在《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》新書(shū)分享會(huì)上，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授楊斌與作者之一彼得·沙因（埃德加·沙因之子）圍繞中國(guó)企業(yè)管理中的實(shí)際問(wèn)題展開(kāi)了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)四小時(shí)的深度對(duì)話。主持人徐中博士提出了十個(gè)切中要害的問(wèn)題，引發(fā)了兩位嘉賓的精彩討論。以下為本次對(duì)話的詳細(xì)內(nèi)容整理。

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內(nèi)容來(lái)源：本文整理自機(jī)械工業(yè)出版社《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》新書(shū)分享會(huì)，清華大學(xué)楊斌教授與彼得·沙因教授談話實(shí)錄。

對(duì)談嘉賓：彼得·沙因、楊斌

主持人：徐中

全文 6691 字 ｜閱讀 13 分鐘

徐中首先提出問(wèn)題：在《從權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)到謙遜領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)的轉(zhuǎn)型陣痛》一書(shū)中提到，領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)系的產(chǎn)物，而中國(guó)傳統(tǒng)管理中等級(jí)權(quán)威仍然占據(jù)主流。企業(yè)如何在保留層級(jí)效率的同時(shí)培養(yǎng)二級(jí)關(guān)系？華為的輪值董事長(zhǎng)制度是否提供了本土化參考？

楊斌教授指出，中國(guó)企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。小型團(tuán)隊(duì)時(shí)期并不強(qiáng)調(diào)等級(jí)，但隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和規(guī)范運(yùn)行，層級(jí)結(jié)構(gòu)變得必要，這不僅是中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，西方大公司也是如此。

然而，當(dāng)前創(chuàng)新更多發(fā)生在組織基層而非頂層，年輕一代對(duì)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)越來(lái)越大。以AI企業(yè)為例，許多創(chuàng)新都來(lái)自剛剛畢業(yè)的年輕博士，這些年輕人在掌握新工具和技術(shù)方面比年長(zhǎng)的高管更具優(yōu)勢(shì)。

楊斌強(qiáng)調(diào)，謙遜領(lǐng)導(dǎo)和謙遜問(wèn)詢對(duì)促進(jìn)創(chuàng)新具有重要意義。如果不是謙遜領(lǐng)導(dǎo)，員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力就會(huì)被抑制。

他特別贊同沙因教授關(guān)于二級(jí)關(guān)系（個(gè)人化關(guān)系）的觀點(diǎn)，認(rèn)為信任和個(gè)人化應(yīng)該是創(chuàng)新的“孵化器”。華為等創(chuàng)新企業(yè)最重要的特點(diǎn)就是讓創(chuàng)新在不同組織成員中都能發(fā)生，避免“聽(tīng)老板的話”的單一模式。這些企業(yè)本身就是謙遜的組織，鼓勵(lì)員工不要總是聽(tīng)從老板的話，要自己嘗試創(chuàng)新。

彼得·沙因則分享了瑞士化學(xué)公司Siba Geigy（現(xiàn)諾華公司的前身）的案例，該公司早期就實(shí)行高管輪崗制。這種輪崗制度象征著管理者之間建立關(guān)系，當(dāng)輪崗到新崗位時(shí)，他們不僅帶來(lái)新視角，還能與前任建立合作關(guān)系，幾乎像是兩人共同承擔(dān)一個(gè)角色。

通過(guò)這種機(jī)制，新任者可以向前任學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，避免錯(cuò)誤，從而促進(jìn)整個(gè)組織的協(xié)作和知識(shí)共享。

沙因指出，美國(guó)企業(yè)很少實(shí)行這種輪崗制度，原因可能與美國(guó)文化中強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工有關(guān)。在科技公司，讓微電子專(zhuān)家輪崗到會(huì)計(jì)或人力資源部門(mén)確實(shí)存在挑戰(zhàn)，因?yàn)椴煌I(lǐng)域需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)。然而，他認(rèn)為輪崗是一個(gè)健康的概念，能夠有效打破信息孤島，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。

針對(duì)中國(guó)職場(chǎng)中常見(jiàn)的“拉關(guān)系、講人情”現(xiàn)象，徐中詢問(wèn)如何區(qū)分健康的協(xié)作關(guān)系與功利性社交，管理者該如何把握人性化的尺度。

楊斌強(qiáng)調(diào)，二級(jí)關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)有本質(zhì)區(qū)別。中國(guó)職場(chǎng)中常見(jiàn)的“拉關(guān)系”有著明顯的利己動(dòng)機(jī)，將他人視為實(shí)現(xiàn)目的的工具或踏腳石。而真正的二級(jí)關(guān)系建立在信任和利他基礎(chǔ)上，即追求“心和”而非表面和諧的“面和”。這種關(guān)系允許健康的沖突和對(duì)質(zhì)，而不是為了維持表面和平而犧牲真實(shí)想法。

楊斌進(jìn)一步區(qū)分了影響（influence）和操縱（manipulate）的差別：健康的二級(jí)關(guān)系是相互影響，而功利性關(guān)系更像是一種操縱。他引用彼得之前關(guān)于權(quán)威（authority）與影響力（influence）的區(qū)分，指出很多“拉關(guān)系”行為實(shí)際上是一種操縱而非真正的影響力。

彼得·沙因用生動(dòng)的比喻說(shuō)明：功利性關(guān)系就像缺乏潤(rùn)滑的齒輪，或者計(jì)算機(jī)中硬編碼的API接口，缺乏靈活性。在謙遜領(lǐng)導(dǎo)力中，他們經(jīng)常討論透明（transparency）與開(kāi)放（openness）的區(qū)別：透明是同意分享信息，但僅限于已約定的信息；開(kāi)放則是為了共同利益而分享信息，是一種開(kāi)放的API。

沙因強(qiáng)調(diào)，當(dāng)人們談?wù)摻M織透明度時(shí)，他總是很謹(jǐn)慎，需要問(wèn)清楚他們指的是真正的開(kāi)放還是有限的透明。在中國(guó)關(guān)系文化的背景下，這種區(qū)分尤為重要，因?yàn)楹芏嗨^的“關(guān)系建立”實(shí)際上是在沒(méi)有充分同意的情況下分享信息，這不符合謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的原則。

兩位嘉賓都認(rèn)為，健康的二級(jí)關(guān)系應(yīng)該建立在相互尊重和真誠(chéng)的基礎(chǔ)上，而不是功利性的交換。這種關(guān)系能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和協(xié)作，而功利性關(guān)系雖然短期內(nèi)可能帶來(lái)個(gè)人利益，但長(zhǎng)期會(huì)損害組織健康。

對(duì)于90后、00后職場(chǎng)"叛逆"問(wèn)題，徐中詢問(wèn)如何用謙遜領(lǐng)導(dǎo)力破解這一難題，是否需要調(diào)整績(jī)效考核體系。

楊斌指出，最近中國(guó)影視作品和社會(huì)媒體中頻繁出現(xiàn)的年輕人自嘲為“牛馬”的現(xiàn)象，反映了年輕一代內(nèi)心深處渴望被平等對(duì)待、被尊重和善用的強(qiáng)烈需求。與改革開(kāi)放初期物質(zhì)激勵(lì)為主不同，當(dāng)代年輕人的父母相對(duì)富足，能為子女提供一定支持，這使得年輕人不再僅僅為了生存而工作，他們更追求工作的學(xué)習(xí)性、成長(zhǎng)性和人際尊重。

楊斌提出一個(gè)有趣的觀點(diǎn)：年輕一代表面上可能表現(xiàn)出“Doomer”（悲觀消極）的狀態(tài)，戴著耳機(jī)對(duì)世事漠不關(guān)心，但一旦打開(kāi)心扉，他們可以轉(zhuǎn)變?yōu)椤癇loomer”（蓬勃生長(zhǎng)）。他建議組織中的中年管理者應(yīng)該以謙遜態(tài)度向年輕一代學(xué)習(xí)，特別是在AI等新技術(shù)領(lǐng)域。現(xiàn)在的五六十歲管理者可以向二三十歲的年輕人學(xué)習(xí)新技術(shù)，這種代際學(xué)習(xí)應(yīng)該成為組織的寶貴財(cái)富。

彼得·沙因則強(qiáng)調(diào)建立制度化傾聽(tīng)機(jī)制的重要性。他介紹了“群體衛(wèi)生”（group hygiene）概念，建議在會(huì)議前后設(shè)置固定環(huán)節(jié)：會(huì)前進(jìn)行“簽到”環(huán)節(jié)，讓每個(gè)人分享想法和感受；會(huì)后進(jìn)行“加號(hào)/三角形”反饋，討論會(huì)議中哪些部分有效、哪些需要改進(jìn)。這種制度化傾聽(tīng)能讓年輕員工感到被重視，提高心理安全感。

沙因特別分享了美國(guó)海軍航母的案例：當(dāng)一名年輕水手犯錯(cuò)導(dǎo)致價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的飛機(jī)面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，航母指揮官?zèng)]有簡(jiǎn)單依層級(jí)制度懲罰，而是親自與水手一對(duì)一交流，了解情況并共同尋找預(yù)防措施。這種重視信息而非單純強(qiáng)調(diào)等級(jí)的態(tài)度，體現(xiàn)了真正的謙遜領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)這種對(duì)話，不僅水手學(xué)到了教訓(xùn)，指揮官也獲得了改進(jìn)操作的重要信息。

沙因認(rèn)為，年輕員工的疏離感往往源于他們感覺(jué)自己的聲音沒(méi)有被聽(tīng)到。組織需要?jiǎng)?chuàng)造安全空間，讓年輕人能夠自由表達(dá)想法，參與問(wèn)題解決。這不僅能夠提高員工投入度，還能為組織帶來(lái)新的視角和創(chuàng)新思路。

在家族企業(yè)傳承問(wèn)題上，徐中詢問(wèn)謙遜領(lǐng)導(dǎo)力如何打破父權(quán)制困局，下一代繼承者如何以謙遜重建信任。

楊斌指出，這不只是家族企業(yè)特有的挑戰(zhàn)，甚至家庭中的父子、夫妻關(guān)系也常常不是三級(jí)關(guān)系。中國(guó)企業(yè)面臨跨越周期的挑戰(zhàn)，包括權(quán)力交接、尋找第二曲線以及文化傳承。當(dāng)企業(yè)從一個(gè)成功產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到新產(chǎn)業(yè)時(shí)，創(chuàng)始人的權(quán)威可能成為轉(zhuǎn)型障礙，特別是在數(shù)字化和AI賦能過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)能力和范式轉(zhuǎn)移能力面臨考驗(yàn)。

楊斌觀察到，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)推動(dòng)了從家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)向兄長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，降低了權(quán)力距離，這本身就是謙遜的表現(xiàn)。

對(duì)于當(dāng)前社交媒體時(shí)代創(chuàng)始人打造個(gè)人IP的現(xiàn)象，他建議創(chuàng)業(yè)者閱讀《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》，采取更謙遜的定位。在社交媒體時(shí)代，有些創(chuàng)始人通過(guò)直播等方式建立個(gè)人品牌，雖然這有助于營(yíng)銷(xiāo)，但需要與謙遜價(jià)值觀取得平衡。

彼得·沙因認(rèn)為，在家長(zhǎng)制文化中實(shí)踐謙遜問(wèn)詢可能更具挑戰(zhàn)性，因?yàn)榧易逯械募议L(zhǎng)式建議模式根深蒂固。他經(jīng)常告誡領(lǐng)導(dǎo)者要避免提出引導(dǎo)性問(wèn)題，即那些自己已經(jīng)知道答案的問(wèn)題，這些問(wèn)題實(shí)際上是通過(guò)提問(wèn)來(lái)傳達(dá)指令。真正的謙遜問(wèn)詢是提出自己不知道答案的問(wèn)題，懷著學(xué)習(xí)的態(tài)度向他人請(qǐng)教。

沙因強(qiáng)調(diào)，在家族企業(yè)中， patriarch（家長(zhǎng)）往往習(xí)慣于提供指導(dǎo)性建議，這種模式可能阻礙真正的謙遜問(wèn)詢。繼承人需要在這種文化背景中找到平衡，既尊重傳統(tǒng)，又逐步建立更加開(kāi)放和謙遜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這需要耐心和技巧，不能一蹴而就。

兩位嘉賓都認(rèn)為，家族企業(yè)傳承不僅是權(quán)力轉(zhuǎn)移，更是文化和價(jià)值觀的傳承。謙遜領(lǐng)導(dǎo)力為這一過(guò)程提供了框架，幫助企業(yè)在保持傳統(tǒng)的同時(shí)適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。通過(guò)建立健康的二級(jí)和三級(jí)關(guān)系，家族企業(yè)可以實(shí)現(xiàn) smoother 的代際過(guò)渡。

疫情期間遠(yuǎn)程辦公的普及帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，徐中詢問(wèn)如何在虛擬場(chǎng)景中踐行謙遜領(lǐng)導(dǎo)力，避免團(tuán)隊(duì)關(guān)系退化為一級(jí)關(guān)系。

楊斌分享了兩個(gè)深刻觀察：首先，線上會(huì)議中的背景音（嬰兒啼哭、門(mén)鈴等）提供了將他人視為“全人”認(rèn)知的機(jī)會(huì)，是實(shí)踐情境謙遜的寶貴場(chǎng)景。領(lǐng)導(dǎo)者是否有興趣理解這些背景音背后的個(gè)人生活，體現(xiàn)了他們的謙遜程度。其次，他反對(duì)“社交距離”的提法，認(rèn)為應(yīng)該是“物理距離”，因?yàn)榫€上交流反而可能拉近社交距離。

楊斌還提到在線教育平臺(tái)往往重視課堂教學(xué)，但課間和課后同樣重要。他建議增加非教學(xué)環(huán)節(jié)，讓同學(xué)有更多生活化交流，這樣才能將校園生活平移到在線環(huán)境。對(duì)于大學(xué)生來(lái)說(shuō)，住校生活中的二級(jí)關(guān)系是非常重要的成果，如果不是住校，就需要?jiǎng)?chuàng)造其他機(jī)會(huì)來(lái)建立這種關(guān)系。

彼得·沙因在新版《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》中專(zhuān)門(mén)增加了關(guān)于虛擬謙遜問(wèn)詢的章節(jié)。他認(rèn)為虛擬環(huán)境反而有助于放松對(duì)眼神接觸的期望，這對(duì)內(nèi)向者更友好。在面對(duì)面會(huì)議中，眼神接觸對(duì)某些人來(lái)說(shuō)很困難，而視頻會(huì)議重新設(shè)定了這種期望，創(chuàng)造了更平等的交流環(huán)境。

沙因指出，虛擬環(huán)境可能更容易保持謙遜問(wèn)詢的紀(jì)律，因?yàn)槿藗冊(cè)谧约嚎臻g中可以更自在地進(jìn)行有計(jì)劃的對(duì)話。在線下會(huì)議中，人們可能因?yàn)閷蛹?jí)關(guān)系而不敢提問(wèn)，而虛擬環(huán)境提供了更多的心理安全。但他也強(qiáng)調(diào)，線下共處時(shí)光仍然不可替代，無(wú)論是共進(jìn)餐食還是散步交流，這種物理空間的共處對(duì)人類(lèi)關(guān)系建立至關(guān)重要。

兩位嘉賓都認(rèn)為，虛擬和線下交流應(yīng)該平衡發(fā)展。組織可以充分利用虛擬工具的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)安排定期的線下交流活動(dòng)。這種混合模式可能成為未來(lái)工作的新常態(tài)，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力需要在這種新環(huán)境中找到恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位等強(qiáng)調(diào)組織紀(jì)律的機(jī)構(gòu)，徐中詢問(wèn)謙遜領(lǐng)導(dǎo)力是否意味著弱化權(quán)威。

楊斌認(rèn)為，專(zhuān)家型權(quán)威正在打破層級(jí)帶來(lái)的距離。在事業(yè)單位中，跨部門(mén)協(xié)作越來(lái)越普遍，命令式控制方式難以奏效。他發(fā)現(xiàn)國(guó)企和事業(yè)單位中的同事之誼（如共進(jìn)午餐）是建立二級(jí)關(guān)系的寶貴機(jī)會(huì)，這種社會(huì)資本對(duì)組織凝聚力至關(guān)重要。同事之間一起午餐、散步交流的輕松氛圍，能夠有效建立二級(jí)關(guān)系。

楊斌引用蓋洛普的研究表明，工作場(chǎng)所中是否存在超越工作關(guān)系的友誼，是影響員工忠誠(chéng)度和離職傾向的重要因素。在國(guó)企和事業(yè)單位中，很多人可能工作數(shù)十年，這種長(zhǎng)期共事的關(guān)系更應(yīng)該得到重視和培養(yǎng)。良好的二級(jí)關(guān)系不僅有助于創(chuàng)新，也能提高日常工作的效率。

彼得·沙因分享了美國(guó)公務(wù)員體系的現(xiàn)狀反思。美國(guó)正在經(jīng)歷公務(wù)員體系的生存危機(jī)，一方面有人認(rèn)為公務(wù)員缺乏問(wèn)責(zé)制，另一方面大規(guī)模的裁員可能影響政府運(yùn)作。

沙因認(rèn)為，創(chuàng)新需要心理安全，如果員工因害怕報(bào)復(fù)而不敢冒險(xiǎn)，組織將失去創(chuàng)新能力。沙因強(qiáng)調(diào)了在風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和心理安全之間找到平衡的重要性。在硅谷等創(chuàng)新環(huán)境中，失敗是被接受的，員工可以快速轉(zhuǎn)換工作。但在政府機(jī)構(gòu)，錯(cuò)誤可能導(dǎo)致嚴(yán)重的職業(yè)后果，這種文化差異影響了組織的創(chuàng)新能力。他認(rèn)為，組織需要?jiǎng)?chuàng)造一種文化，允許合理的冒險(xiǎn)和失敗，而不是讓員工因恐懼而不敢創(chuàng)新。

兩位嘉賓都認(rèn)為，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力不是弱化權(quán)威，而是建立更加健康、可持續(xù)的權(quán)威形式。通過(guò)建立信任和開(kāi)放的二級(jí)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者可以在保持組織紀(jì)律的同時(shí)促進(jìn)創(chuàng)新和協(xié)作。這種平衡對(duì)任何組織都是重要的，特別是在變革時(shí)期。

針對(duì)中國(guó)職場(chǎng)內(nèi)卷現(xiàn)象，徐中詢問(wèn)如何從個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向群體共生。

楊斌指出，內(nèi)卷現(xiàn)象與中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩密切相關(guān)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)，蛋糕不斷做大，每個(gè)人都能獲得更大份額；但當(dāng)增長(zhǎng)放緩后，競(jìng)爭(zhēng)就變成了零和游戲。內(nèi)卷不僅存在于企業(yè)之間，也存在于組織內(nèi)部成員之間，其特征是勤奮工作卻不產(chǎn)生真正的成果。

楊斌認(rèn)為，教育體系是內(nèi)卷文化的重要根源。從基礎(chǔ)教育到高等教育，評(píng)價(jià)體系主要關(guān)注個(gè)體在人群中的相對(duì)位置，而非真正的成長(zhǎng)和突破。中考和高考等關(guān)鍵考試只關(guān)心學(xué)生在人群中的排名，這種“打敗他人”的基本假設(shè)會(huì)影響個(gè)體在組織中的行為方式。

彼得·沙因認(rèn)為，應(yīng)該將健康關(guān)系納入360度評(píng)估體系，但強(qiáng)調(diào)這應(yīng)該是定性而非定量評(píng)估。他分享了一個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的案例：該機(jī)構(gòu)將關(guān)系映射轉(zhuǎn)化為電子表格和評(píng)分，但這種過(guò)度量化可能失去關(guān)系的本質(zhì)。關(guān)系質(zhì)量是復(fù)雜的，不能簡(jiǎn)單用數(shù)字衡量。

沙因主張，善于建立關(guān)系的人通常更善于收集信息和做出更好決策，這種能力應(yīng)該成為評(píng)估的一部分。然而，他擔(dān)心過(guò)度量化會(huì)導(dǎo)致新的形式主義，失去關(guān)系的本質(zhì)。評(píng)估應(yīng)該注重質(zhì)的方面，促進(jìn)真正的對(duì)話和反思，而不是簡(jiǎn)單的打分。

兩位嘉賓都認(rèn)為，破解內(nèi)卷需要從文化根本上改變競(jìng)爭(zhēng)觀念。組織應(yīng)該鼓勵(lì)協(xié)作而非單純競(jìng)爭(zhēng)，重視差異化貢獻(xiàn)而非簡(jiǎn)單排名。謙遜領(lǐng)導(dǎo)力通過(guò)建立健康的二級(jí)關(guān)系，為這種轉(zhuǎn)變提供了實(shí)踐路徑。通過(guò)培養(yǎng)共生文化，組織可以超越零和博弈，創(chuàng)造更大的整體價(jià)值。

在全球化背景下，徐中詢問(wèn)中國(guó)企業(yè)如何以謙遜應(yīng)對(duì)文化沖突。

楊斌引用著名社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通的“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”十六字箴言，但強(qiáng)調(diào)“美人之美”不是簡(jiǎn)單欣賞他人之美，而是欣賞差異之美。真正的挑戰(zhàn)在于讓不同的東西和諧共處，這才是最大的挑戰(zhàn)。

楊斌指出，跨文化不僅是民族和地域之間的文化差異，還包括代際差異和專(zhuān)業(yè)差異。不同職能部門(mén)（如HR、財(cái)務(wù)、工程）之間也存在文化差異，這種差異需要理解和尊重。

隨著中國(guó)企業(yè)從“引進(jìn)來(lái)”向“走出去”轉(zhuǎn)變，特別是向“一帶一路”國(guó)家擴(kuò)展，文化謙遜變得尤為重要。楊斌提醒出海企業(yè)的高管，要尊重當(dāng)?shù)匚幕町?，避免將不同文化?jiǎn)單視為落后。許多中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入新發(fā)展程度較低的市場(chǎng)時(shí)，容易帶著優(yōu)越感，這種態(tài)度會(huì)阻礙真正的文化融合。謙遜應(yīng)該成為出海第一步的文化融合利器，幫助企業(yè)在全球市場(chǎng)中建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

彼得·沙因提出了“文化島嶼”的概念，即創(chuàng)造安全空間讓不同文化背景的代表進(jìn)行對(duì)話。無(wú)論是職能部門(mén)間還是跨國(guó)團(tuán)隊(duì)間，都需要專(zhuān)門(mén)的空間來(lái)坦誠(chéng)討論差異，促進(jìn)相互理解。這種機(jī)制對(duì)實(shí)現(xiàn)跨文化協(xié)同至關(guān)重要。

沙因解釋說(shuō)，文化島嶼是一個(gè)隔離的安全空間，代表們可以自由討論文化差異和挑戰(zhàn)。例如，斯洛文尼亞辦公室的代表可以與法國(guó)辦公室的代表開(kāi)放交流，然后回到自己團(tuán)隊(duì)分享所學(xué)。這種機(jī)制有助于打破 stereotypes（刻板印象），建立真正的理解。

沙因強(qiáng)調(diào)，文化島嶼的成功關(guān)鍵在于創(chuàng)造心理安全，讓參與者能夠坦誠(chéng)表達(dá)而不擔(dān)心后果。這種開(kāi)放對(duì)話能夠幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的文化沖突，并找到創(chuàng)造性解決方案。沒(méi)有這種機(jī)制，不同文化單元很難實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同。

兩位嘉賓都認(rèn)為，謙遜是跨文化管理的核心能力。通過(guò)保持好奇心和尊重，管理者可以更好地理解和整合不同文化視角，從而在全球化環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。謙遜不是軟弱，而是在差異中尋找連接點(diǎn)的智慧。

最后，對(duì)于個(gè)人如何邁出謙遜第一步的問(wèn)題，兩位嘉賓給出了實(shí)用建議。

彼得·沙因推薦從“關(guān)系映射”開(kāi)始，這不需要大量投資，卻能幫助團(tuán)隊(duì)更好地理解工作背景而非僅僅關(guān)注工作內(nèi)容。關(guān)系映射是一個(gè)可視化工具，幫助團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的工作關(guān)系和互動(dòng)模式。

沙因認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要投入時(shí)間關(guān)注工作過(guò)程而不僅僅是工作內(nèi)容，這種投資對(duì)組織長(zhǎng)期健康至關(guān)重要。沙因贊賞谷歌早期“20%時(shí)間”的做法，即員工用20%時(shí)間協(xié)助他人和改進(jìn)協(xié)作方式。雖然這種模式可能對(duì)大多數(shù)公司不切實(shí)際，但理念值得借鑒：組織需要投資于工作背景而不僅僅是工作內(nèi)容。通過(guò)關(guān)注如何協(xié)作而不僅僅是協(xié)作什么，組織可以建立更加 resilient（有韌性）的創(chuàng)新文化。

楊斌則認(rèn)為，首先要理解組織目標(biāo)不僅關(guān)乎事，更關(guān)乎人。在AI時(shí)代，人的獨(dú)特性和非工具性變得越來(lái)越重要。他建議創(chuàng)業(yè)企業(yè)邀請(qǐng)員工家庭成員參與公司活動(dòng)，在MBA教育中組織同吃同住的研學(xué)旅行，這些都能促進(jìn)二級(jí)關(guān)系的形成。

楊斌特別強(qiáng)調(diào)了中國(guó)管理者“重行動(dòng)輕反思”的特點(diǎn)，建議通過(guò)關(guān)系圖繪制等工具開(kāi)始謙遜實(shí)踐。對(duì)于MBA教育，他鼓勵(lì)組織學(xué)習(xí)旅行和家庭活動(dòng)，讓學(xué)員在非正式環(huán)境中建立聯(lián)系。這些活動(dòng)看似與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)，但實(shí)際上為深層協(xié)作奠定了基礎(chǔ)。

兩位嘉賓都認(rèn)為，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐需要從小的、具體的步驟開(kāi)始。無(wú)論是關(guān)系映射還是團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，關(guān)鍵是為建立信任和開(kāi)放的二級(jí)關(guān)系創(chuàng)造空間。這種投資雖然短期內(nèi)可能看不到直接回報(bào)，但長(zhǎng)期將為組織帶來(lái)巨大的創(chuàng)新和協(xié)作紅利。

本次對(duì)話深入探討了謙遜領(lǐng)導(dǎo)力在中國(guó)語(yǔ)境下的實(shí)踐路徑，從理論到實(shí)踐，從個(gè)體到組織，從本土到全球，提供了豐富的思考和可行的建議。

正如楊斌教授所言，謙遜不是軟弱，而是一種強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠釋放組織創(chuàng)新潛能，構(gòu)建真正可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

彼得·沙因總結(jié)道，投資于關(guān)系背景和理解工作 context 的重要性不亞于關(guān)注工作內(nèi)容本身，這種投資將幫助組織在面臨挑戰(zhàn)時(shí)更具韌性和創(chuàng)新性。在快速變化的時(shí)代，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力為組織和個(gè)人提供了一條通向持續(xù)成長(zhǎng)的道路。

兩位嘉賓都強(qiáng)調(diào)，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐是一個(gè)持續(xù)過(guò)程，需要個(gè)人和組織的共同承諾。通過(guò)建立信任、開(kāi)放和相互尊重的二級(jí)關(guān)系，組織可以釋放每個(gè)成員的潛能，在復(fù)雜多變的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這場(chǎng)對(duì)話不僅為中國(guó)管理者提供了實(shí)踐指導(dǎo)，也為領(lǐng)導(dǎo)力理論的發(fā)展提供了重要的中國(guó)視角。

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