不論叫做「二選一」，還是「主動比價(jià)」，都讓人再次注意到巨人的蹣跚

京東認(rèn)為，自己并沒有「二選一」的行為。

今年「雙十一」來得早，國慶假期剛過，京東已經(jīng)啟動本年度「雙11全球好物節(jié)」，也是幾大購物平臺中最早起跑的。

但很快，有媒體指出京東有「二選一」的行為，比如要求雙11期間商家在抖音等其他平臺直播時，不得抽獎、發(fā)放優(yōu)惠券或打出價(jià)格優(yōu)惠標(biāo)識等，而商家一旦被發(fā)現(xiàn)「違規(guī)」，將面臨數(shù)百萬元到數(shù)千萬的高額處罰。

京東沒有發(fā)布官方的回應(yīng)，先是有「前京東采銷負(fù)責(zé)人」在社交平臺力挺老東家，說這是「正常比價(jià)是為用戶謀福利」，認(rèn)為有人在給京東扣帽子。

之后有媒體引用「京東內(nèi)部人士」，稱京東是在「主動比價(jià)」，「本質(zhì)是為消費(fèi)者構(gòu)筑價(jià)格防護(hù)墻」，所以不是「二選一」，這是在曲解語義。

不過，很難說外界的質(zhì)疑只是「曲解」。根據(jù)相關(guān)部門的解釋，「禁止平臺內(nèi)經(jīng)營者在其他競爭性平臺開店和參加其他競爭性平臺促銷活動」都屬于限制市場競爭的「二選一」，而京東也的確限制相關(guān)商家參與抖音電商等平臺的促銷。

「二選一」這一概念廣為人知，也與京東有關(guān)。

在京東與阿里激烈競爭的年代，京東便因?yàn)榘⒗飶?qiáng)迫商家二選一而提起訴訟并獲得勝利，而阿里幾年前遭遇反壟斷的重罰，「二選一」也是原因之一，上述關(guān)于「二選一」的解釋便來自這次的處罰決定。

那時候，京東還站在道德的高地上，它也不愿意輕易下來。在上半年的「外賣大戰(zhàn)」里，京東也曾經(jīng)以「二選一」來指責(zé)美團(tuán)限制外賣騎手的選擇。

所以，很能理解為何京東寧愿換個說法，也不想擔(dān)下「二選一」的名頭。只是，不論是「二選一」，還是「主動比價(jià)」，看起來都像是焦慮之下的應(yīng)激反應(yīng)，激烈，笨拙，卻不能解決實(shí)際問題。

京東如何走到這一步？

京東似乎失掉自信力了，不僅體現(xiàn)在這次的應(yīng)對中，也體現(xiàn)在今年以來的一些矛盾措施里。

今年三月，外賣大戰(zhàn)開始之前，京東推行「春曉計(jì)劃」，通過降低門檻、流量扶持等方式，極力吸引數(shù)以百萬計(jì)的中小商家入駐，說想構(gòu)建一個開放、繁榮的第三方平臺生態(tài)。

「生態(tài)」的本質(zhì)是開放與共生，而「墻」的本質(zhì)是封閉與防守。

京東通過「價(jià)格防護(hù)墻」的強(qiáng)硬姿態(tài)，試圖建立一個封閉、可控的價(jià)格體系來保護(hù)其核心市場份額，這是一種典型的防御性、控制性思維。

一家企業(yè)不可能在同一時間、用同一種戰(zhàn)略，既去砌墻，又去種樹，這樣的分裂，恰恰是喪失自信的在位者最典型的行為特征：既想通過嚴(yán)密的控制來找回安全感，又恐懼于封閉可能帶來的僵化與衰亡。

于是在兩種完全相悖的路徑之間搖擺不定，最終只會向市場傳遞出混亂的信號，并疏遠(yuǎn)其賴以生存的合作伙伴。

京東是如何走到這一步的？

不少人的分析，認(rèn)為與上半年外賣大戰(zhàn)的失利有關(guān)。這些觀點(diǎn)里，外賣大戰(zhàn)讓京東花費(fèi)了巨額補(bǔ)貼，而最終缺少資金繼續(xù)投入到「雙十一」，于是只能用「主動比價(jià)」的方式來應(yīng)對。

這可能是事實(shí)，不過還可以順著往下再說一層。

外賣大戰(zhàn)剛開始時候，我曾分析，三家公司的意圖各不一樣，而京東的目標(biāo)有兩個：

業(yè)務(wù)上，京東需要用更低的成本獲取高頻流量，以帶動其電商主業(yè)；

組織上，京東要用一場盛大的戰(zhàn)爭迎接創(chuàng)始人歸位，也讓京東重新找回戰(zhàn)斗力，最終走出劉強(qiáng)東口中「失落的五年」。

京東步步緊逼，制造了巨大的競爭壓力，迫使阿里巴巴不得不提前并加碼應(yīng)戰(zhàn)。

我們能看出那時京東的自信，內(nèi)外部的人都會評論，感覺之前的東哥和京東回來了。在核心電商業(yè)務(wù)增長乏力的背景下，京東以外賣業(yè)務(wù)向外界、也向自己證明：其引以為傲的核心能力（物流履約）依然具有強(qiáng)大的「進(jìn)攻性」和「可復(fù)制性」，足以在新戰(zhàn)場開疆拓土。

不過，這場被寄予厚望的進(jìn)攻很快就遇到失敗。

京東用于電商的「重騎兵」式倉配體系，完全無法適應(yīng)外賣「30 分鐘」的即時性「巷戰(zhàn)」需求。巨額的補(bǔ)貼投入并未換來可持續(xù)的市場份額，反而嚴(yán)重拖累了公司利潤，導(dǎo)致股價(jià)大幅下挫 。這次失敗，向京東管理層證明了一個殘酷的現(xiàn)實(shí)：向外擴(kuò)張的路，走不通了。

于是，在 6·18 期間還意氣風(fēng)發(fā)的京東，到了雙十一時候已經(jīng)成了防守者，進(jìn)攻受挫，而追兵將至。

在錯誤的戰(zhàn)場，使用錯誤的武器

今年，抖音電商今年對外的動作少，對內(nèi)則一直在做業(yè)務(wù)調(diào)整，并大舉發(fā)力家電業(yè)務(wù)。家電需求與利潤都很好預(yù)測，像是一艘電商貨船的壓艙石，確保前行穩(wěn)定。

家電也是京東起家的商品，也塑造了京東最初的業(yè)務(wù)與文化形態(tài)。

回到公司起點(diǎn)，我們可以簡單地把淘寶理解成線上的「四季青」，大家來這里是擺攤賣各類非標(biāo)品，比如衣服、飾品甚至銷量極高的成人用品；京東則是線上的「數(shù)碼港」，自己就是商家，來這兒的也都略略懂行，也需要更好地配送和售后。

阿里和京東以不同的方式制定了中國電商的規(guī)則，讓中國人可以信任電商。阿里的核心是支付寶體系，而京東的核心是自建物流體系。

自建物流是物理世界的「重資產(chǎn)」壁壘，也轉(zhuǎn)化成京東在用戶體驗(yàn)上的絕對優(yōu)勢。京東用「多、快、好、省」四個字定義了品質(zhì)電商的標(biāo)準(zhǔn)，其中，「快」和「好」是其靈魂。

極致的物流速度和可靠的售后服務(wù)，共同塑造了京東自營模式的核心價(jià)值，引領(lǐng)著消費(fèi)者的選擇。

京東也理所當(dāng)然地享有因卓越服務(wù)而產(chǎn)生的品牌溢價(jià)。當(dāng)一件商品在京東和天貓之間存在小幅價(jià)差時，京東次日達(dá)的便捷、正品保障的安心以及退換貨的無憂體驗(yàn)，足以構(gòu)成消費(fèi)者選擇京東的決定性理由。

不過，我們先不說經(jīng)濟(jì)環(huán)境引起的消費(fèi)者對價(jià)格更敏感，但從京東而言，在服務(wù)上構(gòu)建的壁壘也越來越薄。

「次日達(dá)」在 2010 年是一場革命，但在 2025 年，當(dāng)整個行業(yè)的物流效率都在提升，它已接近成為「行業(yè)標(biāo)配」。

京東的「自信」在很長一段時間里變成了「自滿」，它沉迷于優(yōu)化其龐大的物流機(jī)器的成本與效率，卻停止了在「服務(wù)」本身的「價(jià)值創(chuàng)新」。當(dāng)用戶體驗(yàn)不再有質(zhì)的飛躍時，消費(fèi)者對服務(wù)溢價(jià)的支付意愿自然會下降。

而且，京東先前的龐大優(yōu)勢，也逐漸成了「組織慣性」，阻礙京東進(jìn)一步向前。

劉強(qiáng)東本人也承認(rèn)，京東組織變得「龐大臃腫低效」，存在嚴(yán)重的「大公司病」。事實(shí)上，在拼多多之前，京東已經(jīng)接入了抖音生態(tài)；在抖音電商成為一級部門之前，京東也有過自己的直播，并在 2023 年也再次獲得重視。

京東的反應(yīng)并不慢，但最終總是會走上先前的路子。我們現(xiàn)在熟悉的京東，依然是一個穿著紅色衣服的「小哥」，騎著電瓶車或者三輪車，有禮貌地敲門送貨。

和十年前沒有任何區(qū)別。

京東內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門也是如此。有從京東來到抖音電商的朋友告訴我，在京東，做活動幾乎只有一種方式：發(fā)券。在他們看來，如果沒能吸引消費(fèi)者，那一定是券發(fā)得不夠。

所以她很為抖音電商感到驚訝，因?yàn)楹笈_有著極其細(xì)致的標(biāo)簽，甚至可以分析出消費(fèi)者下單前后幾分鐘里的行為，并以此來與商家和運(yùn)營做溝通和復(fù)盤。

從這一角度來說，京東以「主動比價(jià)」的方式來應(yīng)對抖音電商，并把抖音電商的「破價(jià)」看做最需要應(yīng)對的事情，本身也是路徑依賴的體現(xiàn)。

在京東看來，商品價(jià)格是一個可以被管理的、相對靜態(tài)的參數(shù)。

為了實(shí)現(xiàn)「全網(wǎng)最低價(jià)」的管理目標(biāo)，它有權(quán)通過后臺系統(tǒng)直接修改價(jià)格。這完全符合其作為「貨架管理者」的角色認(rèn)知。

然而，在抖音的生態(tài)里，那個引發(fā)爭議的「低價(jià)」并非一個孤立的數(shù)字，它是「內(nèi)容」的一部分，是特定場景的產(chǎn)物。它可能誕生于一場長達(dá)數(shù)小時的直播，是主播與品牌方在數(shù)百萬觀眾面前反復(fù)拉扯，最終達(dá)成的一個戲劇性結(jié)果。

這個價(jià)格的背后，捆綁著粉絲的情感、現(xiàn)場的氣氛和限時搶購的緊迫感。它是一個動態(tài)的、充滿敘事性的事件，而非一個靜態(tài)的、可供比對的標(biāo)簽。

當(dāng)京東試圖用后臺指令去「管理」這個由內(nèi)容和情緒創(chuàng)造出來的價(jià)格時，它犯了一個根本性的品類錯誤。它無法理解，也因此無法掌控這個新對手的運(yùn)作邏輯。

京東就像一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱D書館管理員，試圖用杜威十進(jìn)制分類法去整理一個喧鬧的、充滿即興表演的狂歡節(jié)。這種深層的錯配感，導(dǎo)致其所有應(yīng)對措施都顯得笨拙、失當(dāng)，且往往適得其反。

「比價(jià)」的惡性循環(huán)

一個自信的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，通常會扮演其商業(yè)生態(tài)的「建設(shè)者」和「賦能者」。因?yàn)樗榔脚_的繁榮與生態(tài)內(nèi)合作伙伴的健康發(fā)展休戚與共。劉強(qiáng)東早年提出的「三毛五理論」，即主張品牌方應(yīng)保留大部分利潤以投入創(chuàng)新，正是這種自信的「建設(shè)者」心態(tài)的體現(xiàn)。

然而，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者喪失自信，其行為模式會迅速從對外建設(shè)轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)消耗。在巨大的外部壓力下，它不再將生態(tài)伙伴視為共同成長的盟友，而是視為可以用來抵御風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)嫁壓力的「人質(zhì)」或「變量」。平臺與商家之間，從一個正和博弈的共生關(guān)系，退化為一個零和博弈的存量爭奪。

京東與品牌的沖突，帶來的不僅是商業(yè)上的兩難，更是對京東最寶貴資產(chǎn)——信任——的侵蝕。

當(dāng)價(jià)格爭議升級為關(guān)于「主動比價(jià)」的法律和輿論風(fēng)波時 ，京東長期以來建立的「值得信賴的合作伙伴」形象便開始出現(xiàn)裂痕。

這恰恰給了競爭對手可乘之機(jī)，抖音電商得以將自己塑造為尊重商家自主經(jīng)營權(quán)的「利他」平臺——事實(shí)上，在抖音電商早期的招商話術(shù)里面，便會告訴商家，你們來這兒，多一個曝光渠道，哪怕不在抖音成交，也能增加你們在淘寶、京東的銷售。

京東的防御行為，最終只起到了疏遠(yuǎn)盟友、成就對手的反效果。

更進(jìn)一步看，京東將「價(jià)格防護(hù)墻」作為面向消費(fèi)者的核心敘事，實(shí)際上是在把消費(fèi)者作為武器來保護(hù)自己的利益。

京東試圖通過將自己定位為消費(fèi)者利益的捍衛(wèi)者，來為自己與品牌方的沖突提供合法性。這種策略短期內(nèi)或許能贏得部分消費(fèi)者的好感，但長期來看，它對生態(tài)的腐蝕是致命的。

京東的「主動比價(jià)」，在平臺、品牌和消費(fèi)者之間植入了不信任的種子，將三方本應(yīng)是合作共贏的關(guān)系，扭曲為平臺聯(lián)合消費(fèi)者向品牌方施壓的對抗關(guān)系。它教育消費(fèi)者變得更加多疑，不再相信品牌價(jià)值，只相信赤裸裸的價(jià)格。

這最終會把情感、服務(wù)等都變成標(biāo)價(jià)的商品，加速整個市場的商品化，徹底摧毀京東自己曾經(jīng)賴以生存的服務(wù)溢價(jià)和品牌信任，使其在求低價(jià)而不得的泥潭中越陷越深。

真正的自信力，絕不可能從對競爭對手價(jià)格的斤斤計(jì)較中找回，而只能從對自我核心價(jià)值的深刻反思與重塑中重建。

十年前，智能硬件創(chuàng)業(yè)興起，京東也順勢推出了眾籌業(yè)務(wù)，一度成為行業(yè)龍頭，那時候的京東，無疑還有著理想主義色彩，試圖去孵化生機(jī)勃勃的熱帶雨林，或許顯得混亂無序，但恰恰是這種多樣性和不確定性，孕育了未來的期望。

如今的京東，更像是在造一座「人工林場」，基于買賣來思考其中究竟該有什么樹木，為了保證現(xiàn)有高大樹木的產(chǎn)出和存活，管理者會系統(tǒng)性地清除林下的灌木和雜草。整個林場看起來整齊劃一，但卻喪失了生命力和抵御未來風(fēng)險(xiǎn)的韌性。

京東的病根，在于它已經(jīng)從一個充滿活力的「產(chǎn)品型公司」，僵化為了一個龐大而低效的「流程型公司」。它的一切都圍繞著「成本、效率、體驗(yàn)」這個舊平衡，擅長「管理」一個既定流程，卻喪失了「創(chuàng)造」一個全新產(chǎn)品的能力。

京東需要從「流程思維」中擺脫出來，去審視自己最強(qiáng)大的資產(chǎn)（供應(yīng)鏈），并回答一個全新的問題：

「我如何能利用這些數(shù)據(jù)、倉庫和配送員，為消費(fèi)者設(shè)計(jì)出一個可感知的、可交互的、甚至可付費(fèi)的「信任產(chǎn)品」？」

這個「信任產(chǎn)品」不再僅僅是「更快地送貨」（流程優(yōu)化的結(jié)果），而是可以主動向消費(fèi)者展示商品從何而來、由何構(gòu)成、經(jīng)過何種檢驗(yàn)的可追溯數(shù)字檔案；是超越行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)保承諾；是對符合可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品提供的認(rèn)證和流量傾斜。

這本質(zhì)上是一場組織思維的革命：從在「價(jià)格」這個自己并不占優(yōu)的維度上被動防御，轉(zhuǎn)向在「信任」這個自己擁有深厚積淀的維度上主動進(jìn)攻和創(chuàng)新。

通過將「可驗(yàn)證的信任」打造成一個真正的「產(chǎn)品」，京東才能真正治愈「內(nèi)部空心化」的慢性病，擺脫對競爭對手的路徑依賴，從而在新的電商時代，重新從內(nèi)部長出屬于自己的、不可動搖的內(nèi)核自信。

它需要一場刮骨療毒式的自我革新，而不是一次飲鴆止渴式的價(jià)格圍堵。

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