作者 | 擾擾

*「刀法·消費(fèi)熱點(diǎn)早知道」欄目介紹：關(guān)心消費(fèi)行業(yè)趨勢、新品發(fā)布、及行業(yè)上中下游都感興趣的重要戰(zhàn)略變化。

就在剛剛，星巴克宣布與博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作成立合資企業(yè)，博裕持股 60%，交易估值約 40 億美元。

未來，雙方計(jì)劃將中國門店從 8000 家逐步擴(kuò)展至 2 萬家，重點(diǎn)下沉中小城市及新興區(qū)域。

其實(shí)星巴克的選擇并不令人意外。

在增長失速后引入本土資本，并不是很多人理解的外資不行了，或者不看好中國市場了，只是需要借助中國資本的優(yōu)勢推動(dòng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

肯德基、麥當(dāng)勞和賽百味等我們熟悉的“洋快餐”都是這么做的，效果也都挺好。

關(guān)于星巴克，大家真正關(guān)心的問題其實(shí)是：賣身后的星巴克會(huì)把身段放下來，加入價(jià)格戰(zhàn)嗎？

星巴克的增長飛輪，到底為什么失速了？

從 1999 年北京國貿(mào)的第一家門店開始，星巴克帶領(lǐng)并見證了中國咖啡市場從無到有，從有到爆發(fā)式增長。

過去 26 年間，星巴克曾經(jīng)擁有一個(gè)接近完美的增長飛輪，它包括相當(dāng)高的品牌溢價(jià)、高效標(biāo)準(zhǔn)的顧客體驗(yàn)、門店的規(guī)?；瘮U(kuò)張和豐厚的利潤回報(bào)。

但隨著本土玩家的涌入，構(gòu)筑起這個(gè)飛輪的三大價(jià)值被全方面圍剿，導(dǎo)致增長失速。

首先是“第三空間”價(jià)值。它指的是在家和辦公室之外，為消費(fèi)者提供一個(gè)體面、舒適的“城市客廳”，讓大家可以在這里休息、工作或約見朋友。

去星巴克點(diǎn)一杯拿鐵，打開電腦坐一下午，曾經(jīng)是一代人對精致白領(lǐng)最樸素的想象。

但這個(gè)獨(dú)特價(jià)值如今變成了行業(yè)標(biāo)配。想坐下來談個(gè)事兒？M Stand、喜茶、gaga 同樣也有舒適的環(huán)境。庫迪和瑞幸更直接將咖啡去社交化，根本不提供空間。

當(dāng)后來者用更極致的細(xì)分稀釋了“第三空間”的獨(dú)特性，星巴克從“唯一”變成“之一”，甚至不是“最好的之一”，就很難說服消費(fèi)者為這部分價(jià)值承擔(dān)溢價(jià)了。

隨之被稀釋的是星巴克的符號價(jià)值。

過去，一杯星巴克代表的是一種精英身份，一種高端的生活方式。在某個(gè)發(fā)展階段，星巴克甚至是很多人體驗(yàn)“輕奢”的起點(diǎn)。

但今天的年輕人有了更多的“符號”選擇。本土新茶飲通過高頻聯(lián)名和打造文化符號，搶走了消費(fèi)者的注意力，代替星巴克出現(xiàn)在朋友圈。

同時(shí)隨著規(guī)模擴(kuò)張，星巴克的門店變得隨處可見，它的稀缺性和符號價(jià)值自然也不斷減弱。加上持續(xù)進(jìn)行的價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)一步拉低了咖啡市場整體的品牌溢價(jià)，讓星巴克的高價(jià)顯得“不值”。

在咖啡產(chǎn)品這個(gè)主戰(zhàn)場，星巴克也陷入了被動(dòng)。

2017 年后，瑞幸和庫迪加入戰(zhàn)場，直接改變了消費(fèi)者對咖啡的認(rèn)知?！澳滩杌钡目Х茸屜M(fèi)者意識(shí)到，原來咖啡可以不是苦或澀的，還可以像生椰拿鐵和橙 C 美式那樣更好入口，或者像醬香拿鐵那樣更獵奇。

在本土選手強(qiáng)大的供應(yīng)鏈下，星巴克的產(chǎn)品品質(zhì)護(hù)城河也被快速追平。一杯標(biāo)準(zhǔn)化的、穩(wěn)定發(fā)揮的好咖啡也不再構(gòu)成壁壘。

當(dāng)品牌高溢價(jià)和利潤回報(bào)受到價(jià)格戰(zhàn)和成本的雙重?cái)D壓，高效的顧客體驗(yàn)也被帶著互聯(lián)網(wǎng)打法進(jìn)場的本土對手超越，星巴克原本完美的飛輪逐漸失速，導(dǎo)致整體增長的動(dòng)力不足。

那么，星巴克會(huì)加入 9.9 戰(zhàn)局嗎？

刀法認(rèn)為不會(huì)。

從去年開始，星巴克采取了一系列行動(dòng)來鞏固逐漸被稀釋的價(jià)值。

首先是“第三空間”方面的創(chuàng)新。打造非遺概念店，推出“星子自習(xí)室”，與小紅書合作將 1800 多家門店改造為寵物、手工、騎行、跑步等“興趣社交空間”，星巴克希望重塑空間的獨(dú)特性，以提高現(xiàn)有門店的坪效和吸引力。

為了延展品牌的符號價(jià)值，星巴克跳脫常規(guī)聯(lián)名，邀請五月天出任“夏日大使”。阿信分享的創(chuàng)作彩蛋、“歌詞杯”、為歌迷舉辦線下活動(dòng)，幫助星巴克實(shí)現(xiàn)了個(gè)人故事、品牌精神與消費(fèi)者情感的多重共振，成功創(chuàng)造出精神和文化層面的共鳴。

針對會(huì)員體驗(yàn)，星巴克今年 7 月官宣與東方航空的合作，共同打造聯(lián)合會(huì)員計(jì)劃。在乘坐航班當(dāng)日，達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)員能夠獲得免費(fèi)機(jī)上 Wi-Fi、中杯贈(zèng)飲咖啡等權(quán)益，不用再花額外積分或星星兌換。

圍繞高消費(fèi)、高凈值群體的核心剛需，在航行過程中這樣稀缺、高品質(zhì)的場景提供差異化服務(wù)，直接提升了星巴克會(huì)員體系的排他性和價(jià)值感，有助于精準(zhǔn)獲取和激活高價(jià)值會(huì)員。

在產(chǎn)品方面，星巴克通過本土化創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化競爭。包括推出真味無糖系列，抓住處于上升趨勢的健康剛需；打造“非咖”產(chǎn)品吸引更喜甜、休閑的茶飲人群，將消費(fèi)時(shí)段拓展午后、下午乃至晚間。同時(shí)，對非咖產(chǎn)品進(jìn)行了價(jià)格調(diào)整，把價(jià)格帶拉入 20 元區(qū)間，吸引新客群。

從財(cái)務(wù)結(jié)果來看，中國星巴克的“自救”取得了立竿見影的效果。

根據(jù)星巴克 10 月 30 日公布的最新財(cái)報(bào)，中國區(qū)連續(xù)四個(gè)季度保持增長勢頭。特別值得關(guān)注的是同店銷售額和同店交易量都實(shí)現(xiàn)了同比增長。門店經(jīng)營利潤率保持兩位數(shù)，連續(xù)四個(gè)季度實(shí)現(xiàn)環(huán)比提升。

這些數(shù)據(jù)值得關(guān)注的原因是，它很好地回應(yīng)了市場對星巴克中國的核心質(zhì)疑。

交易量和利潤率同步增長，意味著星巴克成功留住或贏回了顧客，而且在普遍低價(jià)競爭的市場環(huán)境下，核心客群依然愿意為品牌和體驗(yàn)支付高溢價(jià)。這證明了星巴克堅(jiān)持打價(jià)值戰(zhàn)的策略是成功的。

在刀法看來，星巴克出售多數(shù)股權(quán)，引入資本，實(shí)際上為了給失速的飛輪注入“中國速度”，借助本土速度和資源鞏固品牌的核心價(jià)值，而不是將品牌降級。

星巴克最值錢的資產(chǎn)就是品牌溢價(jià)和“第三空間”。一旦咖啡產(chǎn)品降價(jià)到 9.9 甚至是 8.9 元，它也將徹底淪為“性價(jià)比”品牌，多年建立的符號價(jià)值也將瞬間崩塌，這是星巴克總部無法承受的戰(zhàn)略損失。

從資本角度出發(fā)，他們想要的也是一個(gè)高效率、高利潤率的星巴克，而不是一個(gè)陷入低價(jià)泥潭、利潤微薄的咖啡品牌。如果星巴克的核心產(chǎn)品價(jià)格失守，它的高利潤率也將不復(fù)存在，這與資本追求高回報(bào)的目標(biāo)也是矛盾的。

雙方共同的目標(biāo)，應(yīng)該是打造一個(gè)“更快的、更懂中國市場的星巴克”，而不是一個(gè)“更便宜的星巴克”。

過去一年，你消費(fèi)星巴克的頻次變多了嗎？如果你接手星巴克中國，你會(huì)用什么方法提升業(yè)績？

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