文 ｜ 闌夕

不到90天的時間里，滴滴連續(xù)兩次升級會員體系，并且大有勢在必得的氣勢。

在最新一輪升級里，滴滴主要針對V7/V8會員新增了免費遠程調(diào)度、免費等待、快速應(yīng)答分享、免費升艙等幾項權(quán)益，都是「拳拳到肉」的設(shè)計。

尤其是前兩項，在打不到車的時候，滴滴會提示從更遠處調(diào)車來接，以及在要求司機付出額外等待時間的場景里，都會出于補償司機的需要，補貼一定數(shù)量的費用，并明示在訂單頁。

明碼標價當然是對的，加錢數(shù)額一般也不會太多，但從消費心理學(xué)的理論來看，它時刻喚醒著用戶的「損失厭惡」，絕對算不上好的體驗。

所以才有滴滴替高等級會員「主動止損」的決策，由平臺全額承擔(dān)這部分的補貼成本，為用戶提供「眼不見心不煩」的體貼服務(wù)。

還是那句話，錢不重要，重要的是物超所值的獲得感，這是所有會員產(chǎn)品的核心價值。

前段時間，和菜頭發(fā)了篇文章，。

雖然看起來這是對滴滴的抱怨和吐槽，但實際上，這反而體現(xiàn)出滴滴的個性化服務(wù)深入人心，否則用戶不會意識到他可以如此坦率的提要求。

在那篇文章的開頭，和菜頭就闡明了自己是滴滴V7會員，而且也是基于滴滴已經(jīng)提供了僅限女司機、寵物友好等定制選項的基礎(chǔ)上，建議考慮「暈電」用戶的難處。

熟悉用戶運營工作的應(yīng)該都能明白，用戶「為難」平臺并不見得是壞事，真正糟糕的，是用戶對你沒有期待，自然也不會提出任何意見。

我對電車也有點不適應(yīng)，在這里附議和菜頭，不過聽說滴滴也考慮了非電車的選項——最近新上線的AI叫車服務(wù)，已經(jīng)可以選油車，下次試試可以給自己的晚餐加根雞腿了。

為什么我打車只用滴滴？作為一個資深V7會員，就體驗而言，會員權(quán)益的存在感是在與日俱增的。

比如V7會員每月會有30次免費使用青桔單車的機會，這剛好覆蓋了我去居住地附近2公里一家健身房的場景，每次掃輛單車騎過去，既省了時間，又能權(quán)當熱身。

據(jù)我所知，也有很多大廠的員工因為外勤和差旅需要高頻打車，很容易就能沖到V8會員，而且滴滴能一鍵開發(fā)票，省去來回切換平臺填寫開票信息，一鍵開具很方便。費用可以公司報銷，權(quán)益卻能自己保留，成了一種編外福利。

順手即用、絲滑無感、價值可觀，滴滴的會員體系建設(shè)，基本上可以當成互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的天花板來評價，而網(wǎng)約車的競爭，也實打?qū)嵉倪M入了「Next Level」：

從訂單規(guī)模（GMV）的比拼，到生命周期（LTV）的競爭。

經(jīng)過十多年的發(fā)展，網(wǎng)約車已經(jīng)是一個高壁壘的行業(yè)了，這里的壁壘，指的還不只是營運資質(zhì)等入行約束，還包括平臺本身的標準提高。

事實上，這些年來，滴滴的競爭對手就沒少過，甚至也有斷斷續(xù)續(xù)的價格戰(zhàn)打響，但對市場份額的沖擊始終有限，滴滴依然保持著多個身位的領(lǐng)先。

這是一個「得消費者得天下」的市場，訂單在哪里，供給就會跟到哪里，而滴滴的穩(wěn)定服務(wù)，從來都是壓艙石。

最常見的撬墻角行為，就是卷價格，用更低的打車價格，去影響用戶的下單選擇，這不能說沒有效果，但它對行業(yè)的傷害同樣不容小覷，卷到最后，沒有贏家。

滴滴反其道的，是它加大了對高消費用戶的回報，以附加值重造一條經(jīng)濟公式：

為了便宜幾毛錢而在不同網(wǎng)約車App之間切換下單，一年到頭省下來的總費用，和因此失去的會員權(quán)益相比，是得不償失的。

這也遙相呼應(yīng)了反內(nèi)卷的社會倡導(dǎo)，拒絕加入榨取最后一個銅板的行列，而是用做深服務(wù)價值的方式，提高了用戶體驗的橫向標準。

其實不只是滴滴，尤其是從近兩年開始，會員產(chǎn)品成了很多互聯(lián)網(wǎng)平臺的運營焦點，在內(nèi)需注定長期承壓的環(huán)境里，訂單質(zhì)量的重要程度，一天比一天高。

所以會員權(quán)益的含金量，也就反過來影響了用戶綁定一家平臺的心智，在微博和小紅書搜索滴滴會員的關(guān)鍵詞，能發(fā)現(xiàn)很多「于無聲處聽驚雷」的反饋：

比如有為了App換皮而認同會員價值的，有拿去激活希爾頓酒店金會籍的，有打快車時喜提升艙特權(quán)的，有兌換高鐵貴賓廳的，林林總總，盡是確幸。

這也意味著，雖然在組織架構(gòu)上，會員產(chǎn)品是一個標準的成本業(yè)務(wù)，平臺要花更多的錢，去設(shè)計出真正有用而非華而不實的權(quán)益——用戶的兌現(xiàn)率越高，越能說明會員產(chǎn)品的成功，同時也越消耗成本——但從長遠周期來看，會員產(chǎn)品其實是創(chuàng)收業(yè)務(wù)，它鎖定的是未來的消費預(yù)期。

美國心理學(xué)博士邁克爾·所羅門寫的「消費者行為學(xué)」，是營銷行業(yè)必讀的教科書之一，他用了很大篇幅來講「知覺」這個抽象概念的意義，認為這是在全球經(jīng)濟從生產(chǎn)緊缺步入生產(chǎn)富余之后，最典型的消費偏好就是對于獨特價值的追求。

所謂獨特價值，既有感性層面的，比如哈雷摩托標志性的轟鳴聲音、萬寶路香煙強關(guān)聯(lián)的男子氣概，也包含著理性層面的，比如購買后得到贈品的大方程度，或是加量不加價的促銷策略。

根據(jù)作者的研究，消費者在做決策時，通常都會有一批產(chǎn)品組合進入潛意識里，這被稱作「喚醒集」，只有進入「喚醒集」的產(chǎn)品和服務(wù)才有機會被最終消費，所以購買價值的暴露、注意和解釋，是獲客的必備三要素。

可以明顯看出，滴滴的會員設(shè)計，是教科書級的將這三要素配置到了服務(wù)鏈路里：

暴露，是時刻突出的會員等級，注意，是兌換會員權(quán)益的選項按鈕，解釋，是告知用戶使用權(quán)益后的回報。

通過這種細節(jié)拉滿的方式，滴滴會員同時在感性和理性雙重層面塑造了用戶所需的獨特價值，會員的身份不但外顯貴重——連App圖標都能更換為尊享的黑色——在數(shù)十項具體權(quán)益里，幾乎也沒有用來湊數(shù)的，全都是用戶在日常消費里高頻遇到的服務(wù)升級。

若是仔細翻看滴滴的會員權(quán)益，就能發(fā)現(xiàn)以打車和聯(lián)名兩大類型為主，滴滴構(gòu)建了一個宏大的目的地服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

打車權(quán)益不用多說，除了優(yōu)惠券管夠之外，快速應(yīng)答、免費取消、無車賠付這些越級權(quán)益都是同類平臺沒有跟上的。

而聯(lián)名權(quán)益打通了希爾頓、亞朵、海底撈等食宿品牌的會員體系，從客房升級、免費早餐，到一鍵領(lǐng)券、免排隊入座，無時不刻的體現(xiàn)著消費ROI，并和第三方合作上共享高價值用戶的復(fù)購。

當平臺的商業(yè)化進入生命周期運營的深水區(qū)，就不再是拼速度的玩法了，內(nèi)力的深厚才是硬實力。

就像武俠小說里的新手發(fā)育期，都講究「天下武功，唯快不破」，直到主角遇到真正的高手吃了大虧，就會意識到「內(nèi)功為體，招式為用」的道理，開始修煉「一力降十會」的心法。

平臺經(jīng)濟發(fā)展至今，通常都經(jīng)歷了野蠻生長、百舸爭流、加強監(jiān)管、均值回歸等多個階段，新的挑戰(zhàn)不出意外的進入了「恒產(chǎn)者有恒心」的長期主義競爭，而互聯(lián)網(wǎng)平臺的愿景，也在與時俱進的改變。

對于滴滴來說，打車可以是一個起點，卻未必是終點，在「出行+生活」的射程里，還有一片荒漠值得經(jīng)年累月的開墾。

這也是量變引起質(zhì)變的復(fù)利所在。

復(fù)利的特點是在很長一段時間里增效并不明顯，甚至到了走過一半的周期時依然沒有太明顯的改變，直到里程碑的出現(xiàn)，曲線乘風(fēng)而起，再無任何阻擋。

這有點像竹子的生長過程，前期每年只長幾厘米，而后一天就能上竄幾十公分，「所有雨聲都是生命的杠桿，所有投入都是時間的復(fù)利?！?/p>

滴滴的此刻此刻，恰如雨還沒停、竹正拔節(jié)的彼時彼刻，「你以為我在賞雨？我是在等風(fēng)來。」