京東最難的一年要來了

今年的雙十一，比往年更安靜。熱鬧在直播間，沉默在貨架電商。而京東，則在這個(gè)節(jié)點(diǎn)迎來了最不愿意面對(duì)的一份“報(bào)告單”。

11月9日，摩根士丹利發(fā)布了一份題為《京東，凜冬將至》的研報(bào)，將京東評(píng)級(jí)下調(diào)至“減配”，目標(biāo)價(jià)定位28美元，直言京東是未來12個(gè)月處境最差的電商股。

拼多多靠低價(jià)搶占用戶心智瘋狂崛起，阿里回歸“淘寶優(yōu)先”后重拾增長，抖音正把直播電商做成一條新的供應(yīng)鏈，三股力量像三把鉤子，從不同方向同時(shí)撕扯著京東的基本盤。京東那套以“效率+正品+供應(yīng)鏈”為核心的打法，似乎正在失靈。

曾經(jīng)最懂供應(yīng)鏈的公司，為什么在這個(gè)周期里，卻變成了資本口中“最危險(xiǎn)的電商股”？

京東的增長天花板提前暴露

摩根這次下調(diào)評(píng)級(jí)，不是因?yàn)榫〇|突然變差，而是因?yàn)樗谖磥?12 個(gè)月里，看不到能夠重新拉起增長的支點(diǎn)。

從研報(bào)的邏輯中，我們可以看出京東在消費(fèi)者心智中的‘價(jià)格優(yōu)勢(shì)’已被系統(tǒng)性削弱。

過去兩年，京東從百億補(bǔ)貼，到低價(jià)心智重建再到大力推進(jìn)第三方商家，幾乎全部指向一個(gè)目標(biāo)：重獲價(jià)格話語權(quán)。

但摩根的判斷是：這條路已經(jīng)走不通了。

拼多多在低價(jià)心智上的占位幾乎不可逆轉(zhuǎn)；用戶對(duì)京東的印象依舊是“正品、穩(wěn)定”，但用戶不再愿意為此多付錢。

京東的百億補(bǔ)貼帶來的不是“心智扭轉(zhuǎn)”，只換來了價(jià)格敏感用戶的短期訂單。虧損換量、量價(jià)皆傷。越補(bǔ)貼越像在證明自己“不夠便宜”。

研報(bào)中還有個(gè)一個(gè)判斷：京東的自營體系在價(jià)格戰(zhàn)中天然處于劣勢(shì)。

京東的自營體系是中國電商史上的奇跡，但今天，它成了最沉重的包袱。

因?yàn)閭}儲(chǔ)、物流、供應(yīng)鏈能力本質(zhì)上是“成本中心”，供應(yīng)鏈越重，效率越高，但成本也越高，一旦進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)，這些能力無法轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)，反而限制了降價(jià)空間。

低價(jià)是當(dāng)下電商增長的唯一門票，而京東手里的票，還是上一輪周期的。

更棘手的是，京東新增用戶的結(jié)構(gòu)惡化明顯，低線城市增速斷崖式放緩。

公開數(shù)據(jù)顯示，拼多多 85% 的用戶來自三到五線城市，而京東在同樣市場(chǎng)的滲透率卻在連續(xù)三年下降。

在低線城市，價(jià)格是第一要素；品牌、正品、物流體驗(yàn)的重要性遠(yuǎn)不如價(jià)格；因此京東的強(qiáng)項(xiàng)，在下沉市場(chǎng)全部被“去價(jià)值化”。

沒有守住高線城市，也沒拿下低線城市。城市電商被淘寶反攻，下沉電商徹底被拼多多截?cái)唷Ｊ袌?chǎng)一剝開，現(xiàn)實(shí)非常殘酷。

摩根把京東定位為未來一年“最危險(xiǎn)的電商股”，理由并不是京東做錯(cuò)了什么，而是結(jié)構(gòu)不再匹配周期。

這個(gè)周期需要的是“極致低價(jià) + 流量爆發(fā)”，而不是“高質(zhì)量重資產(chǎn)”。

京東的優(yōu)勢(shì)全在上一個(gè)周期，劣勢(shì)全在這個(gè)周期。“供給側(cè)優(yōu)勢(shì)”難以在“消費(fèi)側(cè)下行周期”轉(zhuǎn)化為增長力。

淘寶復(fù)蘇，正面擠壓京東

如果說拼多多從下沉市場(chǎng)削掉京東低價(jià)空間，那么淘寶的復(fù)蘇，則從用戶價(jià)值本質(zhì)上壓制京東。

今年以來，阿里最大的動(dòng)作是重回“淘寶優(yōu)先”，不再強(qiáng)調(diào) GMV，不再追求重資產(chǎn)擴(kuò)張，而是讓用戶“逛得久一點(diǎn)、看得多一點(diǎn)、買得便宜一點(diǎn)”。

這是京東無法給予的體驗(yàn)。

淘寶正在通過直播、內(nèi)容推薦，強(qiáng)化其內(nèi)容場(chǎng)與貨架場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)，形成“雙規(guī)閉環(huán)”，吸引商家。

而京東體系天然是一條腿走路。京東是以自營為中心的貨架電商，強(qiáng)供應(yīng)鏈、弱內(nèi)容生態(tài)，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，履約效率強(qiáng)、流量分發(fā)弱。

在貨架電商的競(jìng)爭中，京東可以憑物流與正品心智拼服務(wù)；但在內(nèi)容電商的競(jìng)爭中，它完全不占優(yōu)勢(shì)。

京東做直播、做達(dá)人，但效果有限；平臺(tái)的貨品結(jié)構(gòu)和內(nèi)容調(diào)性，也不是天然適合內(nèi)容消費(fèi)的場(chǎng)景。

淘寶一旦形成“內(nèi)容引流 → 貨架轉(zhuǎn)化”的閉環(huán)，對(duì)京東的擠壓會(huì)是結(jié)構(gòu)性的，而不是系統(tǒng)性的。

京東過去吸引商家的核心，主要靠更高的客單價(jià)和更好的品牌環(huán)境和正品心智。

但淘寶的復(fù)蘇，正在重新定義這兩個(gè)價(jià)值。

一是品牌不再將“高客單價(jià)用戶”作為唯一指標(biāo)，而是要“流量規(guī)模 + 成本效率”。

在內(nèi)容電商時(shí)代，高客單價(jià)用戶的重要性下降，廣覆蓋流量才是新品、爆品的發(fā)動(dòng)機(jī)。

二是正品心智已經(jīng)不再是京東的獨(dú)家標(biāo)簽。過去，電商平臺(tái)的“正品”心智被高度區(qū)隔：淘寶更多是“豐富好逛”，京東更多是“正品靠譜”。

但隨著物流、供應(yīng)鏈、官方旗艦店體系成熟，正品已經(jīng)從差異點(diǎn)變成了行業(yè)標(biāo)配。品牌旗艦店在淘寶的售后體驗(yàn)幾乎與京東無異，而官方補(bǔ)貼、平臺(tái)保障也逐步抹平了用戶對(duì)平臺(tái)可靠性的擔(dān)憂。

京東曾經(jīng)最能換來溢價(jià)的武器，被時(shí)代收回了。

過去一年里，京東不斷強(qiáng)調(diào)第三方商家，要把自己從“重自營”平臺(tái)往“開放生態(tài)”平臺(tái)轉(zhuǎn)型，這是對(duì)電商產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的主動(dòng)反應(yīng)。

但問題是：淘寶才是第三方商家的母生態(tài)。

京東的店鋪體系、流量分發(fā)機(jī)制、后臺(tái)工具、商家 ROI，都很難與淘寶的成熟生態(tài)相比。

更重要的是：當(dāng)淘寶的流量回暖時(shí)，商家沒有太多理由在京東投入更多預(yù)算。

京東想要的“商家復(fù)興”，被淘寶的“生態(tài)復(fù)蘇”直接壓住了。

淘寶強(qiáng)調(diào)讓用戶“逛得長”，動(dòng)搖京東的高客單優(yōu)勢(shì)；

淘寶強(qiáng)化旗艦店和官方貨源，稀釋京東的正品溢價(jià)；

淘寶提升物流與服務(wù)能力，縮小履約體驗(yàn)差距；

淘寶不是在搶京東的用戶，而是在拆京東價(jià)值主張的地基。京東在上一輪增長周期建立的護(hù)城河，已經(jīng)無法在當(dāng)前周期繼續(xù)提供壁壘。

對(duì)京東來說，這不是一場(chǎng)可避的競(jìng)爭。因?yàn)樘詫殢?fù)蘇的方向，是從商家生態(tài)入手，重建流量邏輯，再打穿內(nèi)容與貨架，這每一步都正好壓在京東的短板上。

京東不是被淘寶擊敗的，而是被淘寶重新定義的。

這正是摩根認(rèn)為京東未來一年“高風(fēng)險(xiǎn)位置”的第二層原因：

它的價(jià)值主場(chǎng)，不再是它的主場(chǎng)。

京東的“第二增長曲線”，為何始終起不來？

如果說拼多多和淘寶是在“主戰(zhàn)場(chǎng)”正面壓制京東，那么京東的問題還有第二層：

它所有想成為未來的東西，都不夠未來。

在摩根本次下調(diào)評(píng)級(jí)的研報(bào)里指出：京東在即時(shí)零售和新業(yè)務(wù)上的進(jìn)展“弱于預(yù)期”，而這些業(yè)務(wù)原本承擔(dān)著“未來十二個(gè)月提升估值的主要想象力”。

換句話說：京東連退路都不夠硬。

過去兩年，所有平臺(tái)都在押注即時(shí)零售。

美團(tuán)靠即時(shí)配送撐出了一個(gè)“生活服務(wù)帝國”；

阿里將餓了么融入淘寶體系，升級(jí)為淘寶閃購；

抖音把同城零售拉成新引擎。

京東當(dāng)然不能缺席，于是京東整合“小時(shí)達(dá)”和京東到家，推出“京東秒送”。

但京東的即時(shí)零售雖然增長，但尚未構(gòu)成“類美團(tuán)”的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也沒有形成“類抖音”的流量優(yōu)勢(shì)”。

京東的最大問題是，它不是本地生活平臺(tái)，缺乏商家密度；它不是內(nèi)容平臺(tái)，也沒有“本地流量入口”，它不是外賣平臺(tái)，沒有高頻需求來支撐騎手網(wǎng)絡(luò)。

即時(shí)零售是“同城的數(shù)學(xué)”，需要極致的單量密度和履約規(guī)模。京東擁有強(qiáng)供應(yīng)鏈，但那是跨城的數(shù)學(xué)，不是同城的邏輯。

京東要做即時(shí)零售，就像硬要把高鐵當(dāng)?shù)罔F開。速度夠快，但停站不夠、多點(diǎn)不夠、流量也不夠。

這不是技術(shù)問題，而是生態(tài)問題。

摩根報(bào)告指出，在阿里、美團(tuán)巨資投入下，京東市場(chǎng)份額已從二季度的11%滑落至三季度的8%；用戶、商戶、騎手三方體驗(yàn)均不佳，如配送慢、系統(tǒng)難用、騎手收入回落。

顯然，京東缺的不是一個(gè)新業(yè)務(wù)，而是一整套城市級(jí)的供給網(wǎng)絡(luò)。

而在當(dāng)下的資本市場(chǎng)里，“需要長期投資”的業(yè)務(wù)，往往意味著“短期拖累估值”。這恰恰是京東最無奈的地方。

大摩在報(bào)告中還歷數(shù)了京東過往“新業(yè)務(wù)”的失敗軌跡：“驚喜拼拼”、低價(jià)戰(zhàn)略、直播電商等均遵循“高調(diào)啟動(dòng)、巨額補(bǔ)貼、短暫爆發(fā)、陷入停滯”的相同模式。

因此，大摩對(duì)京東開拓新業(yè)務(wù)的能力提出質(zhì)疑，認(rèn)為除非即時(shí)零售能快速減虧并與核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同，否則難言信心。

京東的問題，不是在于做得不好，而是做得太“京東”。

京東做自營，所以它做新業(yè)務(wù)也喜歡重資產(chǎn)、供應(yīng)鏈、確定性服務(wù)；京東強(qiáng)調(diào)履約效率，所以它做所有新業(yè)務(wù)都在追求流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化和成本效率。

聽上去沒毛病，但電商的新增長邏輯已經(jīng)變了。拼多多靠模式創(chuàng)新“偷襲成功”；淘寶靠內(nèi)容流量“重構(gòu)增長”；抖音靠流量優(yōu)勢(shì)直接“掀桌子”。

這些增長都不是“更精細(xì)”，而是“更顛覆”。

京東的新業(yè)務(wù)沒有一個(gè)是顛覆型的。它們都像京東自身的延長線，但行業(yè)要的是“另一條曲線”。

京東不缺新的業(yè)務(wù)線，它缺的是能改變用戶習(xí)慣的增長模式。

這正是摩根判斷的核心：京東在主業(yè)缺乏增長，在新業(yè)務(wù)沒有突破點(diǎn)。

拼多多在改變電商的價(jià)格邏輯；

淘寶在重寫電商的流量邏輯；

抖音在改寫電商的分發(fā)邏輯；

而京東還在堅(jiān)持“供應(yīng)鏈邏輯”。

這不是不對(duì)，而是不夠快。

京東不是被打敗的，是被時(shí)代的速度重新定義的。