雖然，很多人也知道數(shù)字化是“一把手工程”，但實際操作中往往是高層置身事外，隨后相互推諉，導致不了了之者比比皆是。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

站在萊克成立30周年的節(jié)點，回看其數(shù)字化轉型之路，已經(jīng)走了將近10年。

想當初，隨著制造業(yè)的競爭日益激烈，客戶需求開始變得多樣，市場對于產品質量和生產效率的要求也進一步升級。而萊克電氣多客戶、多品種、小批量、多訂單的生產特性，更是面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

當時，最為明顯的一個棘手情況是，一方面?zhèn)}庫發(fā)錯料和生產作業(yè)錯漏而導致的產品返工防不勝防，另一方面檢驗實施及檢驗數(shù)據(jù)的可追溯性卻并不給力，說白了就是，錯了都不知道從哪里開始錯的。不用說，這對于向來以快速響應、敏捷交付為優(yōu)勢的萊克來說是一大障礙。所以，針對生產和質量管理進行的數(shù)字化轉型勢在必行。

然而，這并非一片坦途。當時大部分企業(yè)在數(shù)字化轉型方面都走了不少彎路，踩了不少坑。開頭往往鑼鼓喧天很熱鬧，有的花重金請知名數(shù)字化咨詢團隊介入，有的斥巨資購買世界級信息化軟件，可惜等軟件上線、咨詢團隊撤離后，因為系統(tǒng)與實際業(yè)務并不契合，導致人走茶涼，形同虛設，最后一地雞毛，一切照舊。也有一些傳統(tǒng)企業(yè)會高薪聘請互聯(lián)網(wǎng)高管入駐，試圖嫁接數(shù)字化基因，可惜也大多因為水土不服導致文化沖突不斷，即便經(jīng)理人來頭資歷再牛，也很難發(fā)揮威力，最后黯然下課。

正所謂：創(chuàng)始人的認知邊界，才是企業(yè)發(fā)展最大的邊界。萊克電氣董事長倪祖根對此有著他的哲學思考：數(shù)字化轉型絕不是單點能力，而是系統(tǒng)性工程。外部軟件和咨詢團隊更多導入的是“通用方法論”，而非“定制化解決方案”。雖然數(shù)字化轉型不能沒有方法論，但也不能只有方法論，要與企業(yè)的實際業(yè)務需要相結合。而自己的業(yè)務和自己的設備，只有自己最了解。

于是，從2017年開始，由董事長倪祖根牽頭，組織IT、質量、生產、售后等部門對國內、海外、總裝、注塑、電池包共19家工廠進行了MES數(shù)字化平臺的打造。當時，倪祖根提出的目標非常明確，就是通過實現(xiàn)數(shù)字化、可追溯化、實時化、可視化、信息化、系統(tǒng)化的六化功能，達到兩大目的——生產管理中的生產可視化、生產防呆、產品可追溯和質量管理中的數(shù)字化采集、數(shù)字化檢驗、數(shù)字化控制、數(shù)字化改進。

在推進實施過程中，他們構建了以系統(tǒng)管理、戰(zhàn)情中心、計劃管理、生產管理、質量管理、倉庫管理、基礎管理的7大模塊。首當其沖的，就要打破企業(yè)內部的信息孤島，實現(xiàn)信息的互聯(lián)互通，確保信息能夠實時、準確地傳遞。而這同樣不能實行拿來主義。

倪祖根提出成立專門的IT部門來牽頭負責，這和大多數(shù)中小企業(yè)上數(shù)字化時只是引進標準化系統(tǒng)的做法顯然不一樣。即便一些中小企業(yè)有IT部門，大多也只是“網(wǎng)管或者修電腦的”，對數(shù)字化管理缺少真正的主動性與專業(yè)性。倪祖根直接要求IT團隊必須根據(jù)公司具體情況來自主開發(fā)信息化系統(tǒng)，進而自主更新，自主維護。這雖然比引進外部現(xiàn)成標準化系統(tǒng)的成本要高很多，但它足夠靈活，可以根據(jù)場景需要隨時開發(fā)模塊，隨時調整。

之后，經(jīng)過項目組的不斷改造與完善，信息孤島逐一被打破，從產品生命周期的管理，到生產過程執(zhí)行的管理，到供應鏈的管理再到客戶關系的管理，逐步形成了協(xié)同一體化的信息管理系統(tǒng)。這相當于將萊克總共19個工廠的所有車間、產線的數(shù)據(jù)和信息都集中在了一張互聯(lián)互通的大網(wǎng)中。

這張網(wǎng)不僅貫穿了工藝策劃、計劃排產、物料采購、生產制造、進出廠物流、內部生產物流等生產的全流程，同時，還覆蓋了質量策劃、質量標準、進貨質量、過程質量、市場質量的全過程。

在此過程中，項目組自主研發(fā)、專項定制開發(fā)的軟件攻克了數(shù)字化轉型的通用性、復雜性問題。并獨創(chuàng)了產品按生產批次進行24個月質量連續(xù)跟蹤的系統(tǒng)。

短短三年時間，萊克19個工廠數(shù)據(jù)自動采集的準確率從原來的83%提升到了100%。產線直通率從原來的97.5%，提高到99%以上。錯漏裝則從0.7%下降為0.04%，成品缺漏返工率下降了33%。

由此，當試圖進行數(shù)字化轉型的企業(yè)大多數(shù)還在躊躇徘徊無頭緒時，一切從實際出發(fā)，反對拿來主義的萊克電氣，已然自成一統(tǒng)成功實現(xiàn)了心中有“數(shù)”，讓管理變得透明、可控起來。

故事的哲理：

企業(yè)的數(shù)字化導入，從來都不是數(shù)字化自身的問題，而是一個組織管理系統(tǒng)如何全面變革，又同時如何切實契合業(yè)務需求的問題。因此，單純依靠外部IT團隊，或單純交由內部IT部門負責，都注定前景兇多吉少。

數(shù)字化，本質上還是一個輔助自身業(yè)務發(fā)展的時代化工具，只有企業(yè)自己才知道自己需要什么樣的數(shù)字化，甚至有時只有企業(yè)家自己才知道。雖然，很多人也知道數(shù)字化是“一把手工程”，但實際操作中往往是高層置身事外，隨后相互推諉，導致不了了之者比比皆是。因此，企業(yè)又特別是企業(yè)決策層，必須秉承對外堅決“以我為主”、對內務必“以業(yè)務為核心”的意識和原則，數(shù)字化升級才可能在企業(yè)內真正生根發(fā)芽，并真正助力企業(yè)在時代大潮下如虎添翼。

這是眾多中國企業(yè)過去20年“趟路”信息化、數(shù)字化轉型的血淚心得。（楊光）