京東，也“殺入”了造車這條賽道

前天（11月5日），京東“第一輛車”正式下線。那輛車長這樣。

很多人的第一反應(yīng)是：京東竟然也造車了？

是，但又不完全是。因為京東早就回應(yīng)：不直接涉及制造。

那么，問題來了。京東不制造車，那誰造？既然不造車，又為什么叫京東造車？現(xiàn)在這賽道這么擁擠，難道是腦袋一熱嗎？

實際上，這整個故事里，有三位擺在明面上的主角，和一位隱藏玩家。

你看前面那張照片最上面的三個名字了嗎？就是它們?nèi)?。根?jù)每日經(jīng)濟新聞的報道，它們的合作是這樣的：

從合作的模式上看，京東負(fù)責(zé)用戶洞察、買車與養(yǎng)車等方面的資源，廣汽提供整車制造能力，寧德時代貢獻(xiàn)電池技術(shù)及換電生態(tài)，最終整合打造一站式配齊的汽車消費模式。

而那位隱藏玩家，是華為。雖然名字沒出現(xiàn)，但存在感很強。因為每輛車搭載的“廣汽華為云車機”系統(tǒng)，就是它提供的。

可能，你會疑惑，京東造車，四家分工，該怎么理解？先說結(jié)論。

京東拿出流量，換流量變現(xiàn)。

廣汽拿出生產(chǎn)線，換低風(fēng)險“代工”。

寧德時代拿出換電生態(tài)，換成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的機會。

以及“隱形玩家”華為，提供“云車機”技術(shù)，拓展車機生態(tài)。

所以，京東造車的本質(zhì)，是一次各有所求的四方合作。牌桌上的四位，各自提供的東西，正好是別人最需要的。

我們一個個來看。

1、京東的優(yōu)勢是流量。它相當(dāng)于通過一次合作，換來了新能源車這種高客單價的“自有商品”。

該怎么理解京東造車？我打個比方。

就像是你去家樂福買紙巾，去山姆買餅干，去奧樂齊買牛奶。那些紙巾、餅干、牛奶，包裝上的牌子，基本都是家樂福、山姆、奧樂齊這些自有品牌。背后，是這些品牌找到優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)商，把自己渠道的信用加上去，從而帶來更多聲量和銷量。

京東造車，也是一樣的邏輯。

看到這次的消息，很多人的第一反應(yīng)是：你一個做電商的，懂車嗎？憑什么造車？

實際上，懂車這塊會需要很多年的積累，比如技術(shù)、人才之類。但我相信，京東一定會補，只不過這不是兩三年就能補完的事。

那它怎么造車呢？答案是，依靠現(xiàn)在極度標(biāo)準(zhǔn)化的汽車產(chǎn)業(yè)。

什么意思？標(biāo)準(zhǔn)化，意味著不同廠商，共用一套接口、尺寸、規(guī)范，零部件通用，技術(shù)相通等等。相比過去，成本大幅降低，效率大大提升。對京東來說，它只要找到制造商，提需求，然后賣車，就行了。所以，京東也就不需要太懂車。

另外，京東作為電商平臺，有個很大的優(yōu)勢：數(shù)據(jù)能力極強。

有多強？它的消費洞察，覆蓋7億用戶，能拿到幾十萬份“國民好車”調(diào)研問卷。最終精準(zhǔn)捕捉到大眾的核心訴求，比如，99%的用戶把安全視作首要考量，96%的用戶關(guān)注續(xù)航和補能效率等等。

京東不是“猜”用戶想要什么，而是在“執(zhí)行”一個被數(shù)據(jù)驗證過的答案。

當(dāng)京東賣了車，它就得提供服務(wù)。汽車養(yǎng)護(hù)，有現(xiàn)成的“京東養(yǎng)車”。換電補能，則靠寧德時代的換電生態(tài)。

大量的服務(wù)，意味著跟用戶大量的互動。對京東來說，這就是流量變現(xiàn)。賣車，只是一個開始。

京東賣的不只是車，而是那個能持續(xù)服務(wù)用戶的“入口”。

2、廣汽，“外包”其他環(huán)節(jié)，專心埋頭造車。

再看廣汽。作為國內(nèi)頂尖的汽車集團(tuán)，它一直面臨一個問題：怎么把車賣出去。

本來造輛車，想賣出去，就要操心營銷，要建渠道。這些都是巨大的投入和風(fēng)險。廣汽就很痛苦。車造得不錯，但觸達(dá)用戶的成本太高。

所以，傳統(tǒng)車企面臨的一大挑戰(zhàn)，就是缺流量。

但，京東有流量。而且，巨大，且現(xiàn)成。

京東拿著它根據(jù)7億用戶做出的消費洞察，對廣汽說，營銷、渠道、流量這些，我來負(fù)責(zé)。你就踏踏實實，拿出生產(chǎn)線，造好每一輛車，就行了。至于能賣多少，那是我的事。

還有，如果是做一款換電車，意味著廣汽要建設(shè)新的換電網(wǎng)絡(luò)。但現(xiàn)在，這部分成本由寧德時代分擔(dān)了。所以，成本也降下來了。

你看，對廣汽來說，這次合作里它只要專注“造車”這一件事，風(fēng)險也就大大降低。

盤算一下，廣汽付出的，是它最擅長的研發(fā)和生產(chǎn)能力，拿出重資產(chǎn)，成為一家“代工廠”。作為交換，廣汽得到的，是一份來自京東海量用戶、穩(wěn)定的、低風(fēng)險的大訂單。

3、寧德時代，借京東造車，推動“巧克力換電生態(tài)”成為行業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)”。

在這個故事里，寧德時代有一盤自己的大棋。

作為動力電池領(lǐng)域的“頭號玩家”，寧德時代有個很深的焦慮：害怕只是一個電池制造商。想想看，往后電池技術(shù)只會越來越成熟，門檻越來越低。到那時，寧德時代很可能還只是一個普通的“電池供應(yīng)商”，只能跟人家卷價格。

寧德時代想要的是“議價權(quán)”。換句話說，它想成為電池生態(tài)的主導(dǎo)者。

去年，寧德生態(tài)推出了自己的標(biāo)準(zhǔn)：巧克力換電生態(tài)。整個概念有點復(fù)雜，簡單來說，就是把汽車電池變成“共享充電寶”，以租代買，按需付費。

現(xiàn)在，京東造車成了寧德時代的一個“樣板間”。

既然京東愿意用它的電池，寧德時代自然很高興。未來，很可能會有第二輛車、第三輛車，乃至更多車用。甚至更多品牌加入它的換電生態(tài)。

到那時，寧德時代換電站的真正價值就能體現(xiàn)出來。什么價值？能源管理。晚上用便宜的電把電池充滿，白天再把電池賣給消費者。

用大白話說：99秒換電、電池以租代買都不是重點，重點是能利用電價的峰谷，降低成本，拉高利潤。

對寧德時代來說，這次合作很像一次“安卓時刻”。什么是”安卓時刻“？是指安卓能有底氣對大多數(shù)手機廠商說“你們必須用我”。而寧德時代也想借助京東成為汽車電池里的“安卓”，把“巧克力換電生態(tài)”，快速推向更大市場。

寧德時代想要的不是多賣幾塊電池，而是成為所有汽車賴以運作的“能源操作系統(tǒng)”。

4、“隱形”的華為，不可或缺的技術(shù)基石。

最后，我們再來看那位聚光燈外的玩家，華為。

在那輛埃安UT super上，搭載了“廣汽華為云車機”系統(tǒng)。之后下線的每一輛車，都會安裝這套系統(tǒng)。

這意味著，華為汽車生態(tài)里又多了一位成員。未來路上，會有越來越多的車，帶著華為那套系統(tǒng)。

這就像一場淘金熱，最賺錢的，可能不是親自下河淘金的人，而是那個在岸邊賣鏟子、賣牛仔褲的人?，F(xiàn)在的華為，扮演的就是這樣一個角色。

在京東造車整件事里，華為雖然“不留名”，但它負(fù)責(zé)的，是如今汽車領(lǐng)域最核心的車機系統(tǒng)技術(shù)。

可以說，有了這套只能系統(tǒng)，才讓京東造車實現(xiàn)閉環(huán)。

每售出一輛車，都是對它車機生態(tài)的一次拓展。這種合作方式，本質(zhì)上就是華為把技術(shù)優(yōu)勢賦能給更多同行，共同推動整個行業(yè)的發(fā)展。

你看，這一回，華為“不造車”，但卻悄悄幫別人“造好車”。它提供的是解決方案，更是“京東造車”整件事里，不可或缺的技術(shù)基石。

好了，現(xiàn)在我們再看“京東造車”?？赡苣憔兔靼?，這根本不是一個簡單的“跨界造車”。

實際上，這就是一次四方達(dá)成的商業(yè)合作。恰好，大家能力互補。就像四塊拼圖，完美匹配。

看上去，很巧妙，也很完美。

但是，它也存在脆弱性。這個完全建立在商業(yè)利益之上的聯(lián)盟，一旦有任何一方的想法發(fā)生變化，打破現(xiàn)有的利益平衡。那這個聯(lián)盟，也可能瞬間動搖。

正是這種“脆弱”，逼著每位玩家，拿出自己最核心的能力，為大家創(chuàng)造價值。否則，就會被踢出牌局。

京東造車，不只是帶來又一輛新車。而是一個關(guān)于“合作與博弈”、迷人又危險的新游戲。

參考資料：

1、縱享“絲滑”換電，寧的「巧克力」生態(tài)來了

2、埃安回應(yīng)京東合作：款款都是國民好車

3、攜手車企與近百家合作伙伴寧德時代打造“巧克力換電生態(tài)”

4、劉強東重新賣車，有多少勝算？

5、京東第一輛車下線，最快53秒生產(chǎn)一輛車！此前，001號車拍出7819萬元“天價”

觀點/ 劉潤主筆/ 海鹽/ 歌平版面/ 黃靜
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