出品/茶咖觀察

作者/劉淑娟

編輯/蒙嘉怡

隨著國內(nèi)茶飲市場增速逐漸放緩，行業(yè)整體從增量競爭轉(zhuǎn)向存量博弈，出海已成為越來越多品牌尋求增長空間的共同選擇。在這一背景下，2024年12月，檸季正式啟動(dòng)海外布局。截至目前，其已在東南亞、澳新地區(qū)簽約門店超過30家，并在4個(gè)國家成功開設(shè)6家門店，初步展現(xiàn)出高效的出海執(zhí)行力和跨市場適應(yīng)能力。

近日，在壹覽商業(yè)&茶咖觀察舉辦的“只說真話”的現(xiàn)制茶飲行業(yè)閉門研討會(huì)上，檸季副總裁及海外負(fù)責(zé)人董迅認(rèn)為，出海從來不是降維打擊，而且“躺賺”的時(shí)代結(jié)束了，要保持對(duì)本土的敬畏。

圖：檸季副總裁及海外負(fù)責(zé)人董迅

出海要做好從零開始的準(zhǔn)備

我們常常陷入一種思維慣性：認(rèn)為憑借在國內(nèi)已驗(yàn)證的成熟模式，進(jìn)入一個(gè)發(fā)展節(jié)奏稍緩的市場，便是一種“降維打擊”。

那第一點(diǎn)，要思考被打擊的人會(huì)是誰？舉個(gè)例子，香港的外賣市場目前主要由Keeta和Foodpanda兩大平臺(tái)主導(dǎo)，競爭雖激烈，但整體市場的滲透率仍然很低。類似的情況也出現(xiàn)在新加坡，其外賣滲透率僅為13%到15%。同時(shí)，新加坡很多行業(yè)更依賴社區(qū)化的發(fā)展模式，企業(yè)憑此能夠持續(xù)經(jīng)營十年、二十年甚至更久，其生存邏輯更側(cè)重于線下口碑的積累與社區(qū)關(guān)系的長期維護(hù)。

反觀中國大陸，外賣市場的滲透率在35%到40%，生態(tài)與打法截然不同。如果直接將國內(nèi)這套外賣大戰(zhàn)或大規(guī)模投流的打法，復(fù)制到香港或新加坡、美國，結(jié)果很可能不是占領(lǐng)市場，而是被市場反擊。

圖：檸季悉尼門店

第二點(diǎn)，是要努力“忘掉”自己是一個(gè)成熟品牌。我們?cè)陂_設(shè)馬來西亞首店時(shí)，對(duì)此體會(huì)尤為深刻。起初，團(tuán)隊(duì)完全以華人思維運(yùn)作，視覺設(shè)計(jì)大幅使用中文，員工也全部來自中國。

結(jié)果很快發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)總?cè)丝诩s3000萬、華人僅占約700萬的國家，我們似乎自動(dòng)放棄了更廣闊的本地市場，而且，當(dāng)?shù)氐哪滤沽秩后w幾乎不會(huì)進(jìn)門消費(fèi)。因此我們迅速做出了調(diào)整，也清醒認(rèn)識(shí)到：僅憑中國思維與中國化的品牌表達(dá)，在海外市場是走不通的。

而這一切的底層邏輯，指向第三點(diǎn)，也是最終的結(jié)論：摒棄海外市場是“一個(gè)”市場的念頭。每個(gè)國家，都是需要從零開始、完全獨(dú)立的戰(zhàn)場，不能簡單地將其混裝進(jìn)一個(gè)名為“海外”的大桶里。這意味著，在制定出海策略時(shí)，我們必須深入思考：全球這么多國家，我該從哪起步？在目標(biāo)國家中又有眾多區(qū)域，哪個(gè)才是最適配我的首發(fā)戰(zhàn)場？

如何區(qū)分不同市場？

檸季于2024年12月正式啟動(dòng)出海，首批聚焦東南亞與澳新地區(qū)。在此過程中，我們逐步形成了一套市場認(rèn)知框架，將不同市場比喻為人的生命周期。

其中，印尼、中國與日本，分別對(duì)應(yīng)著青年、壯年與老年三個(gè)階段。我們之所以積極進(jìn)入東南亞市場，正是看中了其作為青年市場所蘊(yùn)含的巨大增長潛力；同時(shí)，我們親身見證并參與了中國市場的發(fā)展，故而希望將已驗(yàn)證的經(jīng)驗(yàn)，借用于正處于相似階段的東南亞。此外，日本作為一個(gè)高度成熟的“銀發(fā)經(jīng)濟(jì)”社會(huì)，其當(dāng)下發(fā)展脈絡(luò)，很可能預(yù)示著中國市場未來的演進(jìn)方向。

圖：檸季悉尼門店

這一市場周期的差異，可以通過幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)判斷。在人口結(jié)構(gòu)上，印尼的人口年齡中位數(shù)約為29歲，是一個(gè)極其年輕的社會(huì)，其2.2的出生率也意味著人口將保持正增長。再看中國，人口年齡中位數(shù)為38歲，以85后與90后為中堅(jiān)力量，呈現(xiàn)出典型的壯年期特征。而日本的年齡中位數(shù)接近50歲，已完全步入老年社會(huì)。

從消費(fèi)偏好，尤其是茶飲中“糖”的使用看，印尼消費(fèi)群體對(duì)糖度的接受上限高于國內(nèi)；中國市場則呈現(xiàn)出兩極分化，部分消費(fèi)者追求代糖與無糖，下沉市場則依然偏愛甜飲帶來的滿足感；而在日本，無糖已成為絕對(duì)主流，健康意識(shí)深入人心。

基于以上差異，三個(gè)市場的商業(yè)化機(jī)會(huì)也截然不同。印尼的機(jī)會(huì)在于大眾化，也許擁有一個(gè)足夠好的產(chǎn)品，品牌便能憑借規(guī)模效應(yīng)迅速崛起。在中國，大眾化需求已基本飽和，未來的機(jī)會(huì)在于深耕圈層化，精準(zhǔn)滿足特定群體的個(gè)性化與情感認(rèn)同需求。而日本社會(huì)進(jìn)入精細(xì)化階段，商業(yè)機(jī)會(huì)在于對(duì)存量需求的極致細(xì)分與深度滿足之中，贏家往往是那些在細(xì)節(jié)上做到無可挑剔的產(chǎn)品與服務(wù)。

出?！疤少崱钡臅r(shí)代結(jié)束了

目前，檸季已在海外4個(gè)國家開設(shè)6家門店，簽約門店超30家，并計(jì)劃進(jìn)軍拉美市場。檸季的國際化戰(zhàn)略，選擇了一條“從香港出發(fā)，走向世界”的漸進(jìn)式路徑。

圖：檸季海外發(fā)展歷程

第一，我們通過老品類的新做法，包括推出如鴨屎香檸檬茶、茉莉檸檬茶等創(chuàng)新口味，提升產(chǎn)品價(jià)值感，打破了檸檬茶作為茶餐廳佐餐飲品的傳統(tǒng)定位，讓香港地區(qū)的消費(fèi)者意識(shí)到檸檬茶也可以多樣化、品質(zhì)化。

第二，消費(fèi)者在迭代，比如在消費(fèi)降級(jí)的背景下，用戶的消費(fèi)需求不降反升。我們通過門店設(shè)計(jì)、自有IP形象及聯(lián)名活動(dòng)，滿足了消費(fèi)者在飲品功能之外的情感需求，使購買行為承載更多體驗(yàn)與認(rèn)同。

第三，強(qiáng)化產(chǎn)品的社交屬性。通過設(shè)計(jì)杯具、包材等視覺元素，打造易于在社交平臺(tái)傳播的內(nèi)容素材，形成“因好看而嘗試，因好喝而回購”的消費(fèi)閉環(huán)。

試水香港，也為檸季出海奠定基礎(chǔ)。但當(dāng)我們將目光投向擁有11個(gè)國家的東南亞市場時(shí)，新的問題浮現(xiàn)：品牌出海的最佳起點(diǎn)在哪？我們的答案，是尋找一個(gè)與我們現(xiàn)有商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)基因及資源匹配的“最適解”，絕非理論上的“最優(yōu)解”。

基于此，馬來西亞進(jìn)入了我們的視野。在經(jīng)濟(jì)層面上，其人均GDP約1.2萬美元，與國內(nèi)水平大體相當(dāng)，尤其在餐飲、娛樂等日常消費(fèi)領(lǐng)域，社會(huì)整體呈現(xiàn)出較強(qiáng)的消費(fèi)意愿，與此同時(shí)，該國約30%的華人及華裔人口，降低了產(chǎn)品口味的接受門檻與品牌溝通的成本。

在傳播渠道上，如小紅書，擁有馬來西亞400萬的月活躍用戶，這意味著我們成熟的流量策略與內(nèi)容打法可以沿用，只需進(jìn)行本地化微調(diào)，便能高效啟動(dòng)市場，節(jié)約營銷端的試錯(cuò)成本與時(shí)間。

在具體落地策略上，我們選擇分階段推進(jìn)。初期避開核心商圈，以測試單店模型與產(chǎn)品的本地化適應(yīng)性。我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品本身具備跨文化接受度，關(guān)鍵在于品牌能否以本地消費(fèi)者理解和認(rèn)同的方式溝通。

隨著模型逐漸跑通，我們轉(zhuǎn)向高勢能點(diǎn)位的集中布局。11月底，我們將在馬來西亞實(shí)現(xiàn)5店同開，其中3家均位于核心商圈或優(yōu)質(zhì)地段。這一切的前提，是我們已經(jīng)打磨出一套現(xiàn)階段適用于適配馬來西亞多元客群，包括華人、華裔以及穆斯林群體的產(chǎn)品組合與運(yùn)營打法。

圖：檸季悉尼門店

同樣，我們正在開拓的澳新市場也很獨(dú)特。

第一，澳大利亞是單一語系的國家，我們所有的呈現(xiàn)只需做英語版本。同時(shí)，我們選擇先從華人區(qū)切入，再逐步向外圍市場延伸。

第二，我們?cè)诋?dāng)?shù)啬軌蛘业娇缥幕瞬拧Ｋ麄兗壤斫庵袊放频某龊＿壿?，又深諳本地消費(fèi)者的行為與心理。這種“雙向翻譯”的能力，成為我們順利落地的重要支撐。

第三，品牌勢能的正向延續(xù)。以悉尼首店為例，除試營業(yè)“買一贈(zèng)一”活動(dòng)外，后續(xù)未做額外促銷，但實(shí)收與營業(yè)額很穩(wěn)定。這背后，不僅得益于我們?cè)趪鴥?nèi)積累的品牌認(rèn)知，也因?yàn)槲覀兘Y(jié)合本地文化所做的營銷預(yù)熱，如贊助王以太悉尼演唱會(huì)等，有效激活存量認(rèn)知，將其轉(zhuǎn)化為實(shí)在的消費(fèi)動(dòng)力。

此外，澳洲對(duì)中國品牌接受度較高，為出海品牌提供了較好的起步環(huán)境。當(dāng)然，挑戰(zhàn)也同樣存在，包括多元文化背景下的團(tuán)隊(duì)管理、消費(fèi)者對(duì)“澳洲制造”的偏好等，都需要我們?cè)趯?shí)踐中不斷調(diào)試與適應(yīng)。

必須承認(rèn)，出?！疤少崱钡臅r(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。我們對(duì)出海的態(tài)度，可以概括為“無知無畏 保持敬畏，敬而無畏”。只有真正尊重每一個(gè)市場的獨(dú)特性，保持學(xué)習(xí)與適應(yīng)的謙卑，才能在看似不確定的環(huán)境中，找到堅(jiān)定的前進(jìn)路徑。