Thedrum網站創(chuàng)始人、如今已是經驗豐富的拉布布收藏家的馬克·里特森注意到，人們對拉布布這些收藏品的需求正在降溫。他提出了一些策略建議，該品牌如果拒絕這些建議，那將是愚蠢的。

一只拉布布（Labubu）俯視著架子（Adobe Stock）

以下為全文：

周三飛機降落在樟宜機場時，我有三個目標。

首先，要克服從紐約飛往新加坡時難以忍受的時差反應。

第二，為那家邀請我到那里的巨型快速消費品公司交付貨物。

第三，為一位特定的九歲孩子找到兩款特定的拉布布娃娃。

Labubu娃娃源自香港出生、荷蘭長大的藝術家Kasing Lung的素描本，融合了北歐童話和亞洲卡通藝術風格。2019年，中國玩具巨頭Pop Mart將Labubu打造成商業(yè)現(xiàn)象，以盲盒形式在亞洲乃至全球推出。這種神話與現(xiàn)代商業(yè)元素的巧妙結合，迅速在收藏家群體中掀起熱潮，也讓一些九歲的孩子望而卻步。

Pop Mart 的妙招在于將稀缺性與名人效應巧妙結合。限量發(fā)售、盲盒帶來的驚喜，以及與 Blackpink 成員 Lisa 和大衛(wèi)·貝克漢姆等名人的聯(lián)名，使得 Labubu 娃娃在二手市場上的價格飆升至令人瞠目結舌的高度。

亞洲、美國和歐洲的搜索量和銷量都出現(xiàn)了爆炸式增長，一些娃娃甚至賣到了 1000 英鎊或更高。2025 年上半年，Labubu 的銷售額占 Pop Mart 總收入的三分之一以上，短短六個月就創(chuàng)造了驚人的 5 億英鎊。

克服了時差，也成功安撫了一位滿意的客戶，真正的任務才剛剛開始。我給自己預留了四個小時，要逛遍新加坡所有的Pop Mart（總共九家），還要去一些二級市場做備選方案。

11 分鐘后，兩個 Labubu 娃娃從我的包里傻笑著，我開始盤算著，在新加坡這個難得的周五下午，我可以享受多少小時的足療和豪飲。相比之前幾次旅行，比如在東京買錯 Labubu 娃娃，在紐約買假 Labubu 娃娃，或者根本沒買到 Labubu 娃娃（在倫敦），這次簡直是小菜一碟。

一切都發(fā)生得太快了。去第一家便利店的路上，我路過一家不起眼的小玩具店。我把想要的玩具照片給百無聊賴的店主看，他幾乎沒抬頭看我一眼，就指了指店后方一個巨大的玻璃展示柜。里面擺滿了各種各樣的Labubu玩具，從各種款式到顏色，應有盡有。它們都已經預先包裝好并貼上了標簽，所以你一眼就能認出是什么。而且價格只比新加坡的建議零售價40新元高出5新元。

當然，你現(xiàn)在肯定和我看著成百上千張毛茸茸、咧嘴笑著的臉時的想法一樣：Labubu 已經徹底過氣了。就像營銷本身一樣，產品巔峰期過后，生產公司卻還在加緊生產。

Pop Mart 在十月份生產了 3000 萬個玩偶，比之前幾個月需求旺盛時的產量增長了十倍。與此同時，谷歌趨勢證實，在夏天一個看似平常的日子里，我們達到了 Labubu 的巔峰，然后又過了巔峰。

此后，它就一路下滑。產能過剩和需求下降的現(xiàn)象越來越明顯。所有黑市賣家都變成了灰色市場賣家。轉售價格從驚人的高價跌落到通常低于原價。末日真的快到了。

過去一年Labubu的關注度（谷歌趨勢）

我們以前來過這里。

我們可以稱之為“卷心菜娃娃綜合癥”，或者“馮·達奇效應”。再比如洛根·保羅的巔峰時期隕落？或者“李維斯綜合癥”。當尼克·卡門在那個仿五十年代風格的洗衣店里脫下那條藍色牛仔褲的那一刻，我們見證了李維斯需求的巔峰，也見證了它衰落的開始。品牌增長的悲劇往往在于，巔峰也正是低谷的開始。

這就引出了一個重要的市場營銷問題： 拉布布應該怎么做？

對拉布布來說，第一種方案已經行不通了：減少產量，然后煽動需求，使其演變成某種形式的永久性市場狂熱。這曾是大多數(shù)新興奢侈品牌的最初策略。盡管在過去的幾個世紀里，它們也經歷過類似拉布布那樣的關注度和渴望度激增，但大多數(shù)品牌都無法擴大產量，因為合適的土地、原材料和工匠的供應不足，使得這種做法成為不可能。

路易威登的漫長預購名單，或是皮埃爾·佩里尼翁神父因無法為路易十四的宴會提供酒水而向其道歉，這些并非只是這些偉大品牌歷史上的神話時刻。它們恰恰體現(xiàn)了短期供應限制如何保障了品牌的長期財富。

如今，盡管生產限制已遠不如以往嚴格，勞力士和愛馬仕等現(xiàn)代奢侈品牌依然沿用著類似的限制性生產策略。法拉利更是以預估最新車型的需求量而聞名，但最終卻只生產一輛。這種看似保守的生產理念背后，其實蘊藏著有效的營銷策略。

第二種方案更偏向宿命論。要預料到那些隨著時尚潮流而興起的產品和品牌終將衰落。衰落后，要成為品牌復興和需求恢復方面的專家。人們很容易忘記，像樂高、博柏利甚至蘋果這樣的品牌巨頭，都曾經歷過輝煌，然后衰落，最終又以十倍于最初水平的受歡迎程度重獲新生。

當前一些引人注目的例子表明，這種鳳凰涅槃式的復興模式確實能創(chuàng)造奇跡。我從未見過比弗蘭·霍洛維茨 (Fran Horowitz) 執(zhí)掌的 Abercrombie & Fitch 更成功的品牌復興案例。在經歷了 2000 年代荒誕而又略帶情色意味的巔峰時期，以及 2010 年代丑聞纏身的低谷之后，該品牌正在上演一場令人矚目的回歸。

去年，其營收飆升至 49.5 億美元，超過了其鼎盛時期的任何紀錄。除了不再像以往那樣只迎合同性戀兄弟會成員的形象之外，霍洛維茨還實施了其他改革，包括精簡運營、關閉業(yè)績不佳的門店以及利用網紅營銷等。

她重振了這個品牌。而且她的征程還遠未結束。

像Labubu這樣的品牌或許能夠東山再起。但正如之前Levi's的例子所示，這是一場危險的游戲。

對于Labubu來說，一旦意識到自己在需求爭奪戰(zhàn)中處于劣勢而非優(yōu)勢，第三種方案或許最為適用。盡管其發(fā)展軌跡明顯下滑，但通過與其他品牌合作進行聯(lián)名推廣，或許能夠重振旗鼓，激發(fā)需求，開啟新的銷售周期。

曾經風靡一時的滑板品牌Supreme，在規(guī)模過大、人氣過高反而導致自身發(fā)展受阻、開始走下坡路時，明智地選擇了聯(lián)名合作來扭轉頹勢，并提升市場需求。

Supreme一直以來都與各大品牌保持著合作關系，但從與Louis Vuitton的合作開始，到與Nike和North Face等知名品牌的聯(lián)名，Supreme將聯(lián)名合作巧妙地轉化為一種稀缺性增強和文化認可度提升的工具。每一次聯(lián)名合作都是一場限量發(fā)售的盛事，既能吸引Supreme的忠實粉絲，也能激發(fā)合作方的擁躉，從而引發(fā)FOMO（害怕錯過）的搶購熱潮，并推高二級市場的溢價。

從更具戰(zhàn)略意義的角度來看，這些合作關系不斷鞏固著Supreme的文化核心地位。當一個知名奢侈品牌或備受追捧的設計師與Supreme合作時，它強化了Supreme作為品味引領者而非僅僅是街頭服飾供應商的地位。

Supreme的聯(lián)名合作并非為了提升銷量，而是為了維持其產品稀缺、令人向往的形象，讓消費者覺得值得排隊購買或支付高價轉售。Supreme的精妙之處在于，它深諳聯(lián)名合作之所以能夠有效維持需求，正是因為Supreme始終保持著高挑的品牌定位和神秘感，使得每一次合作都更像是一種贏得的特權，而非簡單的商業(yè)交易。

很明顯，Labubu最初的輝煌時代已經結束。到了圣誕節(jié)，人們就會意識到這些玩偶已經無人問津，大規(guī)模的降價促銷即將開始。Pop Mart公司需要重新審視自身的發(fā)展方向。它將會像無數(shù)其他品牌一樣明白，雖然創(chuàng)造最初的火爆市場需求值得慶祝，但如何在市場周期結束后維持這種需求，卻是只有最頂尖的營銷大師才能掌握的技能。

我九歲的女兒希望正式記錄她強烈反對這個診斷結果。

此外，投資銀行伯恩斯坦發(fā)布報告警告稱，泡泡瑪特第四季度業(yè)績可能不及預期，導致股價承壓。

11月11日，伯恩斯坦發(fā)布了一份研究報告，援引多項數(shù)據(jù)表明，10月份中國和海外市場對Pop Mart的需求普遍放緩。報告指出，這種需求疲軟的趨勢較6月份的峰值有所加劇。

報告指出，10月份各項指標下滑幅度及持續(xù)性表明，第四季度業(yè)績可能不及市場預期?；诖?，伯恩斯坦維持對Pop Mart 225港元的目標價。

11月12日星期三，Pop Mart在香港上市的股票盤中一度下跌3.7%，成為領跌市場的股票之一。盡管該公司公布第三季度銷售額同比增長250%，但市場對其熱門產品（尤其是Labubu娃娃）的需求可持續(xù)性仍存擔憂。

在伯恩斯坦發(fā)出警告之前，由于投資者對其前景的擔憂和獲利回吐，Pop Mart的股價已經經歷了一輪回調。這只股票一度是中國消費板塊最熱門的股票之一，但自8月底創(chuàng)下歷史新高以來，股價已下跌近40%，市值蒸發(fā)了200億美元。

盡管近期股價大幅回落，但該股今年迄今仍上漲了約140%。值得注意的是，在追蹤Pop Mart的40多家券商中，只有伯恩斯坦（Bernstein）給予其“弱于大盤”評級，這凸顯了市場對其未來表現(xiàn)存在顯著分歧。（藍洞新消費編譯）

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