撰文| 文燁豪

編輯| 吳先之

生物學(xué)上，鈣化意味著活性隨著機(jī)體衰老而退卻——代謝放緩，鈣鹽在沉默的血管、組織中沉積。企業(yè)亦是如此，能穿越完整經(jīng)濟(jì)周期而不“走樣”的公司極少，在制造業(yè)，更是寥寥無幾。

10月末，海爾智家發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)。

財(cái)報(bào)顯示，2025年前三季度，海爾智家營(yíng)收2340.5億元，同比增長(zhǎng)10%；歸母凈利潤(rùn)173.7億元，同比增長(zhǎng)14.7%，刷新歷史紀(jì)錄——房地產(chǎn)與消費(fèi)的低氣壓裹挾之下，海爾智家的答卷，讓其似乎成為了那個(gè)例外。

其就像一根老骨頭，歷經(jīng)壓力與修補(bǔ)，雖說軀殼已老，但骨髓還在造血，骨質(zhì)反倒更密。而看似龐雜的子品牌、場(chǎng)景生態(tài)，亦非贅生，而是再生。

從當(dāng)年砸碎冰箱的鐵錘，到如今遍布全球的生態(tài)節(jié)點(diǎn)，海爾一直在變?；蛟S，這正是它區(qū)別于多數(shù)制造企業(yè)的地方——既未青春永駐，也未徹底鈣化，只是保持了流動(dòng)的姿態(tài)。

海爾智家，學(xué)會(huì)“折疊”

管理學(xué)的書里，大多在討論如何成功；但現(xiàn)實(shí)世界的教條，卻總是關(guān)于衰敗，比如為什么許多大企業(yè)會(huì)在頃刻間倒下？

十四世紀(jì)的拜占庭便是如此。帝國(guó)在同奧斯曼曠日持久的戰(zhàn)爭(zhēng)中，學(xué)會(huì)了認(rèn)命。

對(duì)壘之中，拜占庭打了太久的補(bǔ)丁，補(bǔ)到后來，只能承認(rèn)布不夠用。漸漸地，拜占庭把人手從邊境撤回，把資源與防御重心集中在君士坦丁堡、塞薩洛尼基等城市，以及那些背靠大海的堡壘。

盡管拜占庭最后的百年并不輝煌，但這種“折疊”，讓一個(gè)體量衰減的帝國(guó)又延續(xù)了百年國(guó)祚。

家電行業(yè)現(xiàn)在的處境，有幾分相似。相比分寸必爭(zhēng)、到處插旗的玩家們，價(jià)格戰(zhàn)式的全品類掃蕩，海爾智家似乎擺出了拜占庭的姿態(tài)——優(yōu)先點(diǎn)亮、加固能養(yǎng)活增長(zhǎng)的“城邦”。

白電“三件套”自是一城，財(cái)報(bào)顯示，今年1—9月，海爾洗衣機(jī)市場(chǎng)份額升至 47.1%，幾乎是行業(yè)第二名的兩倍；空調(diào)業(yè)務(wù)在整體需求趨緩的背景下，全渠道銷量同比增長(zhǎng) 31%。

除卻國(guó)補(bǔ)因素，家電行業(yè)的外部條件其實(shí)并不算好。

人口、房地產(chǎn)紅利均在退潮，市場(chǎng)水流變慢，現(xiàn)存玩家們自然針尖對(duì)麥芒——前不久，小米與格力因空調(diào)市場(chǎng)份額的統(tǒng)計(jì)口徑爭(zhēng)執(zhí)，便已露出火星。

而國(guó)美、蘇寧等傳統(tǒng)玩家牢牢扎根的賣場(chǎng)，客流亦變得稀薄，線上逐漸成為了新的銷售重心——電商貨架、直播間、算法推薦的那一側(cè)。在此背景下，海爾智家前段時(shí)間同阿里簽署的全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，亦有了一抹新的深意。

高端，是海爾智家的第二城。其并沒有在價(jià)格尺度上拼殺，而是把資源砸向卡薩帝、Leader等高端子品牌，再通過“三翼鳥”將多條線擰成一股繩。

而三翼鳥之于海爾，不是一個(gè)場(chǎng)景品牌，而是一套共生體系，就像?？?，卡薩帝、Leader等品牌則是在其觸手間穿梭的小丑魚——各自獨(dú)立，卻共享養(yǎng)分。

財(cái)報(bào)顯示，2025年前三季度，卡薩帝收入增長(zhǎng)18%，Leader增長(zhǎng)超過25%。而這其中，卡薩帝套系產(chǎn)品銷售占比同比提升7%，占比36%。

盡管高端化是諸多行業(yè)逃離存量的出口，從汽車到手機(jī)，都在往上攀，可在家電市場(chǎng)，這條路天生不好走。

家電行業(yè)的難，不在創(chuàng)新，而在被看見。畢竟，家電賽道是當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境少有的輿論洼地，產(chǎn)品功能越疊越厚，體驗(yàn)卻未必更清晰——一臺(tái)能識(shí)別食材的冰箱，看似聰明，實(shí)則讓用戶更不確定自己買的到底是什么：科技，還是噱頭。

這讓所謂的高端家電陷入一種吊詭——不是消費(fèi)者不愿為溢價(jià)買單，而是他們分不清溢價(jià)的意義。如何讓人重新“看見”一臺(tái)冰箱、一臺(tái)洗衣機(jī)，或許比造出它更難。

傳遞火種，不靠普羅米修斯

這個(gè)年代，所有行業(yè)所思考的，都是如何“點(diǎn)火”。

AI玩家大講故事，手機(jī)、汽車廠商則靠發(fā)布會(huì)煽動(dòng)情緒。相比之下，家電行業(yè)似乎還困在舊展廳里——冷白燈、亮面瓷磚、主持人念著臺(tái)本，沒人想聽。

家電行業(yè)的“物”太成熟，而“人”太遲鈍。而解法，在于通過強(qiáng)化品牌整體形象，來覆蓋單點(diǎn)的營(yíng)銷成本，這點(diǎn)隔壁雷軍、董明珠就玩得很好——哪怕爭(zhēng)議滿天，也好過寂靜無聲。

《海爾兄弟》之后這么多年，海爾雖扎實(shí)、穩(wěn)健，但一度沒有爆點(diǎn)。

這或許同海爾創(chuàng)始人張瑞敏的處事、管理哲學(xué)有關(guān)。

張瑞敏從不崇拜“個(gè)人意志”的力量。他曾說過：“一個(gè)人一旦自我欣賞，就離失敗不遠(yuǎn)了?！痹谒磥?，企業(yè)不應(yīng)該依靠一個(gè)英雄CEO、傳奇CEO，應(yīng)該依靠企業(yè)的每一個(gè)人——讓組織而非個(gè)人成為故事的主角。

因此，當(dāng)雷軍與董明珠的世紀(jì)賭約，鬧得國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)滿城風(fēng)雨時(shí)，鮮有人知道張瑞敏的名字。以至于當(dāng)周云杰那個(gè)“略顯局促”的片段闖進(jìn)視頻流里，大家像是忽然在鋼鐵車間里，看見了一株草。

那一幕顯然沒有腳本，也談不上戲劇。可在一個(gè)過度包裝的時(shí)代，周云杰言行間一點(diǎn)不合時(shí)宜的真誠(chéng)，反而成了稀缺。

一時(shí)間，流量噴涌、傾瀉而入。

當(dāng)流量、情緒，忽然落到周云杰身上，他不得不學(xué)著穿上“網(wǎng)紅總裁”的外衣露面，避免讓海爾陷入不近人情的冷漠。但作為張瑞敏欽定的繼承人，其自然延續(xù)了前者的內(nèi)核——出道歸出道，卻時(shí)刻避免著個(gè)人符號(hào)與公司的強(qiáng)綁定，而是將焦點(diǎn)集中在產(chǎn)品、公司本身。

前述海爾智家，之所以能在洗衣機(jī)品類拿出統(tǒng)治級(jí)表現(xiàn)，很大程度上與其順應(yīng)了“多筒”需求有關(guān)。而其之所以深入“多筒”賽道，則源于一次來自網(wǎng)友的留言——“能不能把衣服、內(nèi)衣、襪子分開洗？”

對(duì)此，周云杰和團(tuán)隊(duì)迅速回應(yīng)，讓一句玩笑般的提問，成為產(chǎn)品研發(fā)方向的轉(zhuǎn)折點(diǎn)——盡管這大概率是一次早有鋪墊的劇本，但站在聚光燈下的主角，不是老板，而是用戶。

財(cái)報(bào)顯示，截至目前，海爾智家品牌搜索占有率3.98%，同比提升44%；營(yíng)銷投入產(chǎn)出比優(yōu)化13%。

多筒洗衣機(jī)上線后，線上渠道走勢(shì)迅猛，僅過兩個(gè)月，其線上滲透率便從3.2%升至9.5%。今年7月，海爾智家再度上演“疊疊樂”，推出適配家用水電的四筒洗衣機(jī)。

而雙11期間，嘗到了甜頭的海爾，則發(fā)起了“眾測(cè)”，讓工程師、研發(fā)幕后團(tuán)隊(duì)走到前臺(tái)，與用戶共創(chuàng)——企業(yè)不再自說自話，用戶重新成了敘事的主體。

這確實(shí)拉近了同用戶的距離，但一味“聽勸”甚至“討好”，最終只會(huì)失去自己。因此，當(dāng)用戶走進(jìn)“產(chǎn)線”，介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)邏輯，如何不讓研發(fā)被輿論“操縱”，亦不讓共創(chuàng)淪為一場(chǎng)“秀”，將是海爾必須面對(duì)的平衡題。

至于周云杰，其流量當(dāng)下的確不敵雷軍和董明珠，日后恐怕也難以追平，但在雷軍跌落神壇，招致流量反噬的當(dāng)下，IP未能“長(zhǎng)紅”，對(duì)海爾而言既是一種選擇，亦是一種幸運(yùn)。

出海大勢(shì)之下，海爾亦把目光投向了更遠(yuǎn)的邊界。

很多國(guó)內(nèi)制造企業(yè)，出海的劇本都大抵類似，即基于成本優(yōu)勢(shì)，壓價(jià)、貼牌、裝箱、漂洋過海，賺個(gè)加工錢。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，這都是一件易事。這些企業(yè)的所謂“成功”，說到底，不過是恰好踩在了時(shí)代的節(jié)拍上。

全球制造像一條識(shí)途的老狗，嗅著成本的氣味一路換窩，先是在歐美蹭沙發(fā)，后來擠進(jìn)日韓的榻榻米，再到中國(guó)廠房里打地鋪，如今又拱向東南亞和印度——無關(guān)立場(chǎng)，本性使然。

旋律一旦換調(diào)，所謂的“節(jié)拍”，就將化作一記悶聲的警鐘——當(dāng)成本不再是護(hù)城河，流水線的鏡頭就不再是出?？?，而是懸崖。

相比之下，海爾不是逐成本而居，而是逐價(jià)值而行。

這一路，也并非沒有尷尬時(shí)刻——早年在一些海外市場(chǎng)，海爾品牌認(rèn)知度有限，賣場(chǎng)采購(gòu)甚至叫不出名字。

對(duì)一家志在全球的企業(yè)來說，被忽視，往往比被拒絕更刺痛。也正因如此，海爾比多數(shù)玩家更早意識(shí)到品牌的重要性，并在多年間，陸續(xù)收購(gòu)了諸如日本三洋、GEA、斐雪派克等家電品牌。

每個(gè)品牌，就是一枚釘子，嵌入其覆蓋的區(qū)域市場(chǎng)，高度本地化。而內(nèi)核層面，則被強(qiáng)行改造，使其遵循海爾既往“將權(quán)力讓渡于員工”的組織邏輯，以此提振集體戰(zhàn)斗力。

這套體系或許并不完美，但其確實(shí)使諸如GEA、斐雪派克等品牌，漸漸走出了下坡路，找回了生長(zhǎng)的力。

秉持“創(chuàng)牌”邏輯的海爾，則借此在諸多區(qū)域扎下了根。財(cái)報(bào)顯示，今年前三季度，海爾智家海外收入同比增長(zhǎng)10.5%；東南亞、南亞、中東非等市場(chǎng)增長(zhǎng)突出。

歸根結(jié)底，之所以能在數(shù)十年間持續(xù)流動(dòng)、更新，原因或許在于其的“踏實(shí)”。當(dāng)其他玩家仍試圖通過某場(chǎng)渠道戰(zhàn)、某次大促打擊對(duì)手，以此造浪時(shí)，海爾卻選擇了“造鐘”。

而這，既是對(duì)熵增的抵抗，亦是對(duì)商業(yè)之樹的耐心修枝。

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