2025年臨近尾聲，中國壽險行業(yè)已步入以“產(chǎn)品+服務(wù)”與“保險+醫(yī)養(yǎng)”為核心的高質(zhì)量發(fā)展期。在此背景下，泰康人壽卻面臨顯著反差：一方面，其憑借“保險+醫(yī)養(yǎng)”戰(zhàn)略在高端養(yǎng)老市場占得先機(jī)，前三季度保險業(yè)務(wù)收入約1968.71億元，同比增長11%；另一方面，公司合規(guī)風(fēng)險高企，截至2025年10月累計罰沒金額已達(dá)2171萬元，江蘇地區(qū)尤為突出，對其品牌形象形成持續(xù)拖累。

然而，戰(zhàn)略先機(jī)的背后，是泰康依然未能擺脫高額罰單與法律糾紛的困擾。

據(jù)權(quán)威財經(jīng)媒體及監(jiān)管公開信息統(tǒng)計，截至2025年10月，泰康保險集團(tuán)年內(nèi)累計罰沒金額已高達(dá)2171萬元，其中江蘇地區(qū)更是成為法律糾紛與監(jiān)管處罰的“重災(zāi)區(qū)”。這已成為其品牌聲譽(yù)與穩(wěn)健經(jīng)營形象的主要減分項(xiàng)。

相比之下，中國人壽、中國平安已建立起更穩(wěn)健的盈利模型與綜合金融協(xié)同能力，太保壽險也憑借精細(xì)化運(yùn)營穩(wěn)步推進(jìn)。泰康若不能有效加強(qiáng)合規(guī)建設(shè)，其描繪的“大健康生態(tài)”宏圖將始終伴隨不確定性。

走鋼絲的生態(tài)巨頭

泰康自從創(chuàng)始人陳東升提出“長壽時代”的理念后，就定下了打造“大健康生態(tài)”的戰(zhàn)略方向，其中規(guī)模龐大的養(yǎng)老社區(qū)計劃，成了它最引人注目的一張名片。這也意味著，公司不僅要維持傳統(tǒng)壽險業(yè)務(wù)帶來的穩(wěn)定現(xiàn)金流，還得不斷為投資周期長、資金占用量大的醫(yī)養(yǎng)實(shí)體項(xiàng)目持續(xù)“輸血”。

但現(xiàn)實(shí)情況是，整個壽險行業(yè)的投資回報率正承受長期下行壓力，利差損的風(fēng)險若隱若現(xiàn)。在這樣的背景下，泰康這種“用保險資金養(yǎng)活醫(yī)養(yǎng)產(chǎn)業(yè)”的做法，確實(shí)像是一場“豪賭”。

泰康提前鎖定高凈值客戶未來的養(yǎng)老消費(fèi)，同時把保費(fèi)收入投入養(yǎng)老社區(qū)的開發(fā)與建設(shè)。這原本是為了跳出同質(zhì)化競爭、增強(qiáng)客戶黏性并提升保單價值的妙招。但問題在于，這套模式能否順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，極度依賴資金流的穩(wěn)定、投資能力的高低以及運(yùn)營管理的精細(xì)度。

保險行業(yè)過去常說“資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債”，泰康也確實(shí)在資產(chǎn)端做了不少大膽投入。但龐大的資本開支也讓它面臨償付能力充足率的考驗(yàn)，再加上如今監(jiān)管環(huán)境越來越嚴(yán)格，壓力不容小覷。根據(jù)2025年上半年數(shù)據(jù)，泰康人壽的市場份額約為6.0%，比2024年同期還略有下滑。

更讓人捏把汗的是，今年以來泰康吃到高達(dá)2171萬元的罰單，加上在江蘇等地頻頻出現(xiàn)的法律糾紛，就像一次次敲響的“合規(guī)警鐘”。泰康之前靠創(chuàng)新戰(zhàn)略贏得了不少關(guān)注，但監(jiān)管機(jī)構(gòu)和客戶的信任并不是無限的。一旦因?yàn)楹弦?guī)問題引發(fā)大規(guī)模的信任危機(jī)，或者業(yè)務(wù)受到限制，不僅寶貴的資金要消耗在罰金上，更可能動搖其“高端、可信”的品牌根基，直接沖擊高價值保險產(chǎn)品的銷售。

對戰(zhàn)太保，泰康卡位

在頭部的壽險公司里，泰康人壽和太保壽險可以說是“貼身競爭”，兩家公司在業(yè)務(wù)規(guī)模、客戶類型以及轉(zhuǎn)型方向上都相當(dāng)接近。

太保壽險推進(jìn)的“長航行動”目前已進(jìn)入深水區(qū)，核心思路是構(gòu)建“產(chǎn)品+服務(wù)”的生態(tài)體系，重點(diǎn)追求價值增長。在養(yǎng)老領(lǐng)域，太保家園也在快速鋪開，但他們更強(qiáng)調(diào)“護(hù)理無處不在”的理念，把居家、社區(qū)和機(jī)構(gòu)養(yǎng)老結(jié)合起來，目標(biāo)不是只服務(wù)少數(shù)高端客戶，而是覆蓋更廣泛的人群。投資方面，太保則顯得更加謹(jǐn)慎，特別注重控制長期投資的風(fēng)險，確保資金期限匹配穩(wěn)妥。

相比之下，泰康的醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略走得更“重”、更“極致”。這種差異也直接反映在財務(wù)表現(xiàn)上，雖然泰康的保費(fèi)規(guī)模和太保差不多，但利潤波動更大，究其原因，太保是把養(yǎng)老布局視為輔助保險業(yè)務(wù)的“配套”，而泰康的醫(yī)養(yǎng)社區(qū)在某種程度上已經(jīng)自成一條“主線”，需要投入大量管理精力和資本去獨(dú)立運(yùn)營。

從2025年的競爭態(tài)勢來看，太保壽險憑借更均衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和更穩(wěn)健的投資策略，已經(jīng)在新業(yè)務(wù)價值增長和代理人產(chǎn)能等部分指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)了對泰康的反超。而泰康一直引以為豪的醫(yī)養(yǎng)故事，在短期財務(wù)表現(xiàn)的壓力下，也開始面臨來自投資者和分析師更多的質(zhì)疑。

罰出來的漏洞

截至2025年10月，泰康保險系這一年里已經(jīng)被累計罰沒了2171萬元，這個數(shù)字在頭部保險公司中格外顯眼。從罰單內(nèi)容來看，問題遍布多個環(huán)節(jié)，比如銷售誤導(dǎo)、虛列費(fèi)用、欺騙投保人、額外給付利益，甚至還有無理拒賠等情況。特別值得關(guān)注的是，江蘇地區(qū)成了泰康法律糾紛和監(jiān)管處罰的“高發(fā)區(qū)”，這說明在特定區(qū)域市場的內(nèi)部管理和渠道管控上，存在系統(tǒng)性的漏洞。

其實(shí)這些合規(guī)問題不是突然出現(xiàn)的，背后暴露了三個更深層次的問題。首先，還是“規(guī)模至上”的老思路在作怪。市場競爭越來越激烈，一些分支機(jī)構(gòu)和銷售人員在業(yè)績壓力下，容易抱著僥幸心理去觸碰監(jiān)管紅線。其次，是對龐大的銷售團(tuán)隊和中介渠道管理不夠精細(xì)。泰康一直在推動醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略，這本來需要高素質(zhì)、顧問式的銷售人員，可現(xiàn)實(shí)中，它的銷售體系底層還有很多傳統(tǒng)作業(yè)模式，管理和培訓(xùn)沒能跟上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。
最后，是風(fēng)控體系的建設(shè)速度沒追上業(yè)務(wù)發(fā)展的腳步。如今泰康的業(yè)務(wù)已經(jīng)橫跨保險、醫(yī)養(yǎng)、投資等多個領(lǐng)域，越來越復(fù)雜，而傳統(tǒng)上相對獨(dú)立、分散的風(fēng)控體系很難做到全流程、穿透式的管理。對比來看，平安早就借助科技搭建起了全流程、智能化的風(fēng)控平臺，泰康在這方面的投入和應(yīng)用，確實(shí)慢了一些。

總的來說，泰康眼下所面臨的合規(guī)壓力，不只是監(jiān)管罰單那么簡單，更反映出公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，內(nèi)部管理、渠道把控和科技風(fēng)控這幾方面還需要盡快補(bǔ)課。只有把這些基礎(chǔ)打牢，才能在追求規(guī)模的同時，走得更穩(wěn)更遠(yuǎn)。

從“講故事”到“練內(nèi)功”
對于泰康人壽來說，想要實(shí)現(xiàn)真正可持續(xù)的發(fā)展，一方面要堅持既定的戰(zhàn)略方向不動搖，另一方面也要敢于推動一場深刻的自我革新。

首先要做的，是重塑風(fēng)險控制和合規(guī)文化，這是企業(yè)生存的根本底線。合規(guī)不能只是為了應(yīng)付監(jiān)管、增加成本，而應(yīng)該提升到公司戰(zhàn)略層面來重視同時，要把合規(guī)表現(xiàn)直接納入管理層的績效考核，甚至可以實(shí)行“一票否決”。另外，還要加大科技在風(fēng)控中的應(yīng)用，通過大數(shù)據(jù)和人工智能對銷售、承保、理賠、投資等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控和預(yù)警，讓風(fēng)控更智能、更主動。

其次，必須回歸保險主業(yè)，聚焦價值提升和運(yùn)營效率。在銷售渠道上，要堅定推進(jìn)代理人隊伍轉(zhuǎn)型，在產(chǎn)品方面，重點(diǎn)發(fā)力健康險和保障型壽險，推動產(chǎn)品創(chuàng)新，優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)，減少對利差的過度依賴。在投資端，則要堅持穩(wěn)健審慎，確保資產(chǎn)和負(fù)債在期限和收益上良好匹配，為公司的長期穩(wěn)定打好基礎(chǔ)。

最后，泰康還需要改善與市場的溝通，有效管理外界預(yù)期。要向資本市場更清晰、更坦誠地講明白自身的戰(zhàn)略邏輯、財務(wù)模型和風(fēng)控手段。特別是關(guān)于醫(yī)養(yǎng)業(yè)務(wù)的投入周期、預(yù)期回報，以及如何平衡短期業(yè)績與長期價值，要有更量化、更透明的說明。避免因?yàn)椤肮适轮v得太大”和“業(yè)績表現(xiàn)太慢”之間的落差，成為被市場質(zhì)疑的焦點(diǎn)。

結(jié)語：

泰康的戰(zhàn)略雄心與其面臨的現(xiàn)實(shí)困境，恰是這一代中國壽險公司尋求第二增長曲線的共同縮影。它極具魄力地抓住了老齡化社會的趨勢，以“醫(yī)養(yǎng)生態(tài)”漂亮地完成了戰(zhàn)略上的從0到1，構(gòu)建了獨(dú)特的品牌標(biāo)識。但從1到100的路上，真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始：

尤其在保險這樣一個關(guān)乎家庭未來、健康與財務(wù)安全的領(lǐng)域，光靠“戰(zhàn)略超前”和“品牌故事”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。泰康如果真想實(shí)現(xiàn)自己的宏大愿景，就必須完成更深層的蛻變：不能只做戰(zhàn)略的先行者，更要成為運(yùn)營管理的模范生；不能只是一家投資驅(qū)動的公司，而要成為服務(wù)驅(qū)動、科技賦能的組織；

前路漫漫，唯有信任與價值，方能支撐其走向更遠(yuǎn)的未來。