星巴克中國，還是賣身了。

2017年，肯德基、麥當勞、Uber紛紛出售或拆分中國業(yè)務，家樂福中國也在尋找買家，唯有星巴克逆向而行，把中國合資公司的股份全買回自己手里，實現(xiàn)全面直營，還定下了從2800家門店開到5000家的激進目標。

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨就說過：沒有任何其他的西方消費品牌在中國可以做到我們這樣。

到8年后的2025年，星巴克已經(jīng)在中國開設了7800多家門店，數(shù)量接近美國市場的一半，但是營收卻只有美國的1/8�；蛟S是心灰意冷，他們這次終于決定將中國區(qū)業(yè)務的部分股權賣掉了。

為什么星巴克中國今天要選擇“賣身”？是因為打不過瑞幸，還是發(fā)覺中國人終究愛喝茶？賣身后，星巴克在中國會就此衰落、成為歷史，還是更懂消費者、一飛沖天？

1、布局中國

星巴克“賣身”的整個故事，還要從1999年說起。

那一年，星巴克在中國內(nèi)地開出了第一家門店，位于北京國貿(mào)——早于香港和上海。

當時，咖啡文化在中國內(nèi)地幾乎不存在，人們對咖啡的理解還停留在雀巢速溶咖啡。星巴克香港首店開業(yè)第一個月就盈利了，創(chuàng)下全球門店最快盈利紀錄，但在中國內(nèi)地卻連續(xù)虧了九年。

星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在自傳《一路向前》中提到這段經(jīng)歷，認為：“公司面臨的挑戰(zhàn)是讓這個以茶聞名的國度了解咖啡文化�！�

甚至，當時中國內(nèi)地還不允許外資企業(yè)獨資開店，因此星巴克是通過合資，把華北的代理權給了北京美大，華南和港澳的代理權給了香港美心，華東的代理權給了臺灣統(tǒng)一。

后來中國加入WTO，向外商放開零售領域投資，星巴克才逐步回購合資公司股權，2017年實現(xiàn)中國內(nèi)地全面直營。

全面自營，意味著星巴克對中國市場的未來充滿信心。

中國人口14億，人均消費咖啡0.15公斤，全球人均消費1.36公斤，如果中國的咖啡消費量能達到全球平均水平，將是一個多么巨大的市場——這是每一個咖啡品牌都聽過的童話故事。

2、咖啡啟蒙

怎么讓中國人愛上咖啡？星巴克做了三件事。

第一，打造“第三空間”。

“第三空間”是舒爾茨提出的概念，家是第一空間，公司是第二空間，此外人們需要一個休閑、社交的第三空間，這就是星巴克的目標。他們的門店既有連貫的設計理念，又有“千店千面”的各地特色。

趕上城市化浪潮，也趕上咖啡文化啟蒙浪潮，星巴克的“第三空間”理論在中國演繹出了別樣意味。2010年，豆瓣網(wǎng)曾流傳過一篇《星巴克完全裝X指南》，從穿什么衣服到帶什么書或雜志，一步步教人怎么在星巴克裝X。

早期的星巴克，對于中國人來說，喝的多少是一種腔調(diào)。

第二，本地化。

星巴克面臨的另一個問題是，中國人的口味。在美式咖啡成為打工人的續(xù)命水之前，多數(shù)人或嫌苦或嫌酸，反正是喝不習慣。

為此，星巴克開發(fā)了一系列本地化飲品，比如花生摩卡星冰樂、黑芝麻抹茶星冰樂，這些與其說是咖啡，不如說是冰淇淋、小甜水。

星巴克也嘗試過紅燒肉拿鐵這種黑暗料理，或成功或失敗，一直在積極嘗試創(chuàng)新，值得肯定。

海外餐飲品牌的本地化，不能只有噱頭，宣傳大于產(chǎn)品，而要實實在在發(fā)揮出西餐的標準化能力和中餐的獨特風味，做得不好就像香菜冰淇淋和酸筍風味漢堡，只是曇花一現(xiàn)，做得好就像嫩牛五方和老北京雞肉卷，讓消費者惦記了很多年，甚至成為常駐產(chǎn)品。

第三，改造供應鏈。

在中國廣開門店的外資品牌，無論麥當勞、肯德基還是山姆，無一不是把本地供應鏈做到極致，星巴克也是如此。

2012年，星巴克在云南普洱建設了亞洲第一個種植者支持中心，為當?shù)氐目мr(nóng)提供農(nóng)藝技能培訓，這些年累計免費培訓了30000萬多人次，認證了30多萬畝農(nóng)場，采購了超過65000萬噸咖啡豆。云南咖啡豆在星巴克通過質(zhì)量測試的合格率，從最初的20%提升到如今的80%，可以說在帶動和推廣云南咖啡這件事上，有星巴克一份功勞。

當然，本地化采購也帶來實打?qū)嵉慕当驹鲂А?/p>

這一套組合拳下來，到2019年，星巴克在中國的市占率高達34%，客單價接近47元，毛利率超過50%，這是讓多少闖蕩中國的海外餐飲品牌羨慕的數(shù)字。

3、卷生卷死

5年后的2024年，中國咖啡市場迎來一個好消息一個壞消息。好消息是，中國人年均消費咖啡22.44杯，相比20年前翻了幾番，市場更大了。

壞消息是，背后的原因不再只是星巴克，而是九塊九的瑞幸，和此后跟進的一系列本土咖啡、茶飲品牌。

短短五年時間，這些沿著星巴克打通的道路橫沖直撞的本土小弟們，把老大哥的市占率擠壓到了14%。

是的，星巴克在中國，比在全球其他市場都更激進；但是要和中國本土公司一比，還是太保守了。

2017年，星巴克的目標是到2021年開到5000家門店。

這一年恰逢瑞幸剛誕生，但瑞幸卻搶先在2020年開出了5000家門店。

庫迪2022年才誕生，只用不到10個月就開出5000家門店。

如今中國有26000多家瑞幸，15000多家?guī)斓�，還有蜜雪冰城旗下的幸運咖門店也突破了6000家，預計今年破萬店，蜜雪總經(jīng)理張紅甫說：要5年內(nèi)再造一個蜜雪。

相比之下，星巴克7800家門店，雖然單店年收入高達73萬元（以2025H1業(yè)績推算），是瑞幸的1.35倍，但架不住門店數(shù)差距過大、運營效率也有差別，所以2025上半年，在中國市場，瑞幸的收入是星巴克的兩倍還多。

除了卷門店，本土品牌還卷產(chǎn)品。

還記得瑞幸的第一個爆款產(chǎn)品嗎？是生椰拿鐵，幾乎以一己之力定義了中式咖啡最大的口味創(chuàng)新。

但生椰拿鐵的成功不是偶然，在它問世的2021年，瑞幸一共上新了113款產(chǎn)品，小步快跑，試錯迭代，用互聯(lián)網(wǎng)思維去做零售。所以后來又誕生了醬香拿鐵、小黃油拿鐵、橙C美式等一系列新口味爆款。

相比之下，星巴克那一年只上新了30多款，很努力了，但還不夠，熱銷的仍然以經(jīng)典款為主。

除了卷產(chǎn)品，還卷配送。

瑞幸和庫迪的選擇是：不做第三空間。因為租金成本太高了、坪效太低了。他們的門店可能只有10平米，不是用來“堂食”的，而是用來“自提”的，甚至只是一個外送的前置節(jié)點。

如今瑞幸有30%的訂單來自外賣，而星巴克甚至是在瑞幸之后，2018年才和阿里達成合作，開始提供外賣服務——二者根本不是同一物種。

但最關鍵的，還是卷價格。

曾經(jīng)有一個經(jīng)典商業(yè)案例：為什么星巴克門店里要賣依云水？因為他們要通過20多塊的礦泉水給消費者設置一個心理錨定，反襯30多塊的咖啡并不貴。

但瑞幸給消費者設置了一個新的心理錨定，咖啡可以九塊九。

庫迪說，可以八塊八。

幸運咖說，可以五塊九。

最新一輪的外賣大戰(zhàn)補貼，又把咖啡價格打得更低。

一頓組合拳，不僅打懵了星巴克，也打懵了華爾街。

雖然單價低，但薄利多銷，這才有了我前面講的瑞幸收入遠超星巴克中國。

4、“麥門”先例

星巴克中國“賣身”了，但并不等于認輸，它只是在想辦法自救。你看麥當勞，中國區(qū)業(yè)務賣身中信后，發(fā)展得那叫一個快。

1990年麥當勞進入中國，到賣身前的2017年，才突破1000家門店；但是在賣身的8年后，2025年8月，麥當勞中國門店已達到7100家，成長速度是之前的近14倍。

這就得益于中信等中國本土股東的運營本領了。

比如大規(guī)模開放加盟，不再局限于自營；比如“麥咖啡”店中店，原本麥咖啡只是麥當勞眾多SKU中的一個，但近幾年被當作獨立品牌大力運作，成功抓住瑞幸、庫迪等掀起的咖啡連鎖風口，如今已有7000多家店，成為麥當勞新的增長曲線；比如數(shù)字化，現(xiàn)在麥當勞中國注冊會員數(shù)量超過3億，每10個訂單就有9個是通過手機和餐廳點餐屏下單的，大大節(jié)省了門店前臺的人力成本；再比如聯(lián)名，今年中秋就和《黑神話：悟空》合作，推出“如月而至金拱門”套餐。

當然，影響力最大的還要數(shù)“麥門營銷”�！胞滈T”最早流傳于2022年末，是“麥當勞忠實信徒”的簡稱。他們創(chuàng)作的“麥門文學”和肯德基的“瘋狂星期四文學”分庭抗禮，非常魔性：

什么“麥門永存”，“吃苦耐勞不如吃麥當勞”，“能者多勞”，“一勞永逸”，“我有吉士先走”，非常好玩。

除了文案，“麥門”還有表情包、AI繪畫甚至主題曲。陳奕迅的《夕陽無限好》，就被改編成了《麥當勞無限好》，非常洗腦。

這些操作，只有真正了解中國市場的團隊才做得好。

所以星巴克此次賣身，可能也是一次獲得新生的開始。

你看好星巴克中國的未來嗎？在評論區(qū)里說說吧~

作者 | 吳婷

參考資料：
[1] 外企紛紛撤離中國，星巴克為何逆勢而進.紐約時報.2017
[2] 為什么星巴克在中國“糊”了.紐約時報.2024
[3] 星巴克中國為什么需要賣身？.窄播.2025