起”：回歸消費者真實需求，持續(xù)創(chuàng)造價值，贏得長久信任。

就像海平面上的冰山，永遠只有可見的一角，既看得見，也摸得著。但我們往往忽略，支撐這一角的，是海平面之下更龐大、更隱秘，卻真正決定其重量的部分。