企業(yè)免費(fèi)學(xué)習(xí)胖東來的日子，結(jié)束了。

最近，胖東來宣布“開班授課”。形式有三種，3小時的個人分享交流50萬元/次；高端研學(xué)100萬元/人，每年僅招收10位企業(yè)家；企業(yè)參訪每人2萬元，每月開放兩次，而且不是給錢就能進(jìn)，還得審核資質(zhì)。

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這兩年，國內(nèi)零售業(yè)學(xué)習(xí)胖東來幾乎成為一種“政治正確”。胖東來也主動幫扶了不少企業(yè)，效果卻不盡如人意。早在2024年9月，胖東來創(chuàng)始人于東來就宣布暫停對新企業(yè)的幫扶。

曾經(jīng)的新零售標(biāo)桿永輝超市，可以說是胖東來最有名，也最忠實的“學(xué)生”。2024年，陷入業(yè)績低谷的永輝超市主動尋求胖東來的幫扶。當(dāng)年6月，永輝全國首家胖東來模式調(diào)改店在鄭州開業(yè)�，F(xiàn)在，永輝“胖改店”已經(jīng)超過200家。

永輝首家胖改店——鄭州信萬廣場店開業(yè)已經(jīng)一年多。

今年6月第100家胖改店開業(yè)后，永輝超市在內(nèi)部信中提到：這不僅僅是一次經(jīng)營模式的優(yōu)化，更是一場觸及靈魂的服務(wù)理念重塑與團(tuán)隊文化的深度覺醒。

是否真正觸及靈魂我們不得而知，但從永輝披露的財報看，調(diào)改還沒有扭轉(zhuǎn)業(yè)績——2025年上半年財報顯示，永輝超市凈虧損2.41億元，扣除非經(jīng)常性損益的凈虧損達(dá)到8.02億元。

除了永輝，物美集團(tuán)也在積極學(xué)習(xí)胖東來。今年3月，物美首家胖改店在北京開業(yè)后，其“胖改”戰(zhàn)略開始加速推進(jìn)。

在零售業(yè)整體陷入轉(zhuǎn)型尷尬期的當(dāng)下，胖東來一騎絕塵的業(yè)績和一呼百應(yīng)的品牌效應(yīng)，讓很多企業(yè)望其項背。學(xué)習(xí)胖東來也成了一些企業(yè)的“出路”。

前段時間的2025中國超市調(diào)改大會上，于東來透露胖東來目前沒有一分錢貸款，賬上資金高達(dá)41億元。截至2025年10月13日，胖東來集團(tuán)銷售額已超184億元。

這些數(shù)字再一次震驚了市場。震驚之余，學(xué)習(xí)胖東來的企業(yè)們也都紛紛加快了步伐。但高額的成本、變形的服務(wù)、遲遲不見好轉(zhuǎn)的財報數(shù)字，也無時無刻不在困擾它們。

學(xué)習(xí)胖東來沒錯，可到底怎么學(xué)，才能讓這場零售業(yè)的集體自救，不論為一場“表演”？我們實地探訪了胖東來以及永輝胖改店，并與物美胖改店的負(fù)責(zé)人許麗娜對談，試圖找到答案。

服務(wù)可以照搬，但體驗難以復(fù)制

提起胖東來，最為人津津樂道的就是它倡導(dǎo)的“自由與愛“價值觀。走進(jìn)胖東來超市，消費(fèi)者可以從各個細(xì)節(jié)體會到“以人為本、顧客至上”的具象化。

鮮切水果4小時打折，8小時報損。幾乎每個品類的商品都會標(biāo)注使用方法、保存方式。水果區(qū)針對嬰兒食用水果的提示精確到月份，奶粉區(qū)也提供了相當(dāng)詳細(xì)的沖調(diào)步驟。

洗手池區(qū)域提供直飲水、發(fā)繩、護(hù)手霜。智能化的洗手間實時顯示空位和環(huán)境情況。微波爐加熱區(qū)域會提示各種食材的加熱標(biāo)準(zhǔn)，并為有寄件需求的顧客細(xì)心整理了快遞信息。

胖東來不僅教顧客怎么選商品，還直接提示合成牛排、整切牛排、原切牛排的差別，避免商家的文字游戲誤導(dǎo)消費(fèi)者。如果對質(zhì)量不滿意，可以無條件退換貨，哪怕商品已經(jīng)拆開使用。

這些細(xì)節(jié)，組成了顧客反復(fù)光顧的理由，也讓胖東來的單店銷售創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄。2024年，胖東來單店年均銷售額高達(dá)11.3億元。光是許昌時代廣場店，年銷售額就達(dá)到44.14億元，坪效是行業(yè)均值的3倍以上。

胖東來的服務(wù)也是學(xué)徒們的學(xué)習(xí)重點(diǎn)。永輝超市在內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)，要讓顧客從“滿意”到“感動”，最重要的途徑就是學(xué)習(xí)胖東來的文化。

如果你逛過永輝胖改店，不難發(fā)現(xiàn)它與胖東來超市有諸多相似之處。無論是門口的標(biāo)語，鮮切水果的擺放，還是洗手臺的設(shè)置，都幾乎是從胖東來1:1照搬而來的。

但只要仔細(xì)觀察，就會發(fā)現(xiàn)細(xì)微處的不同。比如洗手臺的水漬無人清理，杯子拿完沒有及時補(bǔ)貨。而這些情況在胖東來幾乎不會發(fā)生。

形似而神散，是胖東來學(xué)徒們普遍面臨的難題。照搬硬件設(shè)施容易，但價值觀的傳遞是在動態(tài)的服務(wù)中實現(xiàn)的。極致的流程管理能力，充分調(diào)動員工的積極性和主動性才是關(guān)鍵。

物美胖改負(fù)責(zé)人許麗娜告訴我，他們初期也照搬了胖東來的所有服務(wù)項目，包括提供血壓計、微波爐食品加熱、直飲水、寵物寄存箱等等，生鮮區(qū)域增加試吃，冷凍商品提供手套和冰塊。為了讓顧客更自在地逛超市，物美還取消了強(qiáng)制動線，并把貨架的高度降到了1.6米，防止阻擋視線。

但調(diào)改店開業(yè)第一天，問題就出現(xiàn)了。由于初期客流較大，洗手臺區(qū)域物品和茶飲、一次性紙杯的補(bǔ)貨速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上消耗速度。第三天，物美在復(fù)盤會上找到癥結(jié)：員工永遠(yuǎn)是看到?jīng)]水了才想到要補(bǔ)。唯一的解決辦法就是把動作前置，在所有物品還剩1/3的時候就著手準(zhǔn)備換新，并且每個點(diǎn)位都責(zé)任到人。

“讓員工眼里有活，并且主動去做，問題就解決了，”許麗娜總結(jié)道，“服務(wù)是學(xué)回來了，怎么長期貫徹下去才是關(guān)鍵�！蹦壳�，物美已經(jīng)將這些細(xì)節(jié)安排制作成標(biāo)準(zhǔn)化流程，剩下的難題，就是長期將這套標(biāo)準(zhǔn)一絲不茍地執(zhí)行下去。否則，學(xué)到的服務(wù)項目不會成為加分項，反而會因為服務(wù)沒到位給顧客帶來不好的體驗，變成減分項。

還有一個不容忽視的重點(diǎn)是，胖東來的服務(wù)質(zhì)量是建立在員工幸福感的基礎(chǔ)之上的。它依靠的不僅是制度，更是員工對企業(yè)價值觀發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同。這也是為什么，就算把胖東來超市的所有商品、設(shè)備、服務(wù)1:1復(fù)刻，也未必奏效。顧客只要在超市里停留10分鐘，就能感知到差別。

為了從根源上充分調(diào)動員工主動性，包括永輝超市和物美集團(tuán)在內(nèi)的許多零售企業(yè)，也將胖東來的員工福利視為學(xué)習(xí)重點(diǎn)。

先賺錢，還是先分錢？

永輝超市認(rèn)為，學(xué)習(xí)胖東來模式的核心在于激活團(tuán)隊，讓員工從“要我做”到“我要做”。 而激活團(tuán)隊的核心，就在于高福利。

據(jù)胖東來官方數(shù)據(jù)，2025年1-7月，胖東來的人員流失率僅為 0.94%。如此穩(wěn)固的團(tuán)隊背后，離不開高福利帶來的凝聚力。

胖東來的高福利包括高薪資、長假期、專項補(bǔ)償和全面關(guān)懷，是一個完整的體系。2024年，胖東來員工平均月收入超9000元。員工每周工作不超過36小時，擁有30-40天年假，另加10天“自由假”。對員工尊嚴(yán)和個人生活的尊重也體現(xiàn)在制度里。比如專項“委屈獎”補(bǔ)償，員工被無故指責(zé)補(bǔ)償5000元以上，被辱罵補(bǔ)償10000元以上。給收銀員配座椅，高溫崗位配“空調(diào)服”、冷飲和防暑藥品等等。

在當(dāng)下的職場環(huán)境里，這些福利讓胖東來成為了打工人的精神烏托邦。但對于胖東來的學(xué)徒們而言，哪怕明知高福利的好處，卻很少有企業(yè)會像學(xué)習(xí)服務(wù)那樣照搬。因為成本實在太高。

胖東來的高福利和高效益已經(jīng)形成了良性循環(huán)，但學(xué)習(xí)胖東來的企業(yè)，鮮有能支撐投入的現(xiàn)金流。哪怕有，也需要管理層真正下定決心愿意分錢�？蓮墓胖两瘢尲鹊美嬲咄苿幼兏�，從來不是件容易的事。

對于員工福利的學(xué)習(xí)，物美胖改負(fù)責(zé)人許麗娜坦言：“我們量力而行�！�

為了提升員工幸福感，物美提高了員工最低工資，也相應(yīng)提升了對學(xué)歷、年齡的要求。北京普通員工工資6000元起步，年底還會根據(jù)利潤發(fā)放獎金。上班時間從早上8點(diǎn)延遲到9點(diǎn)半，年假10天起步，每天提供至少一頓員工餐。

這些動作在短期內(nèi)勢必會增加物美集團(tuán)的成本。說白了，任何一家企業(yè)決定胖改，最終目的都是為了掙錢。但調(diào)改需要花錢，花多少、怎么花、花多久，時時刻刻困擾著胖改的企業(yè)。

物美也不例外。“把利潤分給員工的前提是我們有利潤。現(xiàn)在最大的問題是我們不能保證能掙錢。”為了解決這個疑惑，許麗娜特地去請教了于東來。得到的回答是：“你們先別考慮這些，就大膽去做。員工的幸福感提升了，顧客服務(wù)做好了，就會有不斷的復(fù)購，利潤自然會好�！�

作為學(xué)習(xí)胖動來的先驅(qū)，永輝超市同樣積極學(xué)習(xí)胖東來的員工福利制度。包括優(yōu)化員工薪酬結(jié)構(gòu)，通過“利潤共享”機(jī)制讓員工參與企業(yè)成長。今年一季度，41家開業(yè)滿3個月的“穩(wěn)態(tài)調(diào)改店”累計向門店一線員工發(fā)放獎金與分紅2634萬元。

此外，永輝還成立“工匠計劃”，目標(biāo)培養(yǎng)“萬名技工”專業(yè)隊伍，并推動高級技工及教練崗位人員逐步實現(xiàn)“萬元薪酬”，并啟動核心人才培養(yǎng)項目“全國調(diào)改店長精英班”。

但員工福利到不到位，員工本人最有發(fā)言權(quán)。我們采訪了幾位永輝胖改店的員工，發(fā)現(xiàn)他們對福利并不滿意。

陳明原本是奔著宣傳的高時薪進(jìn)入永輝超市工作。但入職后發(fā)現(xiàn)想要拿到錢并不容易。永輝調(diào)改店為了提升服務(wù)質(zhì)量，給員工立了許多規(guī)矩和懲罰制度。比如用五色卡考核績效，稍不留神就會被扣分。而扣分就意味著扣績效。承諾的8小時工作制也沒能實現(xiàn)，幾乎每天加班1-2小時，請假也很難通過。

“怎么改也還是資本家”。陳明說。

或許是太容易陷入吃力不討好的困境，也難以平衡成本和收益，目前永輝已經(jīng)不再強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)胖東來的“好服務(wù)”。今年4月前后，永輝調(diào)整了學(xué)習(xí)策略，在商品供應(yīng)鏈、賣場陳設(shè)等方向繼續(xù)跟進(jìn)胖東來。

永輝超市的貨架上擺著于東來隨筆及講話摘要集

做胖東來商品的搬運(yùn)工，然后呢？

永輝對胖東來在商品方面的學(xué)習(xí)，主要有三個方向：聚焦核心品類，嚴(yán)控品質(zhì)與價格，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。

在永輝看來，這是一場更加“觸及本質(zhì)”的學(xué)習(xí)。

這個月舉辦的新品發(fā)布會上，永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平表示，永輝超市正推動“一場徹底的商品中心化變革”，目標(biāo)在三年內(nèi)鎖定200個核心戰(zhàn)略伙伴，打造100個億元級大單品。

在新開業(yè)的15家永輝胖改門店中，我們也能發(fā)現(xiàn)無論是商品品類、價格還是貨架設(shè)置，都與胖東來無限趨同。

生鮮熟食區(qū)乍一看仿佛誤入胖東來，紅腸、炸雞等商品賣相一模一樣，仔細(xì)看商標(biāo)才發(fā)現(xiàn)是永輝的。永輝開發(fā)的自有品牌，諸如果汁、酵素洗衣液等等，也與胖東來極為相似。

永輝超市每家店都會設(shè)置一個胖東來自有品牌專區(qū)，這也是各個門店人氣最旺的區(qū)域。永輝會在旁邊搭配放上自有商品，以及會員二維碼。

胖東來的學(xué)徒們都不約而同地意識到，商品才是品質(zhì)最重要的載體。物美也不例外，據(jù)許麗娜介紹，胖東來的供應(yīng)鏈和商品結(jié)構(gòu)，是學(xué)習(xí)的重中之重。她稱胖東來的供應(yīng)鏈車間標(biāo)準(zhǔn)化和潔凈程度“令人震撼”，而這本應(yīng)是這個行業(yè)“該有的樣子”。

商品結(jié)構(gòu)方面，物美遵循“減少數(shù)量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)”的原則，淘汰銷量低的商品，增加需求大的品類。調(diào)改之后，物美胖改店的SKU已經(jīng)覆蓋胖東來商品結(jié)構(gòu)的80%，上新率達(dá)到70%。

供應(yīng)鏈方面，物美傾向選擇胖東來同款供應(yīng)商，或者是胖東來推薦的供應(yīng)商，評估考核后納入自身的供應(yīng)鏈體系。變化最明顯的，就是生鮮供應(yīng)鏈。

物美“胖改”的核心突破之一，就是建立“產(chǎn)地直采+當(dāng)日達(dá)”機(jī)制。葉菜來自合作市場凌晨采買，鮮肉由定點(diǎn)廠商清晨直供，水產(chǎn)則通過冷鏈專車72小時內(nèi)從漁港運(yùn)抵門店，全程溫控不超過4℃。為了讓顧客更直觀地感受到“新鮮”，每個貨架都清晰標(biāo)注了產(chǎn)品產(chǎn)地、儲存建議、包裝與保質(zhì)期等信息，后廚的處理過程也高度透明化。

由于胖東來目前仍未在河南以外的省市開店，各家胖改店與胖東來高度相似的商品，的確能吸引一波“慕名而來”的客流。而引入胖東來的自有商品，更是一條沖業(yè)績的“捷徑”。但這條捷徑的代價是，愈發(fā)模糊超市本身的定位和形象，讓自己變成一家“胖東來代購店”。真正的學(xué)習(xí)不是模仿照搬，而是真正強(qiáng)化自身的商品力，即便沒有胖東來的商品，也能持續(xù)吸引客流。

當(dāng)我們和許麗娜探討這個問題時，她直言：“這是我們學(xué)習(xí)胖東來第一天就想到的事�！睘榱吮苊庾兂伞芭謻|來代購店”，物美在引入胖東來自有商品時就設(shè)置了一條“安全線”。實際上，物美引進(jìn)了胖東來的68個單品，銷售額占總量的10%-15%。

對于物美而言，胖東來的商品更多起到“引流”作用，而想要留住顧客，則需要更扎實的“內(nèi)功”：成熟的自有品牌體系，以及對胖東來商品的本土化改造。比如胖東來的熟食口味偏咸，以鹵味為主。但在北京，醬肉和烤制品更受歡迎。物美在北京胖改店就做了相應(yīng)調(diào)整，引進(jìn)更符合北京消費(fèi)者的烤鴨等等。

再比如啤酒這個品類，物美就以自有品牌替代了胖東來的商品。物美圍繞當(dāng)下年輕人的喜好和潮流趨勢，開發(fā)了山楂、青檸、綠茶等新口味啤酒，都成為胖改店的明星單品。

真正的學(xué)習(xí)不是做胖東來商品的“搬運(yùn)工”，而是掌握商品背后的研發(fā)思路和方法。在這條路上，無論是永輝、物美還是其他學(xué)徒們，都難免走過彎路。

即時效果與短期陣痛

無論以哪種形式調(diào)改，最終都逃不過對于結(jié)果的拷問。目前來看，胖改對于與各家超市的客流和短期業(yè)績都有較強(qiáng)的刺激效果。

物美胖改店日均的銷售和客流量相比改造前都提升了50%到300%不等。其中熟食、烘焙、水果、蔬菜、肉品等生鮮類商品改造效果最好，占到整體銷售的60%左右。物美原本計劃今年調(diào)改30家門店，但看到效果后，迅速將目標(biāo)調(diào)整至100家。

物美表示，通過調(diào)改，門店成功吸引并喚醒了大批消費(fèi)意愿較低的顧客。以物美學(xué)清路店的數(shù)據(jù)為例，在黏性較高的顧客中，老顧客占據(jù)了30%，其余顧客的構(gòu)成則來自新用戶的增長。

調(diào)改后的物美超市客流增長明顯

而永輝早已在今年6月實現(xiàn)了調(diào)改100家店的目標(biāo)。其胖改首店開業(yè)當(dāng)天銷售額188萬元，是調(diào)改之前平均日銷的13.9倍。今年1月的胖改“旗艦店”開業(yè)當(dāng)天日銷售額超300萬元，同比增長585%。

但問題是，這樣的數(shù)據(jù)能維持多久？至少目前從永輝的財報來看，仍然沒有擺脫虧損和門店減少的局面。CEO王守誠也坦言：“永輝超市今年的經(jīng)營水平剛剛回到10年前�！�

永輝將虧損原因歸因于“轉(zhuǎn)型陣痛”。2025年上半年，永輝共調(diào)改開業(yè)93家門店。每家門店有需要經(jīng)歷歇業(yè)裝修、新設(shè)備投入、舊資產(chǎn)報廢、重開業(yè)支出、人員技能爬坡等必要過程。每個環(huán)節(jié)都意味著成本支出。再加上關(guān)閉227家長期虧損的門店產(chǎn)生的賠償、報廢等成本，更加不堪重負(fù)。

而在今年以前，永輝已經(jīng)經(jīng)歷了連續(xù)長達(dá)四年的虧損期，累計虧損高達(dá)約95億元。想要扭虧，并非短期能實現(xiàn)。

更殘酷的現(xiàn)實是，永輝的調(diào)改門店在消費(fèi)者端“差評不斷”。

有消費(fèi)者反映，在永輝胖改店看到腐爛的水果，試吃處找不到人。逛了半天沒有一件想買的商品。想給生鮮打氧，被告知打氧機(jī)壞了。同一時間買的兩個面包，有一個是不新鮮的�！爸皇潜砻嫦嗨�，細(xì)節(jié)處的體驗感根本不一樣�！薄安皇菐劈c(diǎn)洗漱用品就叫‘胖東來’了。”還有消費(fèi)者表示，胖改后到永輝不賣散裝蔬菜和雞蛋，變成了“高攀不起的樣子”。

有意思的是，哪怕消費(fèi)者對永輝充滿怨言，但還是有很多人希望它不要關(guān)店，因為在他們所在的城市，“沒有比永輝更好的選擇了”。

這不禁讓我們思考，為什么兩家表面看上去已經(jīng)如此相似的超市，得到的評價卻如此兩極分化？胖東來模式的本質(zhì)到底是什么？

別讓自救，淪為一場表演

今年的中國超市周活動上，永輝高管在演講中高調(diào)曬出調(diào)改后的毛利率數(shù)據(jù)。卻被于東來當(dāng)場打斷，并發(fā)出靈魂拷問：“調(diào)改店月賺200萬，為什么不給員工漲工資？”

這個問題將永輝推上了輿論的風(fēng)口浪尖，也暴露了兩家企業(yè)經(jīng)營理念的本質(zhì)差別。

企業(yè)為了賺更多錢無可厚非。但不要忘了，胖東來的成功，是建立在兼顧企業(yè)盈利和顧客、員工、供應(yīng)商等多方利益的基礎(chǔ)之上的。這與我們過去習(xí)以為常的，追求快速規(guī)模、效率的商業(yè)模式是相悖的。為此，胖東來一定程度上主動放棄了對規(guī)模的追求。

胖東來對外擴(kuò)張始終保持克制，因為它清楚地認(rèn)識到自己的短板——無論是商品、服務(wù)還是員工福利，執(zhí)行成本都太高，很難批量復(fù)制。

可學(xué)習(xí)胖東來的企業(yè)，大多已經(jīng)經(jīng)歷了規(guī)模化擴(kuò)張的階段，并且駐扎在成本更高的一線城市。它們的需求，就是盡可能快地復(fù)制胖東來模式。這個矛盾，也是導(dǎo)致學(xué)習(xí)模式走偏的根本原因。

永輝算過一筆賬，調(diào)改一家門店平均要花約1878萬元。是著急把這筆錢賺回來，還是徹底改變經(jīng)營方式，在消費(fèi)者心中留個好印象？孰輕孰重，在永輝以后的動作里自見分曉。

隨著調(diào)改深入，物美內(nèi)部已經(jīng)將考核指標(biāo)從KPI調(diào)整為OKR，更關(guān)注過程而非結(jié)果。關(guān)于胖東來的本質(zhì)是什么，任何說出來的答案都難免顯得空泛，只能在日復(fù)一日的實踐調(diào)整中無限接近這個答案。

另一邊，于東來卻自嘲現(xiàn)在的胖東來“不正�！薄Ｈ缃�，胖東來已經(jīng)脫離了“超市”的本來樣貌，變成一個景點(diǎn)。我們在工作日下午實地探訪了天使城店，進(jìn)場要排隊幾小時，內(nèi)部擠得購物車都推不開，所謂的體驗大打折扣。

無論是胖東來還是它的學(xué)徒們，都無法在一個所謂的模式里一勞永逸地長紅下去。哪怕是胖東來自身，也需要不斷適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，才能維持“正�！薄�

再退一萬步說，到底什么是正常？消費(fèi)者希望買到好商品，享受好的服務(wù)，這是正常。員工希望的得到人性化的待遇，這也是正常�？僧�(dāng)維持這個“正常”變成一件需要學(xué)習(xí)的事，或許才是“不正�！薄�

胖東來推出付費(fèi)學(xué)習(xí)，并不會拉高學(xué)習(xí)胖東來的門檻，反而能篩選出真正志同道合的企業(yè)。因為真正想學(xué)習(xí)的企業(yè)，不會因為高成本而卻步。而那些只想蹭一波熱度的企業(yè)，所謂的調(diào)改注定只能是一場表演。

*應(yīng)采訪對象要求，“陳明”為化名。

內(nèi)容作者：Jasmine