文：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈

國(guó)內(nèi)“雙十一”各家收官?zèng)_刺正酣，海外“戰(zhàn)火”又重燃。

淘寶把“1元秒殺”和“0門檻包郵”搬到海外，速賣通啟動(dòng)“超級(jí)品牌出海計(jì)劃”，用商家在亞馬遜一半的成本，在重點(diǎn)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更高的成交。

Temu則把“黑五”大促時(shí)間拉長(zhǎng)至51天，核心爆品直接打8折，潛力商品85折；SHEIN方面，巴西站提前開啟大促，80萬件商品最高折扣達(dá)90%。TikTok Shop也通過“大額貨補(bǔ)、秒殺坑位”等資源投入，撬動(dòng)優(yōu)質(zhì)達(dá)人賣貨。

這個(gè)“雙十一”，電商出海依然能獲得不錯(cuò)的增量。

數(shù)據(jù)也表明這一點(diǎn)：海關(guān)總署的數(shù)據(jù)顯示，2024年跨境電商總額約 2.71 萬億元，同比增長(zhǎng) 14%，比當(dāng)年貨物貿(mào)易增速高9個(gè)百分點(diǎn)。

今年下半年，中美關(guān)稅談判有了定數(shù)，雙方暫停加征更高“對(duì)等關(guān)稅”的政策延長(zhǎng)一年，電商出海也有了更多確定性。

接下來，怎么把這個(gè)確定性最大程度地變現(xiàn)？

答：阿里靠體系，SHEIN、Temu靠供應(yīng)鏈。

速賣通：體系能力開辟“第二戰(zhàn)場(chǎng)”

今年的跨境電商大促，不僅有“黑五”，也有“雙十一”。

“雙十一”期間，淘寶數(shù)次在港澳臺(tái)地區(qū)、馬來西亞、澳大利亞等全球20個(gè)國(guó)家和地區(qū)啟動(dòng)，并以五種不同的語言版本面向全球消費(fèi)者。

“黑五”之外，阿里在海外開辟大促“第二戰(zhàn)場(chǎng)”。

電商出海這件事兒，阿里的思路是，以速賣通為核心，在全球搶奪頭部品牌商家，從亞馬遜手里“搶蛋糕”。

過去，亞馬遜一直是中國(guó)商家出海的首選，也是品牌商家一貫的經(jīng)營(yíng)主陣地。而現(xiàn)在，靠著自身的體系能力，阿里想要把這個(gè)“主陣地”搶回來。

速賣通把目標(biāo)定這么高，也是因?yàn)樵陔娚坛龊５耐婕依?，阿里是唯一有能力給品牌商家提供支付、物流等一整套規(guī)?；慕灰啄芰w系的平臺(tái)。

去年11月下旬，阿里整合國(guó)內(nèi)與海外電商，國(guó)內(nèi)電商業(yè)務(wù)與國(guó)際業(yè)務(wù)開啟強(qiáng)協(xié)同。從那時(shí)候起，出海業(yè)務(wù)真正提速了。

為此，阿里海外電商業(yè)務(wù)做了兩個(gè)重要?jiǎng)幼鳎?/p>

1：菜鳥國(guó)際電商物流與速賣通團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步融合；

2：出海包郵品類進(jìn)一步擴(kuò)大，從服飾擴(kuò)展到全品類。

團(tuán)隊(duì)融合，自然是為了“雙十一”出海這場(chǎng)仗。蔣凡擅長(zhǎng)打仗，特別是打有把握的仗。

首先，“雙十一”出海，其實(shí)也是“品牌心智”出海，在東南亞、澳洲等華人影響力比較大的市場(chǎng)，自家招牌比“黑五”更有價(jià)值。

其次，包郵這個(gè)動(dòng)作，更像是一個(gè)“戰(zhàn)略級(jí)”的動(dòng)作。

今年9月，速賣通在首頁顯著位置上線 Brand+ 專區(qū)，在美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、意大利、西班牙等在內(nèi)的核心國(guó)家，實(shí)現(xiàn)包郵。

這一動(dòng)作，讓人想起了二十年前中國(guó)電商行業(yè)的“江浙滬”包郵。從“江浙滬包郵”，再到后來的“全國(guó)包郵”。阿里在電商市場(chǎng)的份額一路高歌猛進(jìn)。

包郵這件事兒，看似是個(gè)小動(dòng)作，但，“包郵”的達(dá)成率，某種意義上也是“市場(chǎng)滲透率”。此前拼多多，花大力氣做“新疆包郵”也是這個(gè)邏輯。

從包郵這個(gè)事兒來看，在海外，速賣通似乎正在復(fù)制多年前阿里電商在國(guó)內(nèi)的那套打法：靠經(jīng)營(yíng)能力，把電商行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施搭起來，然后去做品牌供給的增量。

為此，淘寶為國(guó)內(nèi)想要出海商家提供了“一鍵簽約”的輕量化出海解決方案。

蔣凡要把當(dāng)年做淘寶、天貓的成功，在海外市場(chǎng)復(fù)制一遍。

這種復(fù)制，是有成功的可能的。

今年上半年，速賣通平臺(tái)入駐品牌數(shù)量同比增長(zhǎng)70%，超過500個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)銷售額翻倍，2000多個(gè)品牌通過平臺(tái)成功進(jìn)入新國(guó)家市場(chǎng)。

商家數(shù)量增長(zhǎng)原因不難猜。

一方面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)蛋糕就這么大，海外市場(chǎng)對(duì)國(guó)內(nèi)品牌來說很有吸引力，阿里做好物流、支付等基礎(chǔ)設(shè)施，降低了品牌商家出海的門檻，國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，也就有了一個(gè)完整的線上“出海口”。

另一方面，速賣通對(duì)標(biāo)亞馬遜，就需要拿阿里最核心的體系化的供給能力來“打天下”，面對(duì)亞馬遜的本土優(yōu)勢(shì)，只有把品牌供給做得更豐富，速賣通才有亞馬遜對(duì)標(biāo)的差異化心智。

過去的經(jīng)驗(yàn)表明，在一些細(xì)分市場(chǎng)，以供給打天下的戰(zhàn)略其實(shí)已經(jīng)有了效果。比如，速賣通在韓國(guó)市場(chǎng)，曾經(jīng)推出一個(gè)本地頻道，從美妝、數(shù)碼品類逐漸擴(kuò)展到汽車配件等品類。

問題是，出海是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

接下來，怎么持續(xù)投入基礎(chǔ)設(shè)施、通過有效的成本控制來提升利潤(rùn)空間，這恐怕是速賣通最終能否贏下亞馬遜的關(guān)鍵。

SHEIN、TEMU出海：低價(jià)“無招勝有招”

眼下讓亞馬遜感到頭疼的，不是速賣通來搶“基本盤”，而是如何在SHEIN、TEMU的夾縫中求增量。

2023年，亞馬遜 CEO 安迪·賈西在被問到如何看待 Temu 和 SHEIN 的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他說，他對(duì)亞馬遜提供的廣泛選擇、價(jià)格以及交付速度感到非常滿意。

然后，一年之后，亞馬遜低價(jià)商城上線。

亞馬遜Haul 低價(jià)平臺(tái)商家的商品價(jià)格均在 20 美元以下，明顯對(duì)標(biāo)SHEIN 、TEMU，但在低價(jià)這件事上，亞馬遜恐怕很難與SHEIN、TEMU正面競(jìng)爭(zhēng)。

原因在于，SHEIN、TEMU都有改變行業(yè)成本結(jié)構(gòu)的能力。

先來說SHEIN。

SHEIN能成功，不僅在于許仰天敢于自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)積極給供應(yīng)商結(jié)款，更在于他抓住了中國(guó)供應(yīng)鏈能力的內(nèi)核：效率。

與阿里很相似的一點(diǎn)是，SHEIN之所以強(qiáng)，也是強(qiáng)在商業(yè)模式。

阿里做電商基礎(chǔ)設(shè)施、做品類供給，商業(yè)模式核心邏輯在于：完善的物流、支付設(shè)施，從根本上降低了“人貨”匹配的成本，進(jìn)而徹底改變了“賣貨”這件事兒的成本結(jié)構(gòu)。

改變成本結(jié)構(gòu)這事兒，往往能帶來巨大的增量。

馬斯克改變了造車的成本結(jié)構(gòu)，結(jié)果就是特斯拉登頂車企市值第一，英偉達(dá)改變了AI計(jì)算的成本結(jié)構(gòu)，于是市值突破4.8萬億美元。

SHEIN“小單快返”模式的精髓在于，背靠廣州的供應(yīng)鏈，平臺(tái)能夠以產(chǎn)定銷，進(jìn)而改變了服裝這個(gè)品類的成本結(jié)構(gòu)。

舉個(gè)例子，在傳統(tǒng)服裝品牌的構(gòu)成里，庫存和渠道成本占比往往能達(dá)到40%左右，而SHEIN的成本結(jié)構(gòu)里，庫存損耗+渠道費(fèi)用占比不超過10%。

剩下的成本中，除了需要加大營(yíng)銷投入，以及物流成本支出，最終的利潤(rùn)約為20%，傳統(tǒng)模式下，服裝生意的利潤(rùn)只有約5%。

什么意思呢？

SHEIN解決了LVHM這樣的行業(yè)巨頭都無法解決的庫存問題。

也正因此，至少在時(shí)尚服裝這個(gè)電商最核心的領(lǐng)域，SHEIN有絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)。這樣的優(yōu)勢(shì)，不是搭建一個(gè)低價(jià)商場(chǎng)就能抹平的。

今天的一級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)看到SHEIN的價(jià)值，天眼查APP融資信息顯示：G+輪融資時(shí)，希音估值已經(jīng)達(dá)660億美元。

雖然SHEIN改變了服裝這個(gè)品類的成本結(jié)構(gòu)，但單一品類的增長(zhǎng)天花板最終是有限的。

唯品會(huì)等國(guó)內(nèi)垂類電商的結(jié)局似乎已經(jīng)表明，即便是單一品類的成本結(jié)構(gòu)做到了極致，也不如綜合品類電商的成本低。

原因在于，全品類的電商生意，更容易通過不同毛利率的組合，做到更低的總和成本。

舉個(gè)例子，你開一家超市，賣1.5元的雞蛋，也賣5元一瓶的飲料，雞蛋毛利率低，但飲料毛利率高，從而平攤更多的房租成本。

在海外市場(chǎng)，同樣如此。

與SHEIN相似，以低價(jià)為核心的Temu，第一大品類也是服裝。但對(duì)于Temu而言，服裝這個(gè)品類的增長(zhǎng)只是開始。

Temu與SHEIN最大的一點(diǎn)不同是，Temu做的是全品類。

也就是說，雖然理論上大家都是用供應(yīng)鏈能力來做低價(jià)，但Temu增長(zhǎng)的上限可能會(huì)更高一些。

另外，Temu的增長(zhǎng)，不僅強(qiáng)在模式，也強(qiáng)在團(tuán)隊(duì)的能力。

拼多多團(tuán)隊(duì)的能力是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)里公認(rèn)的第一梯隊(duì)，這意味著，所有被市場(chǎng)驗(yàn)證過的成功商業(yè)模式，Temu有能力很快復(fù)制。

SHEIN“小單快返”模式對(duì)亞馬遜來說可能算得上“壁壘”，但對(duì)于供應(yīng)鏈品類更多、規(guī)模更大的Temu而言，可能并不是。

從這個(gè)角度來看，決定SHEIN未來上限的，可能還是在于能不能把柔性生產(chǎn)在服裝品類的成功，復(fù)制到其他領(lǐng)域。

目前，SHEIN正在通過引入第三方品牌、合作開發(fā)新技術(shù)和推出專項(xiàng)計(jì)劃等方式拓展品類，覆蓋家用電器、智能家居、運(yùn)動(dòng)服飾、戶外服裝等多個(gè)領(lǐng)域。

接下來，平臺(tái)化戰(zhàn)略能否順利落地，頗為關(guān)鍵。

出海，是歷史出給中國(guó)電商產(chǎn)業(yè)的一道必選題。

中國(guó)電商“雙十一”出海的背后，是“全品類供應(yīng)鏈”的能力，是數(shù)字化物流、智能化生產(chǎn)代表的頂尖效率。

新的產(chǎn)業(yè)能力之下，這道必選題會(huì)不會(huì)有更多解法？我們靜候答案。