企業(yè)要在各種不確定的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)中，確保自身發(fā)展戰(zhàn)略的確定性以及采取各種行動(dòng)的執(zhí)行力。

編者按

提及 TCL，很多人印象最深的還是記憶中的 TCL王牌彩電，解讀這個(gè)看似“冷門”的制造業(yè)企業(yè)，遠(yuǎn)不如談?wù)勅A為、比亞迪、人工智能等企業(yè)引人注目。

不過我們認(rèn)為，深刻解讀 TCL這樣既能扎根實(shí)業(yè)，又善于利用金融資本和產(chǎn)業(yè)資本，既曾在國內(nèi)市場做到 2C消費(fèi)者業(yè)務(wù)（電話、手機(jī)、彩電等）行業(yè)領(lǐng)軍，又能在海外市場做到2B企業(yè)業(yè)務(wù)（新能源光伏及材料、半導(dǎo)體材料、商業(yè)顯示等）和2C業(yè)務(wù)（智能終端業(yè)務(wù)等）蓬勃發(fā)展，且均達(dá)到千億元量級(jí)的企業(yè)，確有必要且意義重大。

實(shí)際上，隨著國際形勢更趨嚴(yán)峻復(fù)雜，中國制造業(yè)、實(shí)業(yè)的核心“壓艙石”作用越發(fā)凸顯?，F(xiàn)在的 TCL已成為年?duì)I收約3000億元的世界500強(qiáng)企業(yè)，是中國制造業(yè)高科技轉(zhuǎn)型、全球化發(fā)展的樣本。

TCL如何能“大而不弱”“老而不僵”，通過持續(xù)變革挺過一輪輪行業(yè)和商業(yè)發(fā)展周期，并且逐漸活出基業(yè)長青企業(yè)的韻味？本文從 TCL不斷“敢為”“變革”的40多年的發(fā)展歷程中，選擇極具特色的制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，來洞悉 TCL發(fā)展變革之路和成功之道，以期對(duì)中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、建設(shè)企業(yè)新質(zhì)生產(chǎn)力提供可借鑒的深刻洞見與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

2006年，在面對(duì)國際化收購泥潭時(shí)， TCL創(chuàng)始人、董事長李東生懷著沉重而決絕的心情，寫下了《鷹的重生》一文。借用鷹脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，李東生開始重塑 TCL，推動(dòng) TCL這只鷹的重生。

在中國商業(yè)史上，很少有企業(yè)像 TCL這樣，在每次迎來企業(yè)高光時(shí)刻后，就很快經(jīng)歷一次大的危機(jī)，不過每次 TCL都通過變革安然度過，完成蛻變。TCL歷次對(duì)組織架構(gòu)的優(yōu)化，都遵循組織瘦身、業(yè)務(wù)聚焦的邏輯。通過自身組織血液的煥新，讓資源和業(yè)務(wù)不斷重新匹配，不斷強(qiáng)化 TCL新的核心競爭力，逐步推動(dòng) TCL發(fā)展成為具有全球競爭力的智能科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

李東生曾在《鷹的重生》文章中說“鷹在40歲時(shí)會(huì)經(jīng)歷一次痛苦而漫長的蛻變過程，以獲得新生?”，雖然這被科學(xué)界認(rèn)為是謬傳，但這個(gè)故事確實(shí)凝心聚力，激發(fā)了 TCL一系列變革的成功。所以“鷹”在 TCL具有符號(hào)意義，是 TCL的精神圖騰，TCL認(rèn)為鷹最重要的特點(diǎn)就是眼光銳利，敢于刀刃向內(nèi)，變革重生。

李東生曾在2022年說：“變革是 TCL的基因和推動(dòng) TCL前進(jìn)的內(nèi)生動(dòng)力。”“敢為”和“變革”既是 TCL的基因，也是 TCL能挺過40余年且能保持基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。

你可能并不熟悉 TCL

TCL創(chuàng)立于1981年，其前身為中國首批13家合資企業(yè)之一 TTK家庭電器（惠州）有限公司，最初從事磁帶的生產(chǎn)制造，歷經(jīng)“電話大王”“彩電大王”，再到投資新建華星光電成為“半導(dǎo)體液晶顯示面板大王”，布局智能終端產(chǎn)品以及新能源等領(lǐng)域，業(yè)務(wù)范圍不斷拓展。從多元化到專注再到發(fā)展為三大千億元級(jí)的業(yè)務(wù)板塊（智能終端、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏與半導(dǎo)體材料）。

早在1999年，TCL就出海越南，建立了第一家海外工廠，是中國最早一批探索國際化、全球化，并成功實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營的企業(yè)。如今其海外智能終端業(yè)務(wù)收入在其總營收中占比過半。

2006年，李東生陸續(xù)寫下了著名的《鷹的重生》系列文章，開啟了 TCL海外重生與企業(yè)變革之路。

2007年，扭虧后的 TCL才真正提升了企業(yè)的全球化經(jīng)營和組織能力。

2009年，TCL投資建設(shè)華星光電進(jìn)入電視上游產(chǎn)業(yè)鏈，完成產(chǎn)業(yè)鏈第一次升級(jí)，并穩(wěn)步發(fā)展突破千億元營收。

2014年，TCL邁過千億元營收后經(jīng)歷了持續(xù)3年的“千億元魔咒”，企業(yè)增長乏力。TCL提出“雙+”轉(zhuǎn)型升級(jí)，即“智能+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)品+服務(wù)”，歷經(jīng)10多年，成功地把 TCL從傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)為全球領(lǐng)先的科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，TCL華星光電、TCL中環(huán)相關(guān)技術(shù)專利在全國乃至全球企業(yè)中均居于領(lǐng)先地位，并在迅速逼近行業(yè)巨頭三星等公司。

2017年，TCL開始謀劃業(yè)務(wù)重組，進(jìn)行業(yè)務(wù)聚焦和變革，將面向2C的消費(fèi)者業(yè)務(wù)和面向2B的企業(yè)業(yè)務(wù)分開管理，并重新推動(dòng)企業(yè)在2019年順利突破1300億元營收。

2018年之后，TCL堅(jiān)定地走“高科技、重資產(chǎn)、長周期、專業(yè)聚焦”的集團(tuán)化發(fā)展之路，通過并購培育中環(huán)新能源，構(gòu)建了企業(yè)的第二增長曲線。企業(yè)營收在2020年突破1500億元、2021年突破2500億元、2023年接近3000億元，創(chuàng)造了千億元級(jí)大體量下的高速發(fā)展奇跡。

TCL不僅專注實(shí)業(yè)40余年，還是隱藏的資本高手，其旗下有多家上市公司，為自身重資產(chǎn)、長周期、高投入的高科技制造業(yè)的大規(guī)模發(fā)展聚攏了巨額資金；其旗下的產(chǎn)業(yè)資本更是獨(dú)具慧眼，投資了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的諸多如人工智能、半導(dǎo)體、電路等明星公司，其投資收入甚至一度占據(jù)企業(yè)凈利潤的一半。

目前，TCL主要業(yè)務(wù)和投資包括如下五大領(lǐng)域：

業(yè)務(wù)領(lǐng)域1：消費(fèi)電子和家電產(chǎn)品業(yè)務(wù)，包括彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、手機(jī)等。2024年 TCL是全球第二大彩電制造商（和海信大致相同，不同統(tǒng)計(jì)口徑有出入），該業(yè)務(wù)每年?duì)I收約1200億元，在2019年經(jīng)過重組后剝離，主體為“TCL實(shí)業(yè)”。

業(yè)務(wù)領(lǐng)域2：半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)。TCL是全球第二大液晶顯示屏廠商，其在2020年收購了三星的蘇州顯示屏工廠，2024年、2025年連續(xù)收購了 LG在廣州的LCD工廠全部股權(quán)。這是 TCL的第二大產(chǎn)業(yè)，每年?duì)I收約850億元。此外，TCL還有終端產(chǎn)品，這兩塊業(yè)務(wù)合計(jì)每年?duì)I收約1000億元。在2019年經(jīng)過重組后主體為“TCL科技”。

業(yè)務(wù)領(lǐng)域3：主要包括太陽能光伏、清潔新能源業(yè)務(wù)。TCL在2020年收購天津中環(huán)成為 TCL中環(huán)，TCL中環(huán)新能源是全球最大的光伏晶體晶片廠商。

業(yè)務(wù)領(lǐng)域4：半導(dǎo)體材料業(yè)務(wù)。TCL中環(huán)是中國最大的集成電路硅片廠商，其營收曾在2022年達(dá)到670億元。

業(yè)務(wù)領(lǐng)域3和4是 TCL在2020年收購的業(yè)務(wù)，收購后發(fā)展迅猛。

業(yè)務(wù)領(lǐng)域5：產(chǎn)業(yè)金融與投資業(yè)務(wù)，包括 TCL財(cái)務(wù)公司和 TCL資本。家電圈做金融已然成風(fēng)，海爾、美的都有金融業(yè)務(wù)，TCL在2014年成立金融事業(yè)部。TCL強(qiáng)調(diào)自身做的是產(chǎn)業(yè)金融，而非傳統(tǒng)的金融企業(yè)。李東生尤其擅長資本運(yùn)作，TCL金融與投資業(yè)務(wù)盈利頗豐，表現(xiàn)亮眼。這也是 TCL不為外界所熟知的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一。

TCL挺進(jìn)世界500強(qiáng)的成功之路

李東生曾把 TCL的發(fā)展劃分為四個(gè)階段（見圖1）：

第一階段：TCL的機(jī)會(huì)主義成長階段

從20世紀(jì)80年代到90年代初，由于當(dāng)時(shí)市場經(jīng)濟(jì)體制尚不完善，在深圳發(fā)展的 TCL和其他企業(yè)一樣，可謂野蠻生長，且由于是短缺經(jīng)濟(jì)，企業(yè)只要認(rèn)真把業(yè)務(wù)做好，基本上都能成功。TCL靠錄音磁帶賺得第一桶金，到后來做電話機(jī)、按鍵電話、無繩電話，奠定了 TCL品牌的基礎(chǔ)。TCL在這個(gè)階段成功的標(biāo)志是成為中國的“電話大王”，“TCL通訊”在1993年成為 A股上市公司（后退市）。

第二階段：TCL的規(guī)范化高速發(fā)展階段

隨著中國的改革開放，TCL從一個(gè)依靠電話機(jī)業(yè)務(wù)的企業(yè)，變成了憑借彩電、手機(jī)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的企業(yè)，從一個(gè)小作坊發(fā)展到初具規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。1992年 TCL推出了第一臺(tái)28英寸王牌大屏幕彩電，憑借大屏幕彩電在全國打響了 TCL品牌。1995年，TCL的彩電銷售額超過10億元，利潤8000多萬元，超越了許多國內(nèi)老牌彩電企業(yè)。

在這個(gè)階段，很多國外大企業(yè)也進(jìn)入中國家電、手機(jī)行業(yè)，整個(gè)大環(huán)境變了， TCL面對(duì)的競爭對(duì)手變了，對(duì)企業(yè)競爭力的要求也變了，很多個(gè)體戶、小企業(yè)被淘汰。在這個(gè)階段，TCL初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，主要做了如下幾件事情：

一是開始做企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃。TCL開始學(xué)著做經(jīng)營預(yù)算，并把目標(biāo)分解到相關(guān)的經(jīng)營行動(dòng)當(dāng)中。

二是開始做 TCL品牌。20世紀(jì)90年代，中國企業(yè)開始有品牌意識(shí)，TCL意識(shí)到了品牌的重要性，也開始做品牌。這個(gè)階段做品牌主要是做廣告，比如TCL自1994年就開始贊助甲 A聯(lián)賽，開展體育營銷。

三是開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在此之前，TCL更多依靠人治，甚至當(dāng)時(shí)招聘銷售經(jīng)理、工程師都由李東生親自面試。但到20世紀(jì)90年代以后就行不通了，必須依靠制度管理。TCL就此初步建立了一套授權(quán)責(zé)任下沉的體制，并在1996年進(jìn)行了企業(yè)改制，通過和政府的業(yè)績對(duì)賭機(jī)制，讓包括李東生在內(nèi)的管理者成為企業(yè)的合法股東，并初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。

圖1 TCL發(fā)展的四個(gè)階段

四是開始做管理變革。TCL從1998年開始做第一輪管理變革，主要通過模仿學(xué)習(xí)通用電氣傳奇 CEO杰克·韋爾奇經(jīng)營管理的做法，以及 LG的“二次革新”（? LG電子20世紀(jì)90年代創(chuàng)辦了1000多個(gè)革新組織?，這些組織致力于推動(dòng)技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，通過這一系列的革新舉措，LG成功地將空調(diào)和桶式洗衣機(jī)等白色家電部門推向了當(dāng)時(shí)的世界最高水平）。隨著國外強(qiáng)大競爭對(duì)手陸續(xù)進(jìn)入國內(nèi)市場，TCL意識(shí)到管理一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，所需的觀念、能力、要求等和之前大不一樣。

這一輪的管理變革和產(chǎn)品創(chuàng)新，支撐了 TCL在20世紀(jì)90年代的快速發(fā)展，年增長率達(dá)到30%以上，這一階段一直延續(xù)到2001年，以 TCL成為“電視大王”“手機(jī)大王”作為標(biāo)志。

第三階段：TCL的國際化發(fā)展階段

即從2001年中國加入 WTO（世界貿(mào)易組織）到2009年。這個(gè)階段的標(biāo)志性事件是 TCL在2004年完成對(duì)法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的跨國并購。但是結(jié)果并不好，并購后出現(xiàn)了巨大虧損，這次并購對(duì) TCL打擊非常大。當(dāng)年的分析和多年后李東生的復(fù)盤，都堅(jiān)持認(rèn)為 TCL的國際化并購本身并沒有錯(cuò)，最核心的問題出在企業(yè)的目標(biāo)和能力不匹配上。收購湯姆遜獲得全球最多的顯像管技術(shù)專利以及借此獲得歐洲市場的誘惑太大，而 TCL管理層沒能料到技術(shù)變革和市場發(fā)展的速度超乎想象，結(jié)果收購了一堆過時(shí)的顯示技術(shù)。這次收購泥潭導(dǎo)致后續(xù) TCL數(shù)十年發(fā)展道路上罕見的兩次虧損。2005—2006年是 TCL最困難的兩年，李東生說咬緊牙關(guān)才堅(jiān)持了下來。TCL集團(tuán)在2007年開始恢復(fù)盈利，2009年海外業(yè)務(wù)恢復(fù)增長，TCL阿爾卡特業(yè)務(wù)增長最快，2009年復(fù)合增長率達(dá)到30%。但此次出海并購提升了 TCL的全球化經(jīng)營能力，更好的結(jié)果是 TCL借此下定決心掌握產(chǎn)業(yè)鏈上游的顯示技術(shù)，所以其在2006年開始建立自己的模組工廠。2009年在海外業(yè)務(wù)恢復(fù)盈利之后，TCL順國家產(chǎn)業(yè)政策之勢，在深圳市政府的支持下建立了華星光電。這次數(shù)百億元的戰(zhàn)略投資是 TCL歷史上最重要的戰(zhàn)略選擇之一，為 TCL進(jìn)入高科技制造業(yè)奠定了基礎(chǔ)。李東生曾回憶說這個(gè)階段的變革“是被逼出來的”，這是 TCL第一次“鷹的重生”。

第四階段：TCL的持續(xù)轉(zhuǎn)型升級(jí)階段

即從2009年開始至今，這個(gè)階段 TCL跟隨國家經(jīng)濟(jì)整體轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展而持續(xù)進(jìn)行變革。依靠華星光電的投產(chǎn)，TCL在2014年突破千億元營收，但此后數(shù)年一直在千億元徘徊不前，在此期間李東生做了很多變革動(dòng)作，但是仍未能實(shí)現(xiàn)高速增長。李東生預(yù)感到了公司的危機(jī)，行業(yè)的競爭情況發(fā)生了變化，而企業(yè)的能力越來越跟不上競爭對(duì)手的發(fā)展速度和環(huán)境變化，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)。TCL在2017年啟動(dòng)了業(yè)務(wù)變革與重組，通過剝離非主營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組、聚焦主業(yè)等方式，從戰(zhàn)略能力、經(jīng)營體制、產(chǎn)品技術(shù)能力、市場營銷能力、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化等方面，構(gòu)建企業(yè)新的核心競爭力。TCL在2020年練好內(nèi)功之后，開始了對(duì)外收購，建立了新增長曲線，并在2021年?duì)I收第一次超過2500億元，邁入世界500強(qiáng)行列。

在這個(gè)階段，TCL不僅完成了從國際化向全球化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，從輸出工業(yè)產(chǎn)品向輸出工業(yè)能力、全球化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，也完成了建立企業(yè)“資本運(yùn)作+實(shí)業(yè)投資”雙輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略布局，還通過體育營銷等方式，在全球160多個(gè)國家和地區(qū)運(yùn)營和推廣 TCL品牌。TCL的全球生產(chǎn)基地、運(yùn)營中心、產(chǎn)業(yè)鏈、合作伙伴、創(chuàng)新生態(tài)等均得到了迅速發(fā)展，TCL的核心業(yè)務(wù)半導(dǎo)體顯示與材料業(yè)務(wù)也完成了從追趕到并跑再到部分技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品線超越的轉(zhuǎn)變。TCL也從主營2C業(yè)務(wù)變成了兼具2C和2B業(yè)務(wù)，從傳統(tǒng)制造向科技制造轉(zhuǎn)變。TCL還完成了數(shù)輪核心管理層的更新?lián)Q代，不斷走向創(chuàng)新、科技、全球化的新型發(fā)展道路，讓傳統(tǒng)的制造業(yè)更顯創(chuàng)新、智能、科技化和全球化發(fā)展的特點(diǎn)。

TCL挺進(jìn)世界500強(qiáng)的成功之道

企業(yè)要做大做強(qiáng)，規(guī)模很重要

TCL在發(fā)展過程中，曾被質(zhì)疑為大而不強(qiáng)，這主要是指其業(yè)務(wù)眾多，TCL在持續(xù)變革過程中也確實(shí)剝離了很多非核心業(yè)務(wù)，但這并非外界所認(rèn)為的 TCL要“做精而非做大”。實(shí)際上追求規(guī)模效應(yīng)是包括 TCL在內(nèi)的大企業(yè)的一致追求，只不過很多企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大的過程中失去了對(duì)企業(yè)的掌控，導(dǎo)致大而不強(qiáng)。

李東生在2015年回答記者提問時(shí)說：“韓國大企業(yè)就只有三星、LG兩家，非常集中，競爭力很強(qiáng)。中國企業(yè)還需要通過兼并重組進(jìn)一步提高集中度，提高運(yùn)作效率。2014年 TCL研發(fā)投入40億元，占營收的4%，在中國企業(yè)里算多的，但是和三星相比還是比較少，所以我們現(xiàn)在在競爭中有些吃力。如果規(guī)模上和三星接近，那又是另一種情況。”所以大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)。

李東生在2020年表示，TCL的目標(biāo)是要成為一個(gè)全球領(lǐng)先的企業(yè)。全球領(lǐng)先就意味著 TCL要在聚焦的核心產(chǎn)業(yè)里做到全球領(lǐng)先，或者中國領(lǐng)先，至少要做到行業(yè)領(lǐng)先。TCL要做到世界500強(qiáng)這樣一個(gè)規(guī)模。因?yàn)橛幸?guī)模，才會(huì)有效益。而 TCL在2021年進(jìn)入世界500強(qiáng)后，又提出了建設(shè)兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)。所以說規(guī)模雖然不是唯一，但應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)家的共同追求，尤其在科技制造業(yè)，有規(guī)模就代表著有更多資源、影響力，能聚攏更多人才、更多研發(fā)投入，有更大的成長機(jī)會(huì)。

企業(yè)一定要增長，高管要對(duì)企業(yè)增長負(fù)責(zé)

在經(jīng)濟(jì)增速放緩、行業(yè)下行、國內(nèi)彩電市場橫盤多年的情況下，李東生說：“逆境下的成長就是擠壓式增長，必須去別人那里搶蛋糕，怎么搶？只能提升自己的能力。”在一個(gè)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的階段，你必須實(shí)現(xiàn)擠壓式的增長，必須有能力在別人市場份額里去爭搶，這樣才能建立自己的競爭優(yōu)勢。

在李東生看來，不管環(huán)境如何，要保持不斷的增長，這是企業(yè)家和企業(yè)的責(zé)任：“我們作為制造業(yè)企業(yè)，要賣產(chǎn)品出去，無論是終端產(chǎn)品還是中間產(chǎn)品，如果相應(yīng)的市場增長慢了，我們就得在全球其他市場找機(jī)會(huì)?！?/p>

企業(yè)經(jīng)營管理者的使命就是持續(xù)、高質(zhì)量地完成業(yè)績。即便持續(xù)增長對(duì)每個(gè)企業(yè)和管理者都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，我們對(duì)此也要有篤定的信仰，企業(yè)只要運(yùn)行就必須有增長，如果沒有增長，就一定要思考哪里沒有做對(duì)，一定要找到增長的機(jī)會(huì)點(diǎn)。企業(yè)既要不斷地追求短期的增長，又要不斷地追求長期的成長，為了長期的成長，要在短期做戰(zhàn)略性布局和戰(zhàn)略性投入。

發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動(dòng)力。

不斷培育和布局新增長曲線

在 TCL發(fā)展的40多年里，TCL和李東生全程參與了中國制造業(yè)全球化和轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)程，并不斷在新業(yè)務(wù)、新技術(shù)領(lǐng)域開疆拓土。TCL從最初的家電企業(yè)一路轉(zhuǎn)型升級(jí)，縱深進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游的半導(dǎo)體顯示、光伏新能源、半導(dǎo)體材料、集成電路、芯片等領(lǐng)域，在產(chǎn)業(yè)布局上不斷拓展版圖。

李東生曾說“一棵樹長不到天上去”，即企業(yè)要想基業(yè)長青、不斷發(fā)展壯大，就要敢于培育新業(yè)務(wù)能力、新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。比如 TCL進(jìn)入半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域，進(jìn)入光伏和半導(dǎo)體材料領(lǐng)域，這些新的賽道有更加廣闊的前景。如果企業(yè)一直停留在原來的賽道，市場的天花板很快就到了。

TCL在2009年成立 TCL華星，決定投入幾百億元，這是深圳建市以來最大的工業(yè)項(xiàng)目，TCL內(nèi)部也糾結(jié)了很久。有高管提醒李東生，如果說收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)是傷筋動(dòng)骨，企業(yè)經(jīng)過幾年還能挺過來，但如果投資 TCL華星失敗，那 TCL就要完了。即便風(fēng)險(xiǎn)巨大，李東生還是堅(jiān)持了下去，也因此后來培育出了 TCL新的競爭力、新的增長曲線，助力企業(yè)跨越千億元規(guī)模。而2020年收購的光伏業(yè)務(wù)，也成為 TCL新的增長曲線，助力 TCL在2021年?duì)I收突破2500億元。近年來，TCL還在積極布局集成電路業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在，TCL有三條增長曲線：一是 TCL科技，它的核心業(yè)務(wù)就是半導(dǎo)體顯示和材料，未來 TCL還會(huì)選擇一些高科技、重資產(chǎn)和長周期的核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步開辟新的賽道。二是以人工智能技術(shù)為支撐的各種智能終端產(chǎn)品，以 TCL品牌作為支撐，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球。三是商用系統(tǒng)（2B業(yè)務(wù)），包括智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、商用顯示等業(yè)務(wù)。此外，TCL還擁有金融投資業(yè)務(wù)等。

堅(jiān)持構(gòu)筑新核心能力，提升相對(duì)競爭力

李東生多次強(qiáng)調(diào)要提升企業(yè)的品牌力、產(chǎn)品力、創(chuàng)新力，以構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力（見圖2）。

TCL在發(fā)展過程中與時(shí)俱進(jìn)，不斷培育自身新的業(yè)務(wù)能力。為適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段對(duì)企業(yè)競爭力的不同要求，企業(yè)在發(fā)展過程中一定要不斷構(gòu)筑新的核心能力。

圖2 TCL構(gòu)筑企業(yè)核心能力的“鐵三角”

當(dāng)被問及“在 TCL?40多年的經(jīng)營中，什么是最成功的？”時(shí)，李東生曾回答說：“最大的成功是什么？我相信永遠(yuǎn)都是下一次的成功?！边@和華為創(chuàng)始人任正非所說的“華為沒有成功，只有成長”異曲同工。優(yōu)秀的企業(yè)家看的往往是未來的核心競爭力，透視企業(yè)未來的發(fā)展。

隨著環(huán)境的變化，TCL對(duì)自身核心競爭力的認(rèn)知和闡述也在不斷變化：

2015年 TCL總結(jié)自身的核心競爭力為：渠道、品牌、規(guī)模、研發(fā)與創(chuàng)新、垂直一體化。

2016年 TCL總結(jié)自身的核心競爭力為：研發(fā)、渠道、品牌、規(guī)模、垂直一體化、互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模。

2017年 TCL總結(jié)自身的核心競爭力為：研發(fā)、垂直一體化、全球化運(yùn)營能力和品牌能力、規(guī)模、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

2018年 TCL總結(jié)自身的核心競爭力為：聚焦主業(yè)可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)驅(qū)動(dòng)、研發(fā)和全球布局、產(chǎn)業(yè)群協(xié)同、文化基因。

2019年 TCL總結(jié)自身的核心競爭力為：規(guī)模和效率、研發(fā)和創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)金融、戰(zhàn)略客戶關(guān)系、企業(yè)文化。

2020年 TCL總結(jié)自身的核心競爭力為：規(guī)模、技術(shù)和生態(tài)、管理能力、光伏新賽道、產(chǎn)融協(xié)同、組織和文化。

2021年 TCL總結(jié)自身的核心競爭力為：規(guī)模和供應(yīng)鏈協(xié)同、技術(shù)和生態(tài)、管理、半導(dǎo)體和光伏新賽道布局、組織和文化。

2022年 TCL總結(jié)自身的核心競爭力為：規(guī)模和供應(yīng)鏈協(xié)同、技術(shù)和生態(tài)、管理、半導(dǎo)體與光伏新賽道、組織與文化。

2023年 TCL總結(jié)自身的核心競爭力為：規(guī)模、管理、新能源新賽道、技術(shù)和生態(tài)、組織和文化。

不難發(fā)現(xiàn)，這些核心競爭力的內(nèi)容既有繼承，又有變化，與當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展的環(huán)境和遇到的主要問題，以及需要夯實(shí)的主要能力息息相關(guān)。這體現(xiàn)了 TCL對(duì)問題、能力、變化的敏銳洞察，以及經(jīng)營管理的務(wù)實(shí)和科學(xué)性（見圖3）。

對(duì)于暫時(shí)無法做到以技術(shù)、創(chuàng)新等為基礎(chǔ)構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，TCL強(qiáng)調(diào)要培養(yǎng)“相對(duì)競爭力”，比如 TCL華星強(qiáng)調(diào)全球效率領(lǐng)先，以相對(duì)競爭力穿越周期。TCL在建立市場規(guī)模和技術(shù)、生態(tài)優(yōu)勢的同時(shí)，公司效率、效益指標(biāo)繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先。

企業(yè)要有企業(yè)家精神

李東生在2021年曾說：“企業(yè)家，特別是民營企業(yè)家，對(duì)企業(yè)經(jīng)營是承擔(dān)最終責(zé)任的，別人無法替代?！逼髽I(yè)家是一個(gè)企業(yè)的靈魂。企業(yè)家是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)企業(yè)往前走。企業(yè)家也是戰(zhàn)略家，需要認(rèn)清發(fā)展的方向。企業(yè)家還得要有擔(dān)當(dāng)，不單是經(jīng)營責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，還有對(duì)員工、對(duì)股東、對(duì)社會(huì)的擔(dān)當(dāng)，必須照顧到方方面面的利益。最重要的一點(diǎn)是，企業(yè)家一定要有超越物質(zhì)以外的目標(biāo)和追求，特別是做制造業(yè)，如此才能夠帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

TCL認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)家（高管也是企業(yè)家的一種）應(yīng)當(dāng)具有以下特點(diǎn)：大格局觀、戰(zhàn)略前瞻、學(xué)習(xí)力、決斷力、利他思維。最重要的是擔(dān)責(zé)，企業(yè)家應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，要不斷給企業(yè)的發(fā)展輸送正能量。企業(yè)家要把握戰(zhàn)略機(jī)遇，方向一定不能錯(cuò)，如同一位船長，要看清方向，帶領(lǐng)企業(yè)走在正確的航道上。最后，企業(yè)家也是一位領(lǐng)袖，能凝聚團(tuán)隊(duì)的精神和力量，讓大家愿意跟著走。

圖3 TCL不斷提升相對(duì)競爭力、構(gòu)筑新核心競爭力

企業(yè)家精神，是企業(yè)成長、行業(yè)進(jìn)步乃至經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)要以戰(zhàn)略的確定性應(yīng)對(duì)各種不確定性

TCL在大方向上基本沒有踏空過。事實(shí)也的確如此，在中國商業(yè)發(fā)展史上，很少有企業(yè)像 TCL這樣，在不同時(shí)代、不同業(yè)務(wù)賽道都能做到頂尖水平。這背后源自 TCL的核心理念：站在現(xiàn)在看未來是本能，站在未來看現(xiàn)在才是本事。不過即便如此，李東生認(rèn)為自身最大的能力缺陷還是對(duì)未來戰(zhàn)略性的方向把握不夠精準(zhǔn)，這是需要提升的地方。

李東生在2023年曾說：“企業(yè)就是要在各種不確定的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)環(huán)境中，確保自身發(fā)展戰(zhàn)略的確定性以及采取各種行動(dòng)的執(zhí)行力?！痹诓淮_定性已成常態(tài)的今天，企業(yè)家更要有敢為的精神，具備全局觀與創(chuàng)造力，探索全球化新路徑。

面對(duì)市場環(huán)境的各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，企業(yè)要用自身發(fā)展戰(zhàn)略的確定性，為企業(yè)經(jīng)營注入更多確定性，以應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

堅(jiān)持戰(zhàn)略牽引、長期主義、投資未來

TCL在成立30周年紀(jì)念活動(dòng)上提出：“從發(fā)展來看，人最大的恐懼在于不知道自己不知道什么，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)在于不知道想成為什么。TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，各級(jí)干部必須時(shí)刻具備危機(jī)意識(shí)。TCL要重新梳理戰(zhàn)略，清晰定義 TCL的發(fā)展能力。要依靠戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)迎接下一個(gè)30年的挑戰(zhàn)?！?/p>

李東生在2017年說：“在實(shí)業(yè)發(fā)展的道路上，沒有快錢與暴利。”TCL做實(shí)業(yè)更多的是一種堅(jiān)守、一種堅(jiān)持、一種積累。做實(shí)業(yè)要耐得住寂寞、經(jīng)得起誘惑。在這個(gè)過程中，TCL放棄了很多可以快速積累財(cái)富的方式，專注于實(shí)業(yè)發(fā)展，最終從一家小企業(yè)成長為全球化集團(tuán)企業(yè)，成為中國制造業(yè)的標(biāo)桿。

2022年，李東生在給新入職的“雛鷹”（TCL對(duì)新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生的稱呼）的親筆信中說：“今天的 TCL業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國家和地區(qū)，我們以長期主義的戰(zhàn)略定力，堅(jiān)持為未來投入，其中就包括人才上的持續(xù)投入?！背嗽趧?chuàng)業(yè)早期的生存階段，TCL的發(fā)展始終是機(jī)遇戰(zhàn)略牽引而非機(jī)會(huì)牽引，在戰(zhàn)略牽引下不斷構(gòu)建企業(yè)自身的核心能力。包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、跨越市場周期的投資和經(jīng)營管理能力、持續(xù)融資的發(fā)展能力以及全球化經(jīng)營能力。TCL在堅(jiān)守實(shí)業(yè)中培育了這些核心能力，也在發(fā)展這些核心能力的同時(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)了 TCL堅(jiān)持做實(shí)業(yè)的信心和能力。

TCL善于投資長周期業(yè)務(wù)，并敢于在行業(yè)逆周期加大投資。對(duì) TCL來說，敢于投資未來，企業(yè)才有未來。比如 TCL前后累計(jì)投資上千億元做華星光電，李東生在2021年表示，之所以能下定決心投資華星光電，原因之一就是當(dāng)時(shí)全球顯示產(chǎn)業(yè)處于低谷，正在經(jīng)歷重組整合，韓國、日本包括中國臺(tái)灣地區(qū)有很多同行的技術(shù)人員流出。但 TCL仍繼續(xù)投資并購，建廠擴(kuò)產(chǎn)，因?yàn)?TCL對(duì)未來發(fā)展有信心。

TCL適合做長周期的業(yè)務(wù)，因?yàn)?TCL對(duì)長周期業(yè)務(wù)的市場洞察力很強(qiáng)，但是對(duì)短周期機(jī)會(huì)點(diǎn)的洞察和把握能力并不強(qiáng)，往往在中短周期項(xiàng)目上“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”。所以 TCL定位 TCL科技做長周期、重資產(chǎn)、高科技的項(xiàng)目。

TCL之所以堅(jiān)持投入下一代新型顯示技術(shù)的研發(fā)，以及材料的生產(chǎn)，深耕顯示產(chǎn)業(yè)鏈，源自 TCL一直認(rèn)為“世界是平的，也是屏的”，要在全球顯示產(chǎn)業(yè)，從跟跑者變?yōu)椴⑴苷?，并爭取成為領(lǐng)跑者。即便不被外界看好，也不改初心。

聚焦主業(yè)，選擇專注

一個(gè)企業(yè)資源有限，業(yè)務(wù)聚焦、資源集中是成功的基礎(chǔ)條件。 TCL在發(fā)展過程中也進(jìn)行了多元化擴(kuò)張，雖然聚焦在制造業(yè)，但是不夠?qū)I(yè)化，分散了資源，經(jīng)過多輪變革，TCL通過剝離非核心業(yè)務(wù)，不斷聚焦資源在科技制造業(yè)。

TCL不斷聚焦主業(yè)，這個(gè)主業(yè)是制造業(yè)，不斷在制造能力上錘煉核心競爭力，并且不斷探索新業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，推進(jìn)全球化發(fā)展（見圖4）。

2019年的 TCL分拆重組成兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，就是一次聚焦主業(yè)的過程。2021年李東生曾說：“聚焦主業(yè)，把主業(yè)的戰(zhàn)略梳理得更清晰，核心能力打造得更扎實(shí)，幾年下來再往前發(fā)展的動(dòng)力會(huì)更大。事實(shí)證明我們是正確的?！边@一段歷程可以總結(jié)為“蹲下、蹬實(shí)、起跳”。

TCL在2017年到2019年圍繞半導(dǎo)體顯示和智能終端業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)，對(duì)非核心業(yè)務(wù)做了梳理、重組和剝離。那幾年 TCL一共重組剝離了110家二級(jí)公司，這個(gè)力度是非常大的。當(dāng)然爭議也非常大。但 TCL認(rèn)為戰(zhàn)略清晰對(duì)于企業(yè)發(fā)展很重要。成功的企業(yè)在發(fā)展過程中都是這個(gè)思路：要聚焦，要集中資源，在核心產(chǎn)業(yè)里面要力爭行業(yè)領(lǐng)先、中國領(lǐng)先甚至全球領(lǐng)先。TCL根據(jù)這樣的目標(biāo)來確定 TCL的發(fā)展戰(zhàn)略，并且持續(xù)地投入，才有機(jī)會(huì)成功。

抓手一：技術(shù)上做“加法”，業(yè)務(wù)上做“減法”

TCL戰(zhàn)略清晰，在業(yè)務(wù)聚焦做“減法”的同時(shí)，在技術(shù)上不斷做“加法”，到2023年，TCL已經(jīng)形成顯示技術(shù)、新能源光伏、智能技術(shù)與 AI技術(shù)的總體技術(shù)策略。近年來，TCL通過產(chǎn)業(yè)上下游協(xié)同創(chuàng)新，聯(lián)合創(chuàng)新平臺(tái)、專家顧問、高校、產(chǎn)業(yè)鏈等打造技術(shù)生態(tài)。

2025年，李東生強(qiáng)調(diào) TCL要堅(jiān)持以下技術(shù)戰(zhàn)略：堅(jiān)持長期主義，提升技術(shù)戰(zhàn)略能力；加大原創(chuàng)性技術(shù)突破，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵領(lǐng)域的彎道超車；以“工程商人”思維為導(dǎo)向，加快技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化；通過技術(shù)創(chuàng)新改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，完善技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)，匯聚全球優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新資源。

TCL的技術(shù)創(chuàng)新有自身獨(dú)到之處，包括強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新要有“工程商人”思維，要能夠做技術(shù)轉(zhuǎn)化；強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)采取不同的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略。比如在智能終端領(lǐng)域，TCL面對(duì)的是一個(gè)充分競爭的全球化市場，新技術(shù)和新應(yīng)用快速迭代，TCL憑借技術(shù)研發(fā)突破中高端市場，開拓新業(yè)務(wù)場景；在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域， TCL在不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，升級(jí)產(chǎn)品，以增強(qiáng)企業(yè)穿越半導(dǎo)體顯示行業(yè)周期的能力；在光伏半導(dǎo)體領(lǐng)域，由于新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，TCL強(qiáng)調(diào)要保持持續(xù)創(chuàng)新能力。

抓手二：業(yè)務(wù)上從相關(guān)多元化到專業(yè)化

TCL做過眾多產(chǎn)品，拋開外界的環(huán)境因素以及戰(zhàn)略探索的嘗試，TCL似乎對(duì)單一產(chǎn)品一直存在“焦慮感”，這導(dǎo)致 TCL持續(xù)發(fā)展了類型相當(dāng)多的業(yè)務(wù)，這似乎也契合 TCL一直堅(jiān)持的規(guī)模優(yōu)勢戰(zhàn)略。李東生在2015年也曾說：“TCL多元化的意義在于為企業(yè)立起多個(gè)支撐點(diǎn)。”所謂東方不亮西方亮，比如海外市場、手機(jī)業(yè)務(wù)，以及互聯(lián)網(wǎng)金融。但在外界看來，TCL的多元化布局過于龐雜，往往多而不精，除了電視，TCL做過的很多產(chǎn)品都未能持續(xù)領(lǐng)先，也未能達(dá)到消費(fèi)者認(rèn)為的精品級(jí)別。

不過在2014年之后，TCL越來越聚焦，通過不斷剝離非核心業(yè)務(wù)，聚焦核心業(yè)務(wù)，TCL在2019年進(jìn)行了業(yè)務(wù)重大重組，這也是 TCL最大的一次“去多元化”。TCL對(duì)旗下的三大業(yè)務(wù)板塊均進(jìn)行了專業(yè)化聚焦，比如 TCL科技聚焦在“高科技、長周期、重資產(chǎn)、制造業(yè)”，TCL實(shí)業(yè)聚焦在中短周期的智能化終端業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)應(yīng)用創(chuàng)新和快速變化，而新增長曲線如新能源光伏產(chǎn)業(yè)，則同樣強(qiáng)調(diào)要“高科技、長周期、重資產(chǎn)”。這符合TCL科技制造業(yè)的戰(zhàn)略定位以及與現(xiàn)有業(yè)務(wù)、資源和能力達(dá)成生態(tài)共榮。此外，TCL的金融投資業(yè)務(wù)則圍繞 TCL的主要業(yè)務(wù)板塊向上下游進(jìn)行延伸，海外業(yè)務(wù)則與本地企業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)、供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)行合作共同投資。這些方面讓繁雜的 TCL業(yè)務(wù)既能做到規(guī)模圖4 TCL聚焦主業(yè)、選擇專注的兩大抓手持續(xù)擴(kuò)大，也能做到效益不斷提升。

兩手抓

金融資本投資+實(shí)業(yè)

家電圈做金融已然成風(fēng)，海爾、美的都有金融業(yè)務(wù)，TCL也早已通過公司內(nèi)的財(cái)務(wù)公司做理財(cái)和投資工作。TCL金融業(yè)務(wù)最早從內(nèi)部財(cái)務(wù)公司發(fā)展而來，逐漸延伸到供應(yīng)鏈金融服務(wù)，還包括面向消費(fèi)者的第三方支付、小貸業(yè)務(wù)和消費(fèi)金融公司。2019年 TCL產(chǎn)業(yè)金融、投資和創(chuàng)投業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)利潤9.99億元，凈利潤甚至超過了主營業(yè)務(wù)，TCL的投資收益平衡了部分年份主營業(yè)務(wù)利潤的下滑。

金融和投資業(yè)務(wù)還為 TCL調(diào)動(dòng)和整合資源、專注實(shí)業(yè)起到了重要作用，在 TCL困難時(shí)候，貢獻(xiàn)了大量的現(xiàn)金流。比如2005年 TCL國際并購遇到困難，在銀行貸款到期、不給 TCL授信額度的情況下，TCL現(xiàn)金流之所以沒有出問題，其財(cái)務(wù)公司的備付金發(fā)揮了重要作用。

李東生被認(rèn)為是家電行業(yè)中最懂資本運(yùn)作的企業(yè)家。不過李東生在2016年強(qiáng)調(diào)：“TCL做的是產(chǎn)業(yè)金融，不想做成一個(gè)傳統(tǒng)的金融企業(yè)，我們也沒有這個(gè)能力。”TCL布局金融業(yè)務(wù)，一方面是對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行有效管理和利用，另一方面是為了通過金融與產(chǎn)業(yè)的良性互動(dòng)，融合互聯(lián)網(wǎng)，利用金融和資本市場完善國際化布局，為實(shí)業(yè)帶來更廣闊的想象空間。

創(chuàng)新+全球化

李東生在2022年全國兩會(huì)期間，提出“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展”和“構(gòu)建全球競爭力”是中國高科技制造業(yè)的發(fā)展方向。

實(shí)際上，創(chuàng)新和全球化是 TCL不斷發(fā)展的兩大驅(qū)動(dòng)力。TCL持續(xù)加強(qiáng)自身的全球化經(jīng)營能力，完善全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈布局， TCL在印度、越南、墨西哥、馬來西亞等國家新建、擴(kuò)建了多家整機(jī)、模組和光伏電池工廠。其中印度工廠是 TCL華星布局的首個(gè)海外工廠，以實(shí)現(xiàn)對(duì)周邊新興國家市場的產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋。

TCL認(rèn)為“世界一流企業(yè)”的標(biāo)準(zhǔn)有兩條：一是技術(shù)創(chuàng)新能力，二是全球競爭能力。世界一流企業(yè)要能解決技術(shù)卡點(diǎn)、瓶頸問題，做到技術(shù)自主創(chuàng)新，不受制于人，用技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

李東生經(jīng)常拿一組數(shù)字舉例說明企業(yè)推行國際化、全球化的必要性：中國工業(yè)產(chǎn)出約占全球的30%以上，但是中國的市場只占全球的18%。剩下12%的工業(yè)能力必須拿到全球市場上進(jìn)行消化，中國企業(yè)也必須在全球市場上為自身的工業(yè)能力尋找價(jià)值創(chuàng)造空間。

李東生在2017年就曾表示：“未來，具有雄心壯志的中國企業(yè)必須加大產(chǎn)品技術(shù)、管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新力度，才能構(gòu)建新的核心能力，打開新的成長空間。今天說產(chǎn)能過剩，我認(rèn)為根本不是產(chǎn)能過剩，而是產(chǎn)品落后，我們的技術(shù)不先進(jìn)，所以變成了產(chǎn)能落后。”

李東生在2024年12月說：“海外市場已經(jīng)成為中國企業(yè)參與全球競爭的決勝關(guān)鍵?！毙鲁龊r(shí)代，中國企業(yè)要走出去，就要將核心能力扎根國內(nèi)，向全球延伸，要派出精兵強(qiáng)將，拿出最好的產(chǎn)業(yè)能力、產(chǎn)品技術(shù)在全球市場競爭。TCL也在不斷深入推動(dòng)自身的全球化，其主要特點(diǎn)是輸出工業(yè)能力，與當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈深度合作，加強(qiáng)全球各區(qū)域的能力中心建設(shè)。

垂直產(chǎn)業(yè)鏈+橫向整合

華星光電是 TCL的根基之一，硬件企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行垂直整合，才能在競爭中不斷地壓低成本獲取利潤，這就是華星光電的價(jià)值。同時(shí)布局面板和整機(jī)產(chǎn)業(yè)，這意味著 TCL不需要像其他企業(yè)一樣承擔(dān)面板庫存壓力，而面板價(jià)格的周期性波動(dòng)一直是彩電企業(yè)盈利的主要不確定點(diǎn)。

TCL做深垂直產(chǎn)業(yè)鏈，不只是做產(chǎn)品，還要做核心的基礎(chǔ)，比如配件，通過不斷加深產(chǎn)業(yè)鏈的縱深，提高企業(yè)的競爭力，提高價(jià)值創(chuàng)造的能力。比如 TCL圍繞半導(dǎo)體顯示以及芯片設(shè)計(jì)，在技術(shù)密集和資本密集領(lǐng)域繼續(xù)加大投入。

此外，TCL一直在關(guān)注并購機(jī)會(huì)，做橫向整合，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，擴(kuò)大產(chǎn)品線，最終構(gòu)建企業(yè)自身完整的生態(tài)競爭優(yōu)勢。早在2013年，李東生就認(rèn)為韓國三星、LG有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，在顯示屏方面有自己的技術(shù)和生產(chǎn)線，這是相對(duì)于 TCL等中國企業(yè)的優(yōu)勢。TCL認(rèn)為未來的競爭是生態(tài)的競爭，TCL正在推動(dòng)企業(yè)從效率領(lǐng)先走向生態(tài)領(lǐng)先。

垂直產(chǎn)業(yè)鏈和橫向整合生態(tài)鏈也要從國內(nèi)向國際延伸， TCL認(rèn)為經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢不會(huì)變，但規(guī)則會(huì)變，所以 TCL要不斷提升經(jīng)營能力，以從容應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化。

順應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)大勢和國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢

TCL長期深耕具有高科技、重資產(chǎn)、長周期特點(diǎn)，且符合國家戰(zhàn)略發(fā)展方向和科技發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略科技產(chǎn)業(yè)，通過國內(nèi)國際兩個(gè)市場不斷提升企業(yè)在全球市場的經(jīng)營能力，不斷提升 TCL的全球競爭力，以實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先的智能科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

TCL一直緊隨全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢，緊跟中國工業(yè)化進(jìn)程中國家戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)布局，包括國內(nèi)外的業(yè)務(wù)并購，國內(nèi)國際的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈布局，全部圍繞國家戰(zhàn)略性、長周期的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢展開。比如 TCL在2010年投資打造8.5代液晶項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)就有很多人認(rèn)為“項(xiàng)目投資周期長，未來可能產(chǎn)能過剩，以及產(chǎn)業(yè)升級(jí)快容易被淘汰”。但李東生還是決定投資，主要原因有兩個(gè)：一是他堅(jiān)信如果想在彩電業(yè)鑄就全球競爭力，進(jìn)軍上游這一步是繞不開的；二是它也符合國家“十二五”規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)。

無論是發(fā)展華星光電，還是重組中環(huán)半導(dǎo)體，都符合國家產(chǎn)業(yè)政策方向，獲得了國家認(rèn)可和大力支持，這是 TCL作為民營企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢。

搭建新平臺(tái)或投資做轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)

李東生在2015年說：“TCL現(xiàn)有大部分人很難轉(zhuǎn)到新業(yè)務(wù)上，需要搭建一個(gè)新的平臺(tái)來做。這個(gè)平臺(tái)可以是內(nèi)部組織，可以是合資公司，也可以由創(chuàng)投部門直接投資新的項(xiàng)目?！边@也是 TCL創(chuàng)立金融投資部門的原因之一。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)做大之后，可能對(duì)任何刺激都麻木了，看到了方向，卻無法轉(zhuǎn)向，這是讓企業(yè)家最痛苦的地方。任何轉(zhuǎn)型歸根到底都是人的轉(zhuǎn)變，但是人都有慣性。

比如 TCL做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法和TCL完全不同，TCL通過投資或新項(xiàng)目推動(dòng)，但在TCL集團(tuán)層面，產(chǎn)業(yè)鏈需要巨大的投資，在股權(quán)上不太可能有合伙人，而在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和應(yīng)用有很多項(xiàng)目可以有更多機(jī)制。比如 TCL旗下的全球播科技公司的 A輪融資，員工持股達(dá)到30%，歡網(wǎng)科技公司也有10%的員工持股，TCL投資這些項(xiàng)目可以不要求控股。這樣就很好地聚攏了相關(guān)人才，形成了有效的激勵(lì)。

對(duì)于新投資的項(xiàng)目，雖有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但李東生表示“這些是方向，我不會(huì)放棄”。

主動(dòng)轉(zhuǎn)型，刀刃向內(nèi)，主動(dòng)革自己的命

對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理來說，當(dāng)下的市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢是“壞消息是企業(yè)經(jīng)營很困難，好消息是大家都很難”。無論是國內(nèi)國外，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)，都面臨各種挑戰(zhàn)。企業(yè)不能改變大環(huán)境，只能改變自身，誰能在挑戰(zhàn)中抓住變革機(jī)會(huì)，培育自身的核心競爭力，誰就能更進(jìn)一步。

企業(yè)要主動(dòng)轉(zhuǎn)型，刀刃向內(nèi)，主動(dòng)自我革命。不過自我革命很難，所以需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人帶頭示范。李東生認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型，首先是企業(yè)老板自己要轉(zhuǎn)型，“每次變革都是一次自我革命，但人最難改變的是自己，你要革自己的命，挺不容易的。如果有一天，我不能帶領(lǐng)企業(yè)做得更好，那就退下來”。

轉(zhuǎn)型就是要革自己的命，面對(duì)新的競爭對(duì)手和競爭環(huán)境，轉(zhuǎn)型既來自外部壓力，更源自企業(yè)內(nèi)在的求變動(dòng)力。在40多年的發(fā)展歷程中，TCL每次的變革都伴隨著團(tuán)隊(duì)組織的更新、業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整。李東生表示，為適應(yīng)轉(zhuǎn)型，高管團(tuán)隊(duì)的變化是正常的，而一些不適應(yīng)管理的主管會(huì)被調(diào)整。在高管的任用標(biāo)準(zhǔn)中，最重要的是業(yè)績。“只要是轉(zhuǎn)型，就肯定會(huì)有一個(gè)比較痛苦的過程，但必須以壯士斷腕的勇氣去面對(duì)?！?/p>

轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)的基因要改變，企業(yè)過往的經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)成為企業(yè)文化的一部分，而要建立新的商業(yè)模式，過往的經(jīng)驗(yàn)并不適用，文化要升級(jí)，基因就要改變。所以 TCL文化基因中的“敢為”“變革”，就是為了確保文化不斷進(jìn)化、體制不斷變革，最終讓企業(yè)生生不息，這和華為倡導(dǎo)的不斷熵減、建設(shè)持續(xù)變革型組織、讓組織充滿活力一脈相通。

團(tuán)隊(duì)決策、老板拍板

李東生承認(rèn)自己有時(shí)候非常“霸道”，也非常急躁、不讓人說話，但其有反思精神，也在不斷授權(quán)團(tuán)隊(duì)做決策。

無論是2004年收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，還是2009年上馬華星光電項(xiàng)目，包括2017年開始籌劃的資產(chǎn)重組，2020年對(duì)中環(huán)集團(tuán)的收購，關(guān)鍵性的經(jīng)營決策是依靠團(tuán)隊(duì)，是“基于各方面的綜合分析，外部客觀市場、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的分析，內(nèi)部能力和資源是不是能夠匹配的分析，綜合平衡下來”所作出的決定。

不過最終拍板的還是李東生本人，包括承擔(dān)由此造成的后果，比如收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，雖然在10年后回看收購的戰(zhàn)略方向并沒有錯(cuò)，但是在2004—2006年，TCL虧損嚴(yán)重。后來收購中環(huán)半導(dǎo)體業(yè)務(wù)業(yè)績大漲之后，在2023—2024年業(yè)績大跌，遇到極大困難。TCL歷史上多次重組、收購都不被外界投資者（特別是中小投資者）所理解，也導(dǎo)致 TCL股價(jià)一直低迷，李東生本人也承受了巨大的壓力。不過即便如此，李東生仍然堅(jiān)持敢為，敢于拍板決策。

李東生曾說：“企業(yè)家要果斷決策、快速行動(dòng)。我經(jīng)?？吹揭恍┕芾碚哔┵┒劦?jīng)營效益不佳，很重要的原因就是多謀少斷，不敢決策拍板，對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)在邏輯的理解和對(duì)關(guān)鍵資源的掌握不足，同時(shí)也沒有敢于擔(dān)責(zé)的勇氣和信心。”這種敢于拍板也是其“敢為”特點(diǎn)的體現(xiàn)。

堅(jiān)持高管輪崗

很多大企業(yè)都有高管輪崗制度，要求部門負(fù)責(zé)人在其他業(yè)務(wù)板塊也要有獨(dú)當(dāng)一面的能力。這也是類似華為、TCL等各自行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)高管接班人的有效方式。

李東生在2021年曾表示， TCL不同層級(jí)的干部，任職都會(huì)有一些輪崗的安排。高管輪崗會(huì)帶來一些變化，有更大的變革的機(jī)會(huì)和動(dòng)力。

不過由于是上市公司，所以 TCL對(duì)高管輪崗的堅(jiān)持也引來了股民對(duì)其內(nèi)部管理能力的質(zhì)疑，尤其是TCL堅(jiān)持績效導(dǎo)向，對(duì)不能達(dá)標(biāo)的高管往往會(huì)毫不猶豫地更換。所以投資者會(huì)經(jīng)?？吹?TCL高管頻繁變動(dòng)，包括 CEO、子公司董事長、副總經(jīng)理等在內(nèi)的高級(jí)別崗位，投資者經(jīng)常會(huì)看到 TCL發(fā)布的高管人員變動(dòng)公告。這可能也是造成 TCL股價(jià)較低的原因之一—普通投資者甚至機(jī)構(gòu)投資者并不理解一個(gè)高管經(jīng)常變動(dòng)的公司會(huì)有什么長久投資價(jià)值。

實(shí)際上，華為的高管變動(dòng)相比 TCL有過之無不及，不同之處在于：華為的激勵(lì)體系和人才全生命管理機(jī)制更為健全完善，推行的時(shí)間和經(jīng)過的迭代周期也比TCL長；華為身處科技通信行業(yè)，不像 TCL在科技制造行業(yè)，高管的變動(dòng)顯得沒有那么突兀；更關(guān)鍵的是華為并非上市公司，高管變動(dòng)的內(nèi)部情況很少為外界所知。

請(qǐng)外腦做咨詢顧問

早在2004年李東生做國際并購重組的時(shí)候，就花了很大的代價(jià)請(qǐng)國際頭部咨詢公司做戰(zhàn)略咨詢。其間TCL覺得自己能想明白企業(yè)自身的問題，不太愿意請(qǐng)外腦咨詢，不過近年 TCL重新認(rèn)識(shí)到外腦的重要作用。傳聞在 TCL內(nèi)部有句話：“你覺得外腦不好、請(qǐng)得不值是你的問題，因?yàn)槟銢]有能力用好外腦。你本身能力弱，高手過招當(dāng)然接不住了?！?/p>

TCL如何看待咨詢外腦的作用？一方面，提供方法論，提供解決問題的不同思路。外腦更大的作用是讓高管的視野打開，尤其重要的是“讓我們知道我們不知道什么”。另一方面，可以讓企業(yè)組織更開放地討論。外腦在與很多部門負(fù)責(zé)人聊天的時(shí)候，其實(shí)也在做信息的交互傳遞。最終形成文檔時(shí)，一是做了糅合，二是會(huì)把分歧點(diǎn)都擺出來。以前大家礙于面子，不會(huì)公開討論，但是現(xiàn)在問題攤在臺(tái)面上了，就得公開討論解決了。

貴在堅(jiān)持，要挺住

李東生認(rèn)為，做企業(yè)起起落落很正常，企業(yè)家一定要堅(jiān)持。環(huán)境都是在變化的：你今天解決不了的問題，不代表明天解決不了，但你今天撐不住，就沒有明天了。這也是一種信念、一種精神。解決問題的辦法一定是有的，只是還沒找到。堅(jiān)持住，就有機(jī)會(huì)；你自己垮了，機(jī)會(huì)就沒了。

面對(duì)困難首先要有信心。當(dāng)下，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，面臨世界百年未有之大變局，很多民營經(jīng)濟(jì)在發(fā)展中遇到了新的困難和挑戰(zhàn)。對(duì)此，李東生在2023年接受采訪時(shí)表示，現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)都遇到了很大的困難，但是企業(yè)家不能躺平，也無法躺平，企業(yè)家必須堅(jiān)定信心，保持奮斗的激情和斗志，這樣才能在競爭中獲得更大的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)突破發(fā)展。

2024年李東生在全國兩會(huì)期間指出，由于當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)增長壓力加大，科技制造業(yè)面臨的挑戰(zhàn)增多了。全球外部環(huán)境越來越復(fù)雜，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營挑戰(zhàn)也越來越大。但是產(chǎn)業(yè)發(fā)展總是會(huì)遇到困難，同時(shí)也有很多機(jī)遇。作為企業(yè)家，要聚焦如何提升企業(yè)自身競爭力。中國企業(yè)必須強(qiáng)化自主創(chuàng)新能力，在更多新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料等方面取得突破，在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革中搶占先機(jī)，為中國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展和現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)作出貢獻(xiàn)。

中國企業(yè)理應(yīng)有足夠自信。改革開放以來，中國逐步建立起世界規(guī)模最大、門類最齊全的工業(yè)體系，已成為全球最大的消費(fèi)產(chǎn)品制造國，并在核電、高鐵、新能源光伏、5G通信等高端產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域建立優(yōu)勢。無論是兩款萬眾矚目的第六代戰(zhàn)斗機(jī)還是全球火爆的泡泡瑪特潮玩，無論是《黑神話：悟空》游戲還是《哪吒之魔童鬧海》電影，無論是 DeepSeek等人工智能工具還是迅速發(fā)展的存儲(chǔ)芯片、光刻機(jī)、航天事業(yè)等，都應(yīng)當(dāng)讓企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，全球化下的中國時(shí)代已經(jīng)到來。如今的企業(yè)所面對(duì)的國內(nèi)消費(fèi)者，已然比以往任何時(shí)候都更有能力和自信。所以，企業(yè)家自身也要首先變得更加自信、更有韌性。（作者：許惠文，博士，中天鈞策管理咨詢首席咨詢專家。）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然