根據(jù)路透社的報(bào)道，在發(fā)布2025年三季報(bào)之后，美國(guó)通信運(yùn)營(yíng)商Verizon最新任命的CEO丹·舒爾曼制定了裁員15,000人的重組計(jì)劃，以進(jìn)一步消減成本。

從三季報(bào)結(jié)果來看，Verizon營(yíng)收為338億美元，同比增長(zhǎng)了1.5%；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)81億美元，同比大增37%；24%的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率也使得Verizon成為全球最賺錢的運(yùn)營(yíng)商之一。

但Verizon的董事會(huì)似乎對(duì)此并不滿意，10月初他們宣布任命PayPal的前高管丹·舒爾曼為公司CEO，替換掉了在這個(gè)位子上已經(jīng)坐了7年之久的瑞典人衛(wèi)翰斯。

衛(wèi)翰斯擔(dān)任CEO期間，美國(guó)5G開始商用，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手T-Mobile采取了比Verizon更為激進(jìn)的5G策略，從而搶到了更多的市場(chǎng)份額，并推動(dòng)其股價(jià)從2022年106美元的低點(diǎn)增長(zhǎng)到2025年272美元的高點(diǎn)；而同期Verizon的股價(jià)則從2021年61美元的高點(diǎn)一路下跌到40美元左右。

在三季報(bào)發(fā)布會(huì)上，新任CEO丹·舒爾曼并不諱言Verizon面臨的最大挑戰(zhàn)是“盡管我們投資于網(wǎng)絡(luò)卓越，但近年來市場(chǎng)份額持續(xù)下降”。Verizon后付費(fèi)電話用戶數(shù)連續(xù)三個(gè)季度的持續(xù)減少也證明了這一點(diǎn)。

丹·舒爾曼分析Verizon的問題在于：“在過去的幾年里，我們的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)過于依賴價(jià)格上漲，這種過于依賴價(jià)格而缺乏用戶增長(zhǎng)的戰(zhàn)略方法并不可持續(xù)。每年隨著我們超過過去的價(jià)格漲幅并經(jīng)歷更高的客戶流失，增長(zhǎng)會(huì)變得越來越困難?！?/p>

丹·舒爾曼認(rèn)為這種情況不能繼續(xù)，必須要進(jìn)行有意義的變革。他為Verizon制定的策略是“轉(zhuǎn)向以客戶為中心的文化，在提升客戶滿意度上大幅增加投資”。

但投資增長(zhǎng)不能損害盈利水平，因此丹·舒爾曼決定“必須大幅削減成本”，尤其是降低服務(wù)成本，簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)模式，把Verizon打造成一個(gè)更精簡(jiǎn)、更簡(jiǎn)單、更靈活的企業(yè)，從而可以釋放更多資源用于投資增長(zhǎng)，同時(shí)保持強(qiáng)勁的利潤(rùn)率和現(xiàn)金流。

于是丹·舒爾曼制定的15,000的裁員計(jì)劃也成為了Verizon迄今為止最大規(guī)模的裁員。Verizon在2020年底的員工總數(shù)為132,200人，經(jīng)過歷年減員到2024年底為99,600人，最新裁員15,000人之后，Verizon的員工規(guī)模將減少到不足85,000人。

這對(duì)于在2024年?duì)I收規(guī)模達(dá)到1348億美元的Verizon而言，無(wú)疑意味著運(yùn)營(yíng)效率的大幅度提升。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，營(yíng)收1223億美元的AT&T有141萬(wàn)員工，營(yíng)收814億美元的T-Mobile只有7萬(wàn)員工，Verizon員工人均創(chuàng)收135萬(wàn)美元已經(jīng)是最高的了，如果進(jìn)一步將員工數(shù)量減少到8.5萬(wàn)且維持營(yíng)收規(guī)模不降的話，無(wú)疑AT&T將面臨最大壓力。

將這一比較模式納入全球更多國(guó)家的主要運(yùn)營(yíng)商，可以看到將繼續(xù)裁員的Verizon已經(jīng)是員工人均創(chuàng)收最高的運(yùn)營(yíng)商，T-Mobile和AT&T也排在前五；其次是韓國(guó)的運(yùn)營(yíng)商KT電信、LG U+和SK電信，分別列在第二、四和七位；印度運(yùn)營(yíng)商Airtel異軍突起排在第六位；歐洲的運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)Vodafone、Telefonica、Orange排在第八到十位；英國(guó)的BT和日本的NTT分列十二和十三位；而我國(guó)的三大運(yùn)營(yíng)商中，中國(guó)移動(dòng)能全球員工規(guī)模最大的運(yùn)營(yíng)商（45萬(wàn)員工）排在第十一位，中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通則毫無(wú)懸念地排在末尾。

當(dāng)然，對(duì)于丹·舒爾曼而言，雖然通過大幅度裁員來降低成本，并把節(jié)省下來的資源用于投資客戶以推動(dòng)營(yíng)收規(guī)模繼續(xù)增長(zhǎng)是一個(gè)講得通的故事，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，如何確?？蛻舻姆?wù)體驗(yàn)不受員工裁員影響也是一個(gè)需要克服的難題，丹·舒爾曼為此準(zhǔn)備的方法是引入人工智能、自動(dòng)化和數(shù)字加速來改變工作方式，并建立客戶至上的組織來加強(qiáng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。

為此，丹·舒爾曼還邀請(qǐng)其在PayPal的同事阿方索·維拉紐瓦來Verizon擔(dān)任新設(shè)立的首席轉(zhuǎn)型官（Chief Transformation Officer）負(fù)責(zé)推進(jìn)組織轉(zhuǎn)型，并且將戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展團(tuán)隊(duì)，數(shù)據(jù)、分析和 AI 團(tuán)隊(duì)，以及供應(yīng)鏈、采購(gòu)和可持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)置于其領(lǐng)導(dǎo)之下，來打造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果在丹·舒爾曼的領(lǐng)導(dǎo)下，Verizon能夠通過組織轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略進(jìn)一步提升其運(yùn)營(yíng)效率，保持營(yíng)收規(guī)模增長(zhǎng)并創(chuàng)造新的員工人均創(chuàng)收記錄，無(wú)疑將會(huì)對(duì)全球其他運(yùn)營(yíng)商，特別是我國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商提供寶貴經(jīng)驗(yàn)和借鑒意義。