合力與聚焦，阿里如何用兩年時間，重回價值重估主航道。

文｜《中國企業(yè)家》記者 鄧雙琳

編輯｜何伊凡 見習(xí)編輯｜李原

頭圖制作｜王超

“投資阿里巴巴是我犯過最嚴(yán)重的錯誤之一?！?/strong>美國價值投資大師查理·芒格曾公開反思。他在2021年一季度首次買入阿里，均價約240美元，三、四季度又分別買跌加倉，均價約181美元。

那一年，阿里正在遭遇至暗時刻：螞蟻IPO擱淺，阿里接受互聯(lián)網(wǎng)反壟斷監(jiān)管，拼多多對電商份額追趕蠶食。2022年，阿里股價持續(xù)下跌，最低觸到61美元，相對高點(diǎn)下跌了80%。一直堅(jiān)守價值投資的芒格，心態(tài)也“跌崩了”，他揮刀減倉，遭受了約40%的虧損。

芒格生前復(fù)盤這次投資失利，承認(rèn)最重要的誤判是“將阿里視作了高科技或平臺公司，忽略了其零售本質(zhì)，阿里終究是個該死的零售生意”。

這也一度是華爾街對阿里的判斷：一家增長乏力的傳統(tǒng)電商公司。盡管阿里一直努力證明自己的科技底色，但資本市場并不買賬，股價持續(xù)在低點(diǎn)徘徊。

過去4年，在阿里價值中迷失的不只投資人，還有阿里的員工。2024年，蔡崇信坦言：歷經(jīng)疫情、競爭以及182.28億元的巨額罰款，阿里需要新的愿景提振信心。

時鐘撥至今年，阿里的敘事邏輯徹底被重塑。年初DeepSeek引爆全球，阿里通義大模型立刻隨之迭代，目前Qwen大模型在全球開源模型中站第一梯隊(duì)；電商也在即時零售的場域里找到了新增量，今年8月，淘寶閃購的日訂單峰值達(dá)到1.2億單。阿里的戰(zhàn)略版圖已格外清晰：聚焦“AI+電商”，將核心資源向核心戰(zhàn)場聚攏。

來源：視覺中國

資本市場終于有所回應(yīng)，今年以來阿里股價不斷上漲，10月初，阿里在美股市場一度站上192.67美元。

阿里曾有一個“傳說”：“逢單出擊，逢雙防守”，也就是單數(shù)年或雙數(shù)年，在進(jìn)擊與保守之間調(diào)整節(jié)奏，看起來2025年又是其進(jìn)擊之年。再看芒格兩年前的反思，阿里這一輪價值重估，正因?yàn)樗C明了其“不僅僅是一門零售生意”，也是一家仍然具備成長性的科技企業(yè)。

變化以兩年前蔡崇信、吳泳銘上任后的新戰(zhàn)略為原點(diǎn)展開。一種說法是，這是阿里從“財(cái)務(wù)人風(fēng)格”向“投資人風(fēng)格”的轉(zhuǎn)變。

2023年初，原阿里集團(tuán)董事會主席兼CEO張勇的一封內(nèi)部信，宣布阿里啟動“1+6+N”的分拆變革——阿里一向是戰(zhàn)略驅(qū)動的公司，在此之前，“小前臺大中臺”“多元化治理”等戰(zhàn)略變化更迭多次。但“1+6+N”的戰(zhàn)略推行并未成功，張勇也在2023年6月宣布卸任。

張勇分拆的初衷沒錯，阿里在谷底時刻，急需各業(yè)務(wù)板塊恢復(fù)增長活力，可惜時也命也：一是市場格局大變，已經(jīng)錯過阻擊拼多多的最佳窗口；二是士氣不足，將經(jīng)歷了幾年低谷期的業(yè)務(wù)扔進(jìn)市場試煉，恐慌的情緒反而蓋過戰(zhàn)斗能力；三是AI大勢已來，此時將阿里云獨(dú)立，脫離集團(tuán)輸血，無疑是在戰(zhàn)爭初期便斷掉糧草。

同年9月，創(chuàng)始班底回歸，蔡崇信、吳泳銘分別任阿里巴巴集團(tuán)董事會主席和CEO，確立了“用戶為先、AI驅(qū)動”兩大戰(zhàn)略重心，戰(zhàn)略也從分權(quán)再次轉(zhuǎn)為聚焦。

此后，阿里圍繞新戰(zhàn)略變陣，歷經(jīng)組織、人事、業(yè)務(wù)多次變化，將“1+6+N”重新梳理為國內(nèi)電商、國際電商、云和其他四大塊業(yè)務(wù)；集中資源開拓即時零售版圖，全力押注AI；創(chuàng)始人馬云也重提創(chuàng)業(yè)精神，頻繁在各業(yè)務(wù)露面“刷臉”。

這似乎回到10年前燒錢擴(kuò)張的模式，但環(huán)境與當(dāng)年已迥然不同。過去燒錢，資本市場允許三五年內(nèi)看到成果；現(xiàn)在資本對發(fā)展的耐心更少，補(bǔ)貼后也必須有對應(yīng)的新增量。

在阿里內(nèi)部看來，這兩年是修正過去5年的不足、打開未來5年發(fā)展最關(guān)鍵的交界點(diǎn)。這次主動求變能否成功，意味著“舊阿里”能否進(jìn)入新的增長周期。

船大難調(diào)頭，中國互聯(lián)網(wǎng)史上很多與阿里同期的公司都在發(fā)展中逐漸掉隊(duì)，阿里目前仍留在新敘事的第一梯隊(duì)，不過這次變革的戰(zhàn)略有效性還需要時間的驗(yàn)證。在此過程中，質(zhì)疑依然如影隨形，如它曾力推的“新零售”概念，卻遭遇了重大挫折。

一個成熟的組織，實(shí)際上要減少對架構(gòu)大動刀斧的頻率，在經(jīng)過分分合合的過渡期之后，阿里開始重新回歸到業(yè)務(wù)。擺在阿里面前的，是一個有普遍性意義的話題——超級公司如何對抗熵增？

回到“一個阿里”

過去兩年，阿里的核心動作可概括為：合力與聚焦。

《中國企業(yè)家》從知情人士處獲悉，兩年前阿里新管理層上任，在最開始討論方向時，吳泳銘堅(jiān)持提出一定要做戰(zhàn)略聚焦，將非重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行收縮。他也成功說服馬云：“AI有機(jī)會把阿里巴巴打造成一個世界級公司?！卑⒗镉纱说靡匀嫱七M(jìn)AI化，讓AI驅(qū)動成為最重要的戰(zhàn)略。

這次調(diào)整并非業(yè)務(wù)打散后的簡單重組，而是基于對組織、對市場環(huán)境的戰(zhàn)略判斷和反思。拼多多崛起時期，阿里由于組織太龐大、決策反應(yīng)的效率太慢，也沒有扎根到地上，忽視了一些新物種對自己的威脅。

張勇推行“1+6+N”的分拆，核心目標(biāo)是釋放子業(yè)務(wù)估值，打破增長瓶頸，通過市場化機(jī)制去激活業(yè)務(wù)創(chuàng)新。但資本市場反應(yīng)冷淡，原計(jì)劃獨(dú)立融資上市的盒馬、菜鳥、阿里云都暫停了IPO。

同期，2023年OpenAI掀起的AI革命導(dǎo)致市場環(huán)境巨變，中國科技公司再次從中看到增長空間。分拆策略雖然增強(qiáng)了各業(yè)務(wù)決策自主性，但也會分散協(xié)同效應(yīng)，削弱整體戰(zhàn)斗力。

吳泳銘上任后，阿里內(nèi)部進(jìn)行了數(shù)次架構(gòu)調(diào)整，直至如今的四大板塊：阿里巴巴中國電商集團(tuán)、阿里國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)、云智能集團(tuán)以及“所有其他”業(yè)務(wù)，“1+6+N”徹底不再被提及。

來源：阿里巴巴官網(wǎng)

在最新的架構(gòu)調(diào)整中，餓了么與淘寶閃購整合為即時零售業(yè)務(wù)(目前餓了么最新內(nèi)測版本已更名為淘寶閃購)，并納入阿里巴巴中國電商集團(tuán)，同在中國電商集團(tuán)的還有淘寶、天貓、閑魚、1688、飛豬旅行；國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)包括速賣通、土耳其電商平臺Trendyol、東南亞電商平臺Lazada、南亞電商平臺Daraz、阿里巴巴國際站；云智能集團(tuán)，包括阿里云；所有其他，包括釘釘、夸克、高德地圖、菜鳥、優(yōu)酷、大麥娛樂、盒馬、阿里健康、橙獅體育。

值得注意的是，此次變化更多是從財(cái)報口徑對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重新劃分。據(jù)阿里內(nèi)部員工透露，“其他”項(xiàng)包含的業(yè)務(wù)截至2025財(cái)年半年報期間，還未完全落定，三季度和四季度財(cái)報可能還會有調(diào)整劃分。

比如高德，據(jù)了解，高德近兩個月上線的“掃街榜”直接對標(biāo)大眾點(diǎn)評，但后來上線的團(tuán)購業(yè)務(wù)是淘寶閃購牽頭在做。“GMV交易在高德App發(fā)生就算高德，在淘寶App發(fā)生就算淘寶?！毕嚓P(guān)人士向《中國企業(yè)家》透露。接下來高德或許也存在并入核心電商板塊的可能，以便于資源協(xié)同和統(tǒng)計(jì)口徑的統(tǒng)一。

“阿里內(nèi)部現(xiàn)在賽馬的氛圍很濃，邊緣業(yè)務(wù)都在想辦法跑出來，只有跑出來才能進(jìn)入核心資源板塊。”比如，餓了么兩年前還處于邊緣化狀態(tài)，甚至一度傳出要被賣掉，如今卻在阿里全盤戰(zhàn)略中成為一枚重要落子。

聚焦的戰(zhàn)略落到了全盤，從集團(tuán)整體傳導(dǎo)到各業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)上。例如盒馬也在去年年中開始明確收縮，砍掉盒馬S會員店，聚焦盒馬鮮生和超盒算NB（原盒馬NB），并且到二三線城市找增量。菜鳥亦如此，近兩年菜鳥逐步剝離和收縮國內(nèi)業(yè)務(wù)，聚焦海外發(fā)展。

國際電商依然是關(guān)乎阿里未來的重要一極。今年由于外部環(huán)境復(fù)雜多變，阿里海外業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯也進(jìn)行大幅調(diào)整，不再是以前高投入、高增長的模式，而是更分散、注重投產(chǎn)比和減虧等。據(jù)了解，在海外成立合資公司、招募本土賣家等，成為今年跨境電商大廠們的重要轉(zhuǎn)變。

一些非核心的線下零售重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，如高鑫零售、銀泰、大潤發(fā)等，則已經(jīng)通過出售來回籠資金，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

有相關(guān)人士向《中國企業(yè)家》透露，“張勇時期，阿里戰(zhàn)略不是特別突出，CFO做一把手最重要的是算賬。這種財(cái)務(wù)思維主導(dǎo)的視角，在阿里上市階段會起到重要作用。但如果企業(yè)追求中長期發(fā)展，絕不能算小賬，或者算賬算太狠。尤其是進(jìn)入瓶頸期，如果還要算賬，就相當(dāng)于在內(nèi)部卷起來了。”這并非張勇之錯，而是整體時勢決定，不同時期需要不同的戰(zhàn)略視角。

在上述人士看來，阿里如今是一個戰(zhàn)略特別清晰的公司。吳泳銘接棒后，根據(jù)內(nèi)外部形勢做了明確判斷，就是收縮聚焦，集中火力和資源投入電商與AI，想辦法去外部找增量。

今年2月，吳泳銘宣布，未來3年阿里將投入超過3800億元用于AI與云基礎(chǔ)設(shè)施，約等于阿里過去10年在AI基礎(chǔ)設(shè)施上投入的總額。7月，高調(diào)入場的淘寶閃購宣布，未來12個月計(jì)劃投入補(bǔ)貼500億元。

乍一看，阿里好像回到了當(dāng)年燒錢擴(kuò)張的模式，但又與10年前有本質(zhì)上的不同。

“經(jīng)過一輪反壟斷后，擴(kuò)張、補(bǔ)貼、競爭等行為肯定會比過去要更規(guī)范?！敝袊鴶?shù)實(shí)融合50人論壇副秘書長胡麒牧解讀道。擴(kuò)張和降本增效并非對立面，所有企業(yè)都要降本增效，但如今降本增效的邏輯變了，“如果每一個業(yè)務(wù)都靠在內(nèi)部縮減成本開源，那是沒有增長空間的。現(xiàn)在的邏輯是把不必要的部分砍掉，把子彈集中，投入到最有增長潛力的業(yè)務(wù)。”

胡麒牧強(qiáng)調(diào)，當(dāng)一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)停止增長的那一天，就是危機(jī)爆發(fā)的時候，任何組織的資源都有限，現(xiàn)在要戰(zhàn)略集中去做擴(kuò)張。

淘寶“變大”

電商和AI，是阿里今天的發(fā)展主線，電商是命脈，AI則是面向未來的勝負(fù)手。阿里的“合”，也主要在這兩條主線上發(fā)力——讓淘寶回到“大淘寶”，讓AI成為融合各業(yè)務(wù)的基座。

阿里的疲態(tài)最先是從電商表現(xiàn)出來的。一方面，下沉市場的流量被拼多多截走，市值也一度被拼多多反超；另一方面，電商紅利不再，即便雙11這種大促也難以提振頹勢。

“淘天”經(jīng)歷的陣痛，讓阿里管理層開始認(rèn)真反思。在馬云明確了“回歸互聯(lián)網(wǎng)、回歸用戶、回歸淘寶”的方向后，淘天開始對組織陣型、業(yè)務(wù)策略大刀闊斧改革。

2024年11月，淘天集團(tuán)、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)、1688、閑魚合并為阿里巴巴電商事業(yè)群，蔣凡以阿里電商事業(yè)群CEO的身份整體負(fù)責(zé)國內(nèi)國外電商業(yè)務(wù)，這被視為阿里電商基本盤業(yè)務(wù)一體化的關(guān)鍵動作之一。今年最新戰(zhàn)略調(diào)整中，餓了么和淘寶閃購整合為即時零售業(yè)務(wù)，并入阿里巴巴中國電商集團(tuán)。

今年6月，伴隨著外賣、閃購大戰(zhàn)白熱化，吳泳銘也隨即提出了“大消費(fèi)”的構(gòu)想。在他看來，購物與生活服務(wù)融合的大消費(fèi)平臺，是“兩大歷史性戰(zhàn)略機(jī)遇”之一。阿里加速整合各平臺，例如上線全新大會員體系，打通餓了么、飛豬、盒馬、高德等阿里系資源，整合購物、外賣、旅行、出行等多元化權(quán)益。

簡而言之，蔣凡回歸、淘寶進(jìn)攻即時零售、大消費(fèi)平臺戰(zhàn)略，可概括為阿里電商今年最大的變化，淘寶正在變成一個大而全的超級App。

大戰(zhàn)之際，會伴隨相應(yīng)的組織、業(yè)務(wù)調(diào)整。6月23日，餓了么、飛豬并入電商事業(yè)群。6月27日，蔣凡進(jìn)入阿里合伙人委員會。7月2日，淘寶宣布500億元補(bǔ)貼計(jì)劃。7月5日，阿里閃購向日訂1億單發(fā)起沖擊。

阿里內(nèi)部認(rèn)為，淘寶閃購的成果證明了阿里的資源協(xié)同能力、組織調(diào)動能力依然很強(qiáng)。“組織背靠的是文化，文化這種東西，到要打仗的時候就不虛了，因?yàn)槭繗獗举|(zhì)上是對勝利的渴望?！?/p>

為什么堅(jiān)決要做即時零售這件事？吳泳銘在內(nèi)部聊過，阿里并不是要在某一個單一賽道中取勝，而是為了達(dá)到整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，要補(bǔ)齊淘寶閃購這塊板。

來源：視覺中國

阿里內(nèi)部的聲音一致——長遠(yuǎn)看來，閃購一定是未來的消費(fèi)形態(tài)，必須搶先占領(lǐng)；近者，是為了電商板塊的增長，以閃購的高頻入口帶動電商的訂單量協(xié)同。淘寶平臺總裁處端在今年天貓雙11發(fā)布會演講中提到，8月份閃購?fù)?，淘寶閃購日均訂單達(dá)8000萬單，整體月度交易買家數(shù)3億，并帶動手淘8月DAU同比增長20%。

但即時零售這場仗還遠(yuǎn)未結(jié)束。胡麒牧對《中國企業(yè)家》表示：閃購是市場的客觀需求，不能忽略，而且未來遠(yuǎn)場電商和近場電商一定會趨于一體化，這是電商發(fā)展的必然趨勢。

從市場角度，美團(tuán)一開始的定位就是近場，阿里上來就是遠(yuǎn)場，做大電商和大物流，二者在過去很少交集，各自為戰(zhàn)。但遠(yuǎn)場電商市場已經(jīng)趨近飽和了，阿里、京東、拼多多，甚至抖音、快手、小紅書都在做遠(yuǎn)場，所以遠(yuǎn)場電商更早遇到增長瓶頸，這導(dǎo)致了阿里和京東的目光投向近場。

“我認(rèn)為近場電商目前還缺一塊需求沒有被補(bǔ)齊。美團(tuán)只打通了本地庫房到消費(fèi)者之間的鏈路，但庫房后遠(yuǎn)端產(chǎn)業(yè)帶的供給沒有打通，如果阿里能把這個鏈路也在本地打通，我認(rèn)為空間很大。”胡麒牧分析道，“但美團(tuán)本地履約能力很強(qiáng)，業(yè)務(wù)的滲透率和協(xié)同度很高，除了外賣和閃購，還有小象超市、本地團(tuán)購、酒旅、共享單車、共享充電寶等，對本地消費(fèi)者心智的研究也非常成熟且透徹，雙方最終比拼的可能還是效率和心態(tài)?！?/p>

他認(rèn)為，電商的終極形態(tài)一定是遠(yuǎn)近場都貫穿。從2019年開始，大家都在找增量，但過去幾年幾乎都是在存量里找各種細(xì)分場景，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)打通可能更有增量?！耙苍S未來美團(tuán)也會加大力度做遠(yuǎn)場，甚至把遠(yuǎn)場部分和其他電商平臺合作，都是有可能的?！?/p>

不過，《中國企業(yè)家》了解到，拼多多對此的態(tài)度是要“躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的”，因?yàn)樵谙鲁潦袌鲱I(lǐng)域，幾乎無人能與拼多多競爭，它的遠(yuǎn)場還有滲透空間和增量。如果現(xiàn)在加入近場戰(zhàn)爭，并非一件性價比高的事情。

淘寶閃購相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，淘寶閃購未來會做成遠(yuǎn)、中、近三個場的物流交付能力，即電商隔日達(dá)、次日達(dá)、半日達(dá)、小時達(dá)都覆蓋到。淘寶閃購正在做供應(yīng)鏈改造，未來每一個城市都會有核心的中心倉和前置倉。

不過，“大而全”也意味著臃腫，意味著淘寶最核心的購物效率優(yōu)勢可能被削弱。但這也給了阿里利用AI滲透電商的機(jī)會，如果能夠用AI驅(qū)動效率提升，直接改善商家經(jīng)濟(jì)效益和用戶體驗(yàn)，那阿里的價值將再次被重估。

AI的勝負(fù)手

AI會成為阿里未來10年甚至20年的關(guān)鍵落子，在內(nèi)部已達(dá)成共識。阿里內(nèi)部員工率先感知到，阿里的敘事重點(diǎn)已經(jīng)完全變了。“以前每年最重要的節(jié)點(diǎn)是雙11，今后應(yīng)該會向云棲大會傾斜了?！?/strong>一位阿里員工告訴《中國企業(yè)家》。

剛剛結(jié)束的2025年阿里雙11，可以說是舉辦以來最靜悄悄的一屆。未來雙11的意義，或許更多將成為驗(yàn)證AI驅(qū)動電商效率的練兵場。

如今，開源了300余個模型的通義是大模型行業(yè)中的領(lǐng)跑者，調(diào)研機(jī)構(gòu)沙利文2025年上半年報告顯示，在中國企業(yè)級大模型調(diào)用市場中，阿里通義占比第一。

但其技術(shù)底層路線在數(shù)年前已經(jīng)奠定。2022年，周靖人擔(dān)任阿里云CTO后，便大力倡導(dǎo)MaaS（模型即服務(wù)），這一選擇也與當(dāng)下“AI+云”的技術(shù)主流不謀而合。

周靖人在云棲大會后，對《中國企業(yè)家》等媒體表示：阿里云是全球少數(shù)幾家在大模型和云計(jì)算方面都能夠做到全棧自研、聯(lián)合創(chuàng)新的云計(jì)算公司。“今天模型之間的競爭，其實(shí)也是系統(tǒng)的競爭；今天云的競爭，也是模型的競爭。”

現(xiàn)在海外最強(qiáng)的云廠商，也該擁有最強(qiáng)的大模型，已成為共識。今年，阿里云在模型層的領(lǐng)先，也直接轉(zhuǎn)化為了對品牌認(rèn)可和業(yè)績的增長。

來源：阿里巴巴官網(wǎng)

據(jù)阿里最新財(cái)報，阿里云全財(cái)年收入突破雙位數(shù)增長。調(diào)研機(jī)構(gòu)Omdia報告中顯示：2025年上半年，中國AI云市場規(guī)模達(dá)223億元，阿里云穩(wěn)居第一，超過二到四名的總和。

知情人士向《中國企業(yè)家》透露，“2023年，吳媽（吳泳銘）提出阿里云要在2025年下半年業(yè)務(wù)增速回到兩位數(shù)，當(dāng)時大家都覺得不太可能，是在畫餅?，F(xiàn)在回頭看，吳媽的確做到了。”

2023年初，阿里云首次出現(xiàn)負(fù)增長，營收增速徘徊在個位數(shù)。2023年上半年，阿里云的不少市場份額被華為云、天翼云奪走，更傳出高達(dá)7%的裁員比例。

2023年9月，吳泳銘上任后，將刀刃直指阿里云。他火速叫停阿里云分拆計(jì)劃，并明確了新戰(zhàn)略定位：AI驅(qū)動，公有云優(yōu)先。

一位云產(chǎn)業(yè)資深人士向《中國企業(yè)家》透露：之前阿里云更看重規(guī)模擴(kuò)張和商業(yè)化回報，這讓阿里過于依賴IaaS（基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）的低利潤業(yè)務(wù)。對技術(shù)重視不夠，也讓阿里云發(fā)生了2022年底史上最大規(guī)模的斷服事件。

吳泳銘上任后先減少低效項(xiàng)目制訂單，砍掉邊緣場景的IoT硬件集成業(yè)務(wù)，將資源向企業(yè)級服務(wù)、政務(wù)云、工業(yè)云等高價值場景傾斜。

在組織層面，吳泳銘精簡了混合云、IoT事業(yè)線、達(dá)摩院自動駕駛部門，大力推動AI與云服務(wù)深度融合，聚焦“飛天”操作系統(tǒng)、高性能算力集群目標(biāo)，擦亮阿里云的技術(shù)標(biāo)簽。

大做減法的同時，為快速教育公共云市場，吳泳銘在2024年發(fā)起了兩輪“兇猛”的云服務(wù)價格沖擊，500多種阿里云產(chǎn)品在官網(wǎng)價格直降20%，最高降幅達(dá)到55%。

回頭望去，吳泳銘“刀法”精準(zhǔn)。但站在2024年，這些變革沒能幫助阿里股價獲得正反饋。市場對于AI云認(rèn)知不足，商業(yè)化推進(jìn)艱難?！鞍倌４髴?zhàn)”之際，大廠同處于訓(xùn)練投入階段，阿里的技術(shù)領(lǐng)先身位也不明顯。

2023年底到2024年初，在吳泳銘主導(dǎo)下，阿里又耗資超過百億元，以資本換時間，激進(jìn)入股了月之暗面、智譜AI、MiniMax、百川智能、零一萬物等模型初創(chuàng)公司，引發(fā)關(guān)于AI泡沫化爭議。

直到2025年年初，DeepSeek的火爆意外將阿里AI帶進(jìn)柳暗花明。強(qiáng)化學(xué)習(xí)技術(shù)極大降低了模型訓(xùn)練成本，也讓模型廠商技術(shù)迭代倍速加快。

技術(shù)急行軍中，阿里云在全場景、多模態(tài)、軟硬件、全參數(shù)的全棧技術(shù)布局優(yōu)勢顯現(xiàn)出來，開始甩掉對手。接下來，吳泳銘準(zhǔn)備用3年再投入3800億元，進(jìn)一步拉高游戲門檻。

如何理解3800億這個數(shù)字？熟悉國內(nèi)云計(jì)算發(fā)展的行業(yè)專家對《中國企業(yè)家》表示：只有將阿里云置于時代技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、全球競爭的立體坐標(biāo)系中審視，才能理解其戰(zhàn)略動作。

例如，近期OpenAI與英偉達(dá)、AMD、博通相互進(jìn)行巨額投資，引發(fā)市場關(guān)于巨頭之間是否在玩“循環(huán)交易”（用投資創(chuàng)造訂單）游戲的爭議。它們又是不是泡沫？

“計(jì)算范式革命，是指手機(jī)、電腦、汽車、電子設(shè)備，以及背后的技術(shù)架構(gòu)體系，都將從以CPU為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐訥PU為核心。數(shù)字技術(shù)產(chǎn)業(yè)從最底層的芯片、網(wǎng)絡(luò)、終端、PC，到服務(wù)器都要發(fā)生變化，它的沖擊力、深度、廣度將超過以往，市場空間也就無限大?！鼻笆鲂袠I(yè)專家說。

由于AI產(chǎn)業(yè)是資本、技術(shù)、數(shù)據(jù)、人才、算力“五密集”領(lǐng)域，這也注定了全球只有少數(shù)頭部企業(yè)能參與競爭。而全棧能力將是其中制勝的關(guān)鍵。

全棧意味著從底層芯片、云基礎(chǔ)設(shè)施（IaaS/PaaS），到模型層（通義大模型）、應(yīng)用層（to B/to C）、硬件終端的完整技術(shù)鏈條。“如今頭部企業(yè)想要在全球競爭中領(lǐng)跑，必須具備全棧能力，谷歌、微軟、OpenAI都在布局。阿里云是全球除谷歌外，唯二具備全棧AI技術(shù)體系的公司。”

在其看來，當(dāng)前整個社會在公共云價值等重大問題上，還缺乏共識，“只有公共云才是大推力的火箭，才能把我們真正帶到AI時代”。

云業(yè)務(wù)價值被重估，但阿里云并非高枕無憂。支撐AI這個新故事的核心要素，一是技術(shù)的競爭力，二是能否把競爭力變成利潤，這兩點(diǎn)目前都還存在巨大的未知。

斷事用人

“創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)回來了，這是最重要的事情。”多位阿里員工如此表示。創(chuàng)始人是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的靈魂支柱，尤其是阿里這樣格外強(qiáng)調(diào)價值觀的企業(yè)。真正能夠決定阿里戰(zhàn)略走向的，也只有最核心的那幾個人。

今年以來，馬云頻繁現(xiàn)身，每一次都被外界視作為阿里業(yè)務(wù)站臺的信號，阿里的士氣也肉眼可見在高漲。阿里相關(guān)人士向《中國企業(yè)家》透露，馬云會到公司，挑一些業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，與年輕人們交流他在外面的見聞，但不參加各種業(yè)務(wù)會議。

作為阿里創(chuàng)始人，盡管近年來馬云一直想弱化其個人在阿里體系的作用，讓價值觀成為阿里可傳承的文化，但事實(shí)證明，在他退休遠(yuǎn)離阿里的幾年時間里，代表著激情和創(chuàng)業(yè)精神的“阿里味”變得越來越寡淡。

阿里內(nèi)部形容馬云，是一個“遠(yuǎn)視且抽象”的人——他靠超乎常人的認(rèn)知和直覺去做戰(zhàn)略決定，看的是10年后甚至20年后的事情，他知道未來阿里要長成一家什么樣的公司。一個抽象且做遠(yuǎn)大戰(zhàn)略的人，必須配備具體、互補(bǔ)的人來做事——蔡崇信、吳泳銘就是這樣的角色。

馬云坐鎮(zhèn)大后方，相當(dāng)于阿里的根，如同定海神針；在資本圈有豐厚資歷的蔡崇信是骨，撐起阿里未來發(fā)展的大框架；吳泳銘則是腦，擁有調(diào)動阿里每一根毛細(xì)血管的戰(zhàn)略能力。

多位阿里人士向《中國企業(yè)家》表示，阿里這兩年具體的戰(zhàn)略和落地都是吳泳銘在推動，今天所有的結(jié)果，都源自吳泳銘兩年前判斷的起點(diǎn)。

“比如兩年前全力押注AI、聚焦云和電商，都是吳媽提出來的。做‘萬能的淘寶’也是吳媽在內(nèi)部最早提出的?！?/p>

這位當(dāng)家CEO是如何用兩年時間讓公司產(chǎn)生變化？接近吳泳銘的人士如此形容他：非常低調(diào)，但風(fēng)格十分直接。他會指出什么是核心或非核心的業(yè)務(wù)，如此劃分難免讓所謂的“非核心業(yè)務(wù)”有些尷尬，那他也不在意。

吳泳銘 來源：受訪者

在技術(shù)上，吳泳銘雖然不喜歡公開表達(dá)，但有自己獨(dú)到的觀察和思考，對市場趨勢有深刻判斷。他非常喜歡研究新技術(shù)，上述人士分享，2008年吳泳銘擔(dān)任阿里媽媽負(fù)責(zé)人時，年會給員工抽的“彩頭”就是在彼時概念超前的比特幣。

據(jù)其透露，吳泳銘也是典型的投資人視角。講話不會很長，基本不講廢話；看業(yè)務(wù)會看得很細(xì)。他的風(fēng)格更多是“算大賬”，敢于在看好的領(lǐng)域里面飽和式投入，看的是5年內(nèi)甚至10年內(nèi)的投資回報率。

阿里轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性在于，一個龐大的公司，如何自上而下去推行靈活決策和快速執(zhí)行？

吳泳銘采取最簡單、直接的風(fēng)格，就是在用人和匯報上都化繁為簡。以前阿里分成六個集團(tuán)、六個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，架構(gòu)重新梳理后，蔣凡統(tǒng)管國內(nèi)、國際大電商，相當(dāng)于阿里核心業(yè)務(wù)（云和電商）的核心負(fù)責(zé)人只有吳泳銘和蔣凡。

重用蔣凡，是吳泳銘的決定。蔣凡最突出的能力就是具體的一線作戰(zhàn)能力，他能把戰(zhàn)略拆解成目標(biāo)導(dǎo)向去執(zhí)行落地。這次淘寶閃購和餓了么的組合拳，也驗(yàn)證了統(tǒng)一指揮，能將協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大。

為了防止阿里變老、中層僵化，吳泳銘在上任時便強(qiáng)調(diào)，堅(jiān)決實(shí)行團(tuán)隊(duì)年輕化，4年內(nèi)要讓85后、90后作為主力管理者刷新業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。據(jù)了解，目前一線的這些管理者，蔣凡、范禹、吳嘉、處端、少游、凱夫、張闊等，許多由吳泳銘提拔、任命，他們?nèi)?0后。

在更具體的組織動作上，此前阿里在“1+6+N”時期中斷的“自由活水”制度，如今已經(jīng)開放內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ?，季度考核也重新恢?fù)為半年考核制度。

不過，組織變革也并非完全順暢，據(jù)阿里相關(guān)人士透露，“業(yè)務(wù)接口已經(jīng)都梳理清楚了，很多時候更難的是人性的挑戰(zhàn)，比如原來兩個同級別的人，現(xiàn)在可能變成一人向另外一人匯報了?！?/p>

對阿里而言，組織上分合產(chǎn)生的矛盾，最終還是要靠文化去解決，讓一個組織由上至下履行同一套價值觀、相信同一個目標(biāo)。畢竟阿里過去因此而成功過。

今年7月，《中國企業(yè)家》曾對話阿里首任COO關(guān)明生。參與過阿里早期價值觀制定的關(guān)明生強(qiáng)調(diào)——所有公司的價值觀都會面臨一個問題：公司大了、人多了怎么辦？150人可能跟1500人差不多，但跟15000人就不一樣了，何況阿里現(xiàn)在是十幾萬人，這時候組織一定會面臨很多價值觀的挑戰(zhàn)。

“其實(shí)所有商業(yè)問題，最終都能歸結(jié)為三個問題：你為誰解決問題？解決什么問題？為什么是你？比如阿里巴巴的初心就是‘讓天下沒有難做的生意’，大家不是為了賺錢來到阿里，而是為了幫客戶解決做生意的難題。如果追求眼前利益，動作就會變形，和最初的價值觀相悖。要讓新員工理解公司為何而戰(zhàn)，讓老員工記得當(dāng)初為何出發(fā)?！?/p>

關(guān)明生說，“另外，價值觀的推行是雙方面的，你希望員工要誠信，那你對他誠信嗎？你要員工有激情，你有激情嗎？價值觀不能只要求別人，一定要領(lǐng)先做給他看、比他做得更厲害，你才有資格要求他去做?！?/p>

AI時代的特征是自涌現(xiàn)和高度不確定性，一個組織必須能夠隨時應(yīng)對變化，這要求學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、調(diào)動能力，包括對錢和資源的分配，都要保持在前沿。阿里必須回到創(chuàng)業(yè)時代，找回創(chuàng)業(yè)精神，這并非要用在短期競爭上，而是為了穿越更長期的深水區(qū)。

摩根大通的最新報告指出，隨著阿里的敘事已經(jīng)從“國內(nèi)電商市場份額流失方”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊ヂ?lián)網(wǎng)一線資產(chǎn)”，對阿里的估值必須重新定義。雖然現(xiàn)在阿里股價高于近3年均值，但仍低于歷史峰值，也低于亞馬遜、微軟等美股龍頭。

未來阿里能否真正享受到估值溢價，還是要看AI敘事能否持續(xù)兌現(xiàn)、持續(xù)增長。