星巴克的品牌力長期掩蓋了產品問題。

文丨徐煜萌 董慧

制圖丨黃幀昕

編輯丨黃俊杰

今年 1 月，上海漕河涇星巴克中國總部，星巴克全球 CEO 布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）跟著同事走進會議室。桌上放著員工從本地買來的各家咖啡、茶飲。杯子邊上有英文寫的簡單說明，還有提前搜羅的聯名商品。

尼科爾拿起一杯 Manner 咖啡，啜了一口，問了幾個產品問題，又把其他品牌的產品全部喝了一遍。

星巴克中國團隊已經不是第一次帶美國同事品嘗競爭的滋味，這是理解中國市場最直接的辦法。不過初次到訪的尼科爾早已體會過中國市場的難。2017 年，他擔任全球 CEO 的塔可鐘（Taco Bell）進入上海市場，這個全球有 8000 家門店的大品牌，到今天在中國只開出 28 間店。

去年 10 月，尼科爾在接手星巴克后的第一個營收會上宣布考慮在中國尋找 “戰(zhàn)略合作伙伴”——出售部分股份的委婉說法。一年之后，談判有了結果。

不是退出中國，而是宣布了激進擴張計劃

11 月 4 日上午，星巴克宣布和博裕投資達成交易。星巴克中國內地業(yè)務將成立合資公司，估價約 40 億美元（不計現金與債務）。星巴克保留 40% 股份，而博裕將作為唯一外部股東，持有至多 60% 股份。

據《晚點 LatePost》了解，還有其他機構在商談向博裕出資，以間接參與交易，并且投資方通過銀行貸款加了杠桿。

星巴克在中國有 8000 多間咖啡店，平均單店估值 50 萬美元，比瑞幸單店（約 43 萬美元）稍高一些，但遠低于星巴克全球門店的平均價值（225 萬美元）。交易后，星巴克總部將授權新的合資公司使用它的品牌，并收取授權費。

不確定的是，星巴克中國有多少現金和負債——星巴克全球的負債率不低，因為門店更多自營，需要大筆前期投入。40 億美元的企業(yè)價值已經扣除現金和負債，如果負債高于現金，實際股權估值可能更低一些。

根據我們了解，期間有投資方給過顯著高于 40 億美元估值的報價，也有投資方給出激進的裁員、關店計劃。最后星巴克沒有只考慮價格，而是選擇保留相當一部分控制權，并要求繼續(xù)執(zhí)行在中國新開門店到 20000 家的計劃。

最終，星巴克給了一個激進的增長計劃。星巴克在公告里預計，其中國業(yè)務未來十年產生的總價值將超過 130 億美元，包括三個來源：本次交易所得、所剩 40% 股份價值、十年以上授權費。

基于已有信息，我們粗算了一下：

- 本次交易所得，24 億美元（按照當前 40 億估值，出資 60% 計算）

- 星巴克所剩 40% 股份，40 億美元（現在是約 8000 店 40 億美元。假設單店估值不變，開到 20000 家，整體價值等比提高到 100 億美元。）

這意味著星巴克中國未來十年要產生 66 億美元授權費才能達到總部的預期。

中國業(yè)務交易雙方沒有公布抽成比例。可以參考的是，2021 年出售韓國業(yè)務后，星巴克從當地公司抽取 5% 營收作為授權費，而它在美國高校等特定地區(qū)的特許經營店授權費不超過 7%。

過去一年星巴克中國營收不過 31.5 億美元。如果星巴克中國接下來十年線性增長，最終開到 20000 間店，同時同店銷售額不變，十年后的年營收也只有約 80 億美元。以 7% 抽成，也不過 5.6 億美元。

要產生 130 億美元的價值，意味著星巴克中國將繼續(xù)快速開店，并在競爭中讓單店表現繼續(xù)提高、中國業(yè)務的估值增長快過開店速度。

所以星巴克這筆交易不是退出中國市場，而是綁定本地合作伙伴，宣布了一個激進的擴張計劃。

星巴克的大擴張，已經在韓國試了一遍

促銷變多但還是貴，新品不再讓人覺得驚喜，大家更愿意花不到 9 塊 9 買其他品牌；以前排隊好幾個小時搶著買的周邊，沒人關心；門店里的員工變少，活動時忙到沒時間上廁所，但系統(tǒng)又增加了更多考核指標……這些聽上去和星巴克中國一模一樣的情況，是星巴克韓國提前遇到并仍在應對的問題。

在咖啡以及諸多社會、消費問題上，韓國都是中國的 “先行服”。而星巴克中國今年所經歷的——引入本地資本、被本土低價品牌圍攻、打折降本、調整運營……過去四年已經在韓國上演。

在 5100 萬人口的韓國，星巴克開了 2050 間店。如果不考慮收入水平，只看人口總數，星巴克中國要開到 5.6 萬家，超過蜜雪冰城，才能達到星巴克在韓國的門店密度。

超高密度門店是本地合作伙伴幫星巴克開出來的。1999 年，星巴克以合資公司進入韓國市場，和新世界集團子公司 E-mart 各持股 50%。2021 年，星巴克賣掉所持全部股份。交易后，韓國星巴克每年向星巴克總部支付營收 5% 許可費。

出售時，星巴克韓國處境比中國當前好不少，年增長超過 20%，2021 年營收和營業(yè)利潤都達到歷史最高。因此星巴克韓國整體估值 23.5 億美元，平均每家店值 156 萬美元，是現在中國店的三倍多。

中國市場研究集團分析師肖恩·雷恩曾在接受采訪時說，出售韓國業(yè)務獲得的更多現金，可以讓星巴克用來投資中國這樣增長更快的市場。沒人預料四年后，星巴克中國就會遇到和韓國類似的困境。

“并購就是這樣。想買的一方認為之后會一直好，想賣的一方覺得現在就是最好的時機。” 韓國 IBK 證券分析師南成賢對《晚點 LatePost》表示，兩家公司相當互補。新世界持有大量物業(yè)，參與星巴克交易的 Emart 更是韓國最早、最大的連鎖大賣場。星巴克成了新世界集團現金流和利潤貢獻最大、最穩(wěn)的業(yè)務之一，而新世界食品公司的大部分利潤也來自給星巴克供應烘焙產品。

新世界接手后不久，疫情帶來的變化讓韓國咖啡市場競爭更加激烈。三大低價咖啡品牌加速擴張，Mega、Compose 在 4 年時間內，將門店從 1000 開到 3000 家。第三名 Paik's 的門店數也超過了星巴克。這些誕生于 2006-2015 年的品牌們，把一杯冰美式賣到 1500 韓元（約人民幣 7.5 元），不用互聯網巨頭補貼，就能打出比 “9 塊 9” 更刺激的價格戰(zhàn)。

“低價品牌那么快擴張，不是因為真的好喝，或品牌力特別強。而是為了謀生、去創(chuàng)業(yè)的人太多了?！?南成賢說，當下韓國經濟環(huán)境難以匹配就業(yè)市場，企業(yè)裁員、退休人口多——孩子卻越來越少?？Х?、炸雞、便利店加盟成為創(chuàng)業(yè)首選。中國也是如此，只是炸雞、便利店換成了茶飲。

新世界幾乎嘗試了所有方法——繼續(xù)開更多店；換著花樣促銷打折；開辟更多產品線，包括零食；裁員降成本。

繼續(xù)開店、拉長營業(yè)時間

星巴克韓國總營收還在增長，去年超過 3 萬億韓元（約人民幣 149 億），是韓國連鎖餐飲行業(yè)里的唯一一家，但營收增長率降至 5.8%，營業(yè)利潤已經比收購那一年少 20%。

過去四年，星巴克韓國每年新增門店 100 多家，并增加特色店、概念店數量。考慮到韓國人均門店密度，這一數字已經很高。同時 80% 的星巴克韓國門店將營業(yè)時間延長了到晚上 10 點，和另外三家低價品牌一樣。

發(fā)打折券、出月卡，把美式做到 16 元

星巴克韓國價格原本就比中國低，一杯美式折合人民幣 23 元，拿鐵 26 元，中國分別賣 30、33 元，但韓國稅前最低月薪就有人民幣 1.04 萬元。

面對競爭，星巴克推出了當時在其他市場都沒有過的各種促銷活動，比如 “Buddy Pass” 月訂閱，消費者每月花約人民幣 40 元的訂閱費，每天能得一張 7 折券；“one more coffee” 計劃，讓會員買指定咖啡，能得一張當天第二杯 6 折的優(yōu)惠券，折算下來一杯美式只需人民幣 16 元，但還是比其他低價品牌高。

門店里有了更多配套產品。星巴克韓國擴大了柜臺展示面積，賣蛋糕、面包，也賣裝在杯子里的水果、蕃茄味的貝果片——去年底星巴克韓國推出新的零食品牌，目前有 10 多條產線。

降本，只能降人工

除了賣更多咖啡和蛋糕，新世界也在努力降低單店成本，更有效率地運營門店，但新世界能做的不多，南成賢說。

咖啡制作的人力成本已經很低，而星巴克的原材料成本很難降。按照星巴克和運營商之間的許可協議，咖啡豆必須從總部采購?？Х榷?jié)q價，加上韓元匯率走低，原材料成本不斷提高，星巴克韓國在去年、今年連續(xù)三次提價。至于烘焙產品線，能大規(guī)模生產高品質的速凍產品、并讓其快速加熱后口感媲美現烤面包的工廠，在韓國也不多，新世界食品公司效率已經很高。

能減少的，只剩下人工成本。2023 年開始，星巴克韓國陸續(xù)在 170 家門店里使用振動取餐器——在此之前，星巴克一直拒絕用振動鈴，認為讓咖啡師親自叫顧客的名字，更拉近距離。現在，一些客流量大的門店還在試行像麥當勞一樣的自助點單機。

2021 年、2024 年，星巴克韓國員工組織了兩場示威游行活動，抗議人力政策。他們說門店員工越來越少，但促銷活動變得更多更復雜，忙得沒時間上廁所。兩次示威后，星巴克分別宣布多招 1000 多位咖啡師。美國星巴克近年也有多次員工罷工、抗議。

韓國做過的改變，星巴克中國也都開始了

據我們了解，星巴克中國目前的戰(zhàn)略圍繞 “好產品、好服務、好門店”。這些戰(zhàn)略和布萊恩·尼科爾上任后在美國推行的 “回歸星巴克” 有些區(qū)別，但也經過總部批準。

到具體措施上，星巴克把韓國做過的基本都做了，韓國沒做的也做了起來。

中國區(qū)以前所未有的速度在各個條線上新，推出更像飲料的氣泡拿鐵、冰搖茶、星冰樂和烘焙產品，今年全國范圍內上新的有 30 款。它也開始提供沒有糖的風味糖漿選項。這些新品更考慮很多中國消費者想找地方坐，但不想喝咖啡。

早些年星巴克像所有重視品牌的公司一樣竭力在控制各渠道價格，鼓勵消費者在自己的應用和門店下單。今年 6 月，星巴克中國第一次降低菜單價，非咖啡飲品大杯平均便宜了 5 元。同時星巴克開始建微信群發(fā)券、在外賣平臺打折、推出類似韓國的打折月卡、脫離自己會員體系在大眾點評上線打折卡。

星巴克中國所有門店都是直營店，又占據核心地段的好位置。為此，星巴克和小紅書獨家合作 1800 多家 “興趣社區(qū)空間” 店、把景區(qū)門店設計成特色店等。我們了解到，星巴克會鼓勵生意較冷淡的門店增加自習室區(qū)域，還會鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)意布置門店。

在總部行動之前，星巴克很多門店已經自己動手，在星巴克應用里給店名加上了樸實直接的促銷話術。

星巴克中國應用里的一些門店名字。

說起服務上的改動，一位星巴克店經理評論說，是要 “和十年前一模一樣”。他們被建議在顧客進店后，感知顧客需求、表情，留意對方坐了多久；問顧客貴姓；給咖啡時，要旋轉杯子，讓 logo 朝著顧客，并在杯子上寫祝福語、畫笑臉。今年星巴克咖啡師大賽全球冠軍 Nobuki 來上海烘焙工坊分享時，說自己要確保顧客在星巴克度過的時間是 “愉悅的”。

這位店經理回憶自己剛加入星巴克時，總部就是這樣要求。后來星巴克上線 “到店取”，消費者只要說一句暗號就能拿走咖啡。再后來星巴克又上了外賣、進了微信小程序，接入中國人常用的所有數字渠道，買咖啡和買其他東西一樣方便?，F在暗號也少有人問。“我們和客人的交互機會少了，大家只顧著把手上的活做完?！?/p>

一些新加入的員工無法想象 “回歸初心” 的氛圍是什么樣。門店的人在變少，員工沒法付出和過去一樣的精力在服務消費者上。他們還要承擔比過去更嚴格的 KPI，如星冰粽和周邊的銷售額等。星巴克很早就有 “1+1”，希望顧客在買飲品時能帶一件別的東西，不論是杯子、粽子還是棒棒糖來增加門店收入。這些都需要店員銷售。

類似的調整，絕大部分韓國星巴克都經歷過。韓國運營方新世界百貨有地產、烘焙供應鏈，都跟咖啡業(yè)務高度互補。但四年下來，它開了更多店，但沒有更多利潤，和挑戰(zhàn)者的差距在縮短。

有理由相信，星巴克中國做到這一切，也還不夠。

根結最終還是產品，星巴克的品牌力長期掩蓋了產品問題

星巴克長期是餐飲業(yè)的標桿公司，除麥當勞外唯一一個市值到過千億美元的單一餐飲品牌。創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨做對了無數事，才讓星巴克有這樣的地位。這家公司代表著一種輕奢生活方式，在全球建立起辦公室和家以外的第三空間，提供了餐飲零售業(yè)店員曾經聞所未聞的好福利和股權激勵。

星巴克在中國尤其踩準了完美的節(jié)奏。2008 年金融危機，星巴克美國開始關店，卻大力投入中國市場，趕上了外資大規(guī)模涌入、進入成批立起的購物中心，讓白色咖啡紙杯成為現代企業(yè)公司人的身份標簽。

但最重要的還是它的產品——咖啡。當美國人還在像《老友記》一樣、用滴濾式咖啡壺煮罐裝咖啡粉的 1980 年代，它進口阿拉比卡豆，在店里裝上今天精品咖啡店標配的 La Marzocco 咖啡機，告訴美國人什么是意大利的好咖啡；又隨著全球化浪潮，告訴全世界什么是美國的好咖啡。

當這樣一個超級餐飲品牌同時在中國、韓國、歐洲……美國本土面對經營壓力，也最終只能是因為咖啡的問題。

我們在研究韓國星巴克時采訪了韓國咖啡博主安斯塔，他在 YouTube 上有 25 萬粉絲，也給咖啡創(chuàng)業(yè)者提供咨詢服務。他對星巴克韓國新開出的賣雞尾酒的特色門店、概念店并不感興趣，覺得應該回到本質，“味道。在韓國，大家常說星巴克的咖啡不好喝、別的品牌更好喝?！?/p>

安斯塔曾在去年、今年做過三四十家韓國連鎖咖啡品牌的美式、冰美式、拿鐵盲測。他會用 “像星巴克的味道”，來形容一杯咖啡的深烘口感。但讓他自己意外的是，他評價有星巴克口感的，是其他品牌產品。最后拿鐵盲測中，星巴克等級是 B，低于三大低價連鎖。而冰美式盲測中，星巴克跟 Paik's、Compose 都是 A，低于 Mega（A+）。

“與其說是星巴克變差了，不如說是整體咖啡品質上升太快了，和星巴克相近、甚至更好的品牌也越來越多。” 安斯塔說。

咖啡最基本的兩個原料是咖啡豆和牛奶。星巴克在這兩個產品的供應鏈上，沒能像早年做意式咖啡一樣領先行業(yè)。

中國消費者喝奶咖多于黑咖啡，而所有人都能感知到奶的新鮮程度。疫情中期，星巴克的絕大多數門店還在用常溫奶，到約兩年前才全面換成鮮奶。而它的對手，從 Manner、Seesaw、M Stand，到茶飲界的喜茶、古茗都早好幾年用上了新鮮的巴氏殺菌牛奶，每升奶反倒比星巴克貴 3-5 元。

星巴克中國的咖啡豆長期在美國烘焙，再海運過來。這樣長的供應鏈決定了它偏向深烘，并且不如本地烘焙的咖啡豆風味新鮮。但今天全球的飲品消費口味，從咖啡到紅酒、啤酒都在更偏好自然、果香。

海外烘焙還會增加成本。在貿易戰(zhàn)前，從美國進口烘焙咖啡到中國的稅率是 15%，但從埃塞俄比亞進口生咖啡豆稅率只有 8%——后來降低至零。本地烘焙早已是中國咖啡連鎖的標配，瑞幸、Manner，甚至蜜雪冰城都這么做。

到 2023 年，昆山工廠開始運作，星巴克中國用的豆子才主要轉用本地烘焙，之后也用上了云南大規(guī)模采購的咖啡豆，成本更低卻更新鮮。去年，門店開始提供更新鮮的淺烘選項（“金烘”）。

星巴克開始做茶，開始調整各種風味的糖漿。但中國茶飲行業(yè)已經把原料采購、生產、制作都卷到全球未見的性價比——6 元的檸檬水真的有新鮮檸檬、十幾元的楊枝甘露和果蔬汁能做到現切現做。

幾年前，Manner 已經開始每周換一款 SOE 單一產地咖啡豆，今天在 2000 多家門店提供 20 元的精品咖啡選擇。至于一二線城市獨立店對精品咖啡豆的追逐，已經遠遠超過了你在歐洲街頭會見到的水平。如果說 26 年前，星巴克剛進中國的時候，可以教整個市場什么是好咖啡，今天哪怕它的甄選店也已經不能跟同價位甚至更便宜的咖啡比出品。

不是只有中國公司卷。跟星巴克同等聲量的超級消費品牌都極力投入供應鏈，在各自價格帶做到了超級性價比。麥當勞、達美樂、可口可樂各自都在不同價格做到極致。更不用說自己研究從織物、合金到芯片的蘋果、特斯拉。

十年前，甚至八年前，優(yōu)勢更顯著的星巴克有機會進一步投入供應鏈，在咖啡最基本的原料采購、加工、制作，在門店制作設備上再專精。

星巴克在點位、門店、服務上依然有諸多優(yōu)勢，這也是交易投資方所看重的。

《晚點 LatePost》統(tǒng)計發(fā)現，星巴克依然是核心購物中心首選飲品品牌。和我們一年前的統(tǒng)計比較，星巴克在核心購物中心的入駐率從 82% 增加到 90%，意味著它開了更多的店。首層率維持在約 35%，并依然是入駐購物中心最多的咖啡、茶飲品牌。

一位頭部茶飲公司品牌人士說，喝或不喝的人都喜歡星巴克這個品牌，原因之一是它的空間服務于使用它的人。它不賣會影響咖啡香的食物，門店有吸音材料，動線的設計高效，與此同時臺面幾乎沒有吸管殼、墻上沒有腳印。所有細節(jié)把它和對手區(qū)隔開。

星巴克的員工依然能為到店的客人講解咖啡風味、文化，帶給人好心情，有的甚至拿下咖啡比賽冠軍。它微妙、細致的禮貌培訓依然是對手沒能復制的，員工即便面對沖突也普遍體現出足夠的得體。

而這些優(yōu)勢在很大程度上延緩了產品問題的暴露。

當今天星巴克開始一個個解決這些產品、供應鏈問題，它的對手已經更進一步。而它的話語權已經不復當年。2018 年后往后，大批門店與購物中心的排他協議到期，無法再鎖定最好的位置，而是不得不與價格更低，甚至產品也更好的對手貼身搏斗。

硅谷創(chuàng)業(yè)教父保羅·格雷厄姆常用食物比喻產品對于公司的重要性?！爸灰龅煤贸?，一個餐廳似乎怎么都能活下去。哪怕它昂貴、擁擠、吵鬧、偏僻……甚至服務惡劣，消費者還是會去。但如果一個餐廳東西做得不怎么樣，那就會難得多。把東西做好吃永遠是最直接的辦法?！?/p>

回到星巴克也是一樣的道理。這個超級品牌要在中國繼續(xù)野心勃勃地擴張，得拿出更有競爭力的咖啡。

題圖來源：視覺中國