張書(shū)樂(lè) 人民網(wǎng)、人民郵電報(bào)專(zhuān)欄作者

星巴克成敗皆在定位，

想活不止賣(mài)身、更要變型

4日，星巴克公司宣布與另類(lèi)資產(chǎn)管理公司博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。

根據(jù)協(xié)議，博裕將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)?；诩s40億美元（不計(jì)現(xiàn)金與債務(wù)）的企業(yè)價(jià)值，博裕將獲得其相應(yīng)權(quán)益。

星巴克保留高達(dá)40%的股份。

這對(duì)星巴克在華運(yùn)營(yíng)保持原有文化、節(jié)奏，有著一定幫助。

這不僅僅是一場(chǎng)資本游戲。

對(duì)于在中國(guó)市場(chǎng)耕耘了25年的星巴克而言，未來(lái)似乎變得有些迷茫。

事實(shí)上，星巴克在華運(yùn)營(yíng)正走向靈活。

比如，9月9日，星巴克中國(guó)正式宣布與小紅書(shū)APP達(dá)成深度合作。

6月10日起，星巴克三大王牌品類(lèi)——星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵，共計(jì)數(shù)十款產(chǎn)品將集體降價(jià)。

以大杯為例，平均價(jià)格降幅在5元左右，最低價(jià)為23元。

受此推動(dòng)，在截至6月末的最新財(cái)季，星巴克中國(guó)營(yíng)收同比增長(zhǎng)8%至7.9億美元（約合人民幣56.25億元），實(shí)現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度的同比增長(zhǎng)。

作為對(duì)比，瑞幸二季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)47.1%至123.6億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)了星巴克。

此外，瑞幸用三倍于星巴克的門(mén)店數(shù)量，構(gòu)建了一個(gè)便利網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)喝咖啡變成一種“順手而為”的日常，星巴克那種“特意前往”的儀式感，就成了劣勢(shì)。

于是，星巴克大力推進(jìn)數(shù)字化訂單，就用“啡快”和外賣(mài)破壁，彌補(bǔ)門(mén)店網(wǎng)絡(luò)的不足。

同時(shí)想把“第三空間”從城市CBD搬到更廣闊的二三線下沉市場(chǎng)，打一場(chǎng)不對(duì)稱(chēng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

然而，當(dāng)瑞幸、庫(kù)迪以“9.9元一杯”的價(jià)格戰(zhàn)攪動(dòng)中國(guó)咖啡市場(chǎng)，整個(gè)精品咖啡賽道似乎日子難過(guò)了。

值得注意的是，在這場(chǎng)中國(guó)咖啡市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，最先退場(chǎng)的是星巴克祖師爺。

8月，2017年進(jìn)入中國(guó)的“星巴克的祖師爺”P(pán)eet's Coffee（以下稱(chēng)為皮爺咖啡）華南首店因租約到期關(guān)閉引發(fā)熱議。

值得注意的是，在華南首店閉店之前，皮爺咖啡今年已接連關(guān)閉了廣州首店、杭州及北京等部分門(mén)店。

回到星巴克話題，這次交易可能使星巴克中國(guó)從“直營(yíng)”重回“特許經(jīng)營(yíng)”模式。

這種模式在當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)是否更具優(yōu)勢(shì)？

星巴克保留高達(dá)40%的股份，是否意味著星巴克并非想完全放手，而是希望“借力”而不“失控”？

這筆交易如果達(dá)成，將對(duì)整個(gè)中國(guó)咖啡市場(chǎng)帶來(lái)什么影響？

對(duì)此，瀟湘晨報(bào)記者李軒子和書(shū)樂(lè)進(jìn)行了一番交流，本猴以為：

星巴克中國(guó)，成也定位、敗也定位，想活不止賣(mài)身、更要變身。

經(jīng)營(yíng)模式之變，只是渠道分成的多寡、末端管理的難度問(wèn)題。

對(duì)于星巴克而言，此刻最大的問(wèn)題不是門(mén)店業(yè)態(tài)，而是新中式茶飲崛起后，咖啡賽道上大多“低價(jià)”競(jìng)爭(zhēng)者的擠壓。

此刻如果選擇特許，則是給星巴克本身降本增效，通過(guò)廣開(kāi)門(mén)店卻又不讓星巴克自身變重的方式，讓運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到“特許”的公司身上。

然而星巴克的品類(lèi)和價(jià)格如果不進(jìn)行快速迭代，在中國(guó)市場(chǎng)上無(wú)論直營(yíng)還是特許，都會(huì)陷入新中式茶飲（含咖啡品牌）的包圍之中，難以自拔。

星巴克保留40%的股份，意味著其依然想對(duì)未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)上的星巴克走向擁有相對(duì)話語(yǔ)權(quán)，而不是一個(gè)品類(lèi)、品控服務(wù)商。

星巴克此舉，或許也是另一種直營(yíng)變?cè)S可的控盤(pán)者思路，即：

不想讓星巴克中國(guó)和全球星巴克的價(jià)值取向出現(xiàn)過(guò)大差異，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)好后有機(jī)會(huì)“重返戰(zhàn)場(chǎng)”。

但重返戰(zhàn)場(chǎng)的難題，恰恰和星巴克的定位形成了左右互搏。

此前，星巴克的品牌形象在中國(guó)定位過(guò)于高冷。

而在新中式茶飲奪走了其目標(biāo)客戶白領(lǐng)人群后，其作為咖啡“快餐”，既無(wú)法觸及高端消費(fèi)人群，又難以下沉到年輕人族群中。

目前，此次交易，只是一個(gè)前奏，真正成功后，亦要看運(yùn)營(yíng)走向，即：

把星巴克在全球市場(chǎng)倡導(dǎo)的從白領(lǐng)家園變?yōu)樽哌M(jìn)社區(qū)的打法，從口號(hào)變實(shí)際。

顯然，在當(dāng)下中國(guó)現(xiàn)制茶（含咖啡）的賽道急劇內(nèi)卷的當(dāng)下，星巴克還需要出奇招，而不是光靠“鈔能力”。