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在非洲商界，常有人說：“湖南人，是可以在荒原里種出一棵樹的人。”這句話落在陳亞輝身上，恰如其分。第一次見到陳總，他給我儒商的印象，沒有架子，很有親和力，一直說經(jīng)?？次椅恼拢屛姨摌s心增加不少。

1978年，他出生在湖南益陽，一個(gè)典型的湖湘性格：吃得苦，霸得蠻，敢闖敢拼，又帶著一點(diǎn)知識(shí)分子的倔強(qiáng)與修養(yǎng)。

他畢業(yè)于中南大學(xué)，學(xué)的國(guó)際貿(mào)易。本可以循規(guī)蹈矩地走一條安穩(wěn)路線，但偏偏在2002年，他做了一個(gè)改變命運(yùn)的決定——闖肯尼亞。那時(shí)他是來肯尼亞參加展會(huì)的，他帶了一箱太陽眼鏡樣品，沒想到在展會(huì)上瞬間就被“秒完”，他發(fā)現(xiàn)非洲眼鏡的巨大商機(jī)。那時(shí)的市場(chǎng)完全是賣方市場(chǎng)，客戶都是提錢上門拿貨，跟現(xiàn)在的內(nèi)卷完全不同。

但是當(dāng)年的內(nèi)羅畢還遠(yuǎn)沒有今日的繁華，工地灰塵彌漫，街道坑洼，斷電斷網(wǎng)時(shí)常發(fā)生。外國(guó)人在這里創(chuàng)業(yè)，就是孤身上陣。手機(jī)甚至都沒有流行，有時(shí)候打國(guó)際長(zhǎng)途都不方便。出門很少遇到中國(guó)人，跟現(xiàn)在出門仿佛置身中國(guó)完全不同。

他從一家不到20平方米的小眼鏡店開始做起。最開始做分銷，分銷做了幾年出現(xiàn)問題，因?yàn)楹枚嗫蛻麴B(yǎng)成了先拿貨再付錢的習(xí)慣，那時(shí)大量的中國(guó)人開始闖非洲，給當(dāng)?shù)厝伺囵B(yǎng)成中國(guó)習(xí)慣，公司出現(xiàn)大量壞賬，有時(shí)候高達(dá)50%的壞賬。他想到了做直營(yíng)，直營(yíng)就是零售現(xiàn)金流，在非洲，一定要做現(xiàn)金流，要不然就是死路一條，這是他多年積累下的經(jīng)驗(yàn)。

但在“第一家店”的背后，其實(shí)還有一個(gè)更難的故事。2006年，他的初始幾個(gè)股東因?yàn)榻?jīng)營(yíng)壓力、對(duì)未來不看好等原因紛紛提出退股。那時(shí)企業(yè)還沒成規(guī)模，現(xiàn)金流緊張，員工不穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)巨大——可以說是最艱難的階段，隨時(shí)可能失敗。但陳亞輝咬牙做了一個(gè)決定：把所有股東的股份全部買下來。那一年，他幾乎是把自己的全部家當(dāng)都?jí)荷狭?。也正是從那一年起，他真正成了這家企業(yè)的“獨(dú)行之船長(zhǎng)”。而后來的故事證明，他沒有賭錯(cuò)。23年后，他擁有40家直營(yíng)門店、400名當(dāng)?shù)貑T工、市場(chǎng)份額40%。有人說他是“肯尼亞眼鏡行業(yè)的大佬”；但他說：“我不過是一個(gè)做事認(rèn)真的湖南人?！?/p>

一、從“重用中國(guó)人”到“徹底本地化”。陳亞輝的創(chuàng)業(yè)路，從來不是一帆風(fēng)順。剛到肯尼亞那幾年，罷工、離職、對(duì)抗、不配合，是家常便飯。他不止一次說：“那時(shí)候哪敢用當(dāng)?shù)厝耍客耆桓曳攀?。”早期，他的團(tuán)隊(duì)幾乎全是中國(guó)人——做工細(xì)、執(zhí)行力強(qiáng)、速度快。

但隨著店鋪增多，他意識(shí)到：肯尼亞的市場(chǎng)要想做大，必須依靠當(dāng)?shù)厝说牧α俊Ｓ谑?，陳亞輝開始了漫長(zhǎng)的“本地化改革”：

自建培訓(xùn)體系，從零培養(yǎng)驗(yàn)光師、技工、店長(zhǎng)；制定清晰可量化的考核制度；為優(yōu)秀員工提供職業(yè)教育；將店長(zhǎng)、主管、區(qū)域經(jīng)理逐步交給本地人承擔(dān)。最初不理解、甚至罷工的員工，如今成為他的忠誠(chéng)團(tuán)隊(duì)。今天，400名員工中，90%以上都是肯尼亞人，很多人跟他干了十幾年。在肯尼亞的商業(yè)語境里，這叫“真正的落地”。

二、直營(yíng)模式的艱難：非洲市場(chǎng)很少有人敢這么做。很少人知道的是，眼鏡行業(yè)做到四十家店，比開四十家飯店更難。在非洲做直營(yíng)店的人極少，因?yàn)椋和当I問題嚴(yán)重：貨品小、價(jià)值高，管理難度極大；門店租金貴、運(yùn)營(yíng)成本高；管理跨度大，一個(gè)店長(zhǎng)離職可能“帶走一半團(tuán)隊(duì)”；跨城市巡店成本巨大；員工流動(dòng)性強(qiáng)，培養(yǎng)一個(gè)驗(yàn)光師要兩年。很多同行都選擇加盟（franchise）模式，把風(fēng)險(xiǎn)、管理成本、偷盜問題都轉(zhuǎn)移出去。但陳亞輝沒有。他堅(jiān)持：“直營(yíng)，是為了質(zhì)量。質(zhì)量，是品牌的命?！币虼耍核麍?jiān)持為每一名員工購(gòu)買保險(xiǎn)、法定福利；堅(jiān)持簽合法合同，不鉆空子；堅(jiān)持給員工公平晉升；

堅(jiān)持每一家店都要達(dá)到“國(guó)際連鎖”的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在非洲市場(chǎng)，這意味著更高成本、更高風(fēng)險(xiǎn)，但陳總從未動(dòng)搖。他至今不開放加盟，不是因?yàn)椴毁嶅X，而是——“只要是我的品牌，質(zhì)量我必須100%把住?！倍沁@種固執(zhí)，換來了如今的口碑和市場(chǎng)份額。

三、質(zhì)量第一、品牌戰(zhàn)略——市場(chǎng)占有率40%的幕后故事?？夏醽喨俗鲆桓毖坨R的概念，在過去20年里發(fā)生了巨變。當(dāng)年，一副眼鏡至少 10,000 先令。那時(shí)的匯率11左右，一副眼鏡差不多一個(gè)普通人一個(gè)月工資。今天，陳總的門店里，一副合格、規(guī)范、帶質(zhì)保的眼鏡最低只要 3,500 先令。目前匯率18，而工人工資普遍20000先令以上了。價(jià)格是降了，但質(zhì)量沒降。在非洲市場(chǎng)，敢堅(jiān)持質(zhì)量的人不多。但他就是這么做的。他的商業(yè)模式很清晰：國(guó)際品牌 + 自有品牌，雙線并行。

國(guó)際品牌占30%，價(jià)格比國(guó)內(nèi)便宜20%。自有品牌則靠設(shè)計(jì)、性價(jià)比和售后打下口碑。很多中國(guó)人在他的店里配國(guó)際品牌眼鏡都覺得比在中國(guó)還實(shí)惠，因?yàn)閲?guó)際品牌他都是直接從品牌國(guó)直接進(jìn)口?？夏醽喨讼矚g用一句話評(píng)價(jià)他的店：“穩(wěn)定，放心?！痹谝粋€(gè)假貨橫行的國(guó)家，這四個(gè)字，比廣告更重要。當(dāng)年一家印度品牌幾乎占有肯尼亞90%的市場(chǎng)，陳總幾乎是虎口奪食，硬生生搶下40%。這是20年如一日的堅(jiān)持和努力。

四、他不是獨(dú)行俠，是能把十幾個(gè)人帶出國(guó)創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。2017年，陳總被選為第一屆肯尼亞湖南商會(huì)會(huì)長(zhǎng)。最初商會(huì)缺乏資金，他常常自掏腰包組織大家一起做事情，無論是本地公益還是華人活動(dòng)，他都積極參加，大力支持，在肯尼亞贏得很高聲望。湖南商人群體在東非一直很能干，但能把大家組織起來并不容易。他不僅組織湖南商會(huì)，還把十幾個(gè)高中、大學(xué)同學(xué)從國(guó)內(nèi)帶出來創(chuàng)業(yè)。有人做建材，有人做貿(mào)易，有人開公司，大家在他的帶領(lǐng)下在肯尼亞扎下根。這種領(lǐng)導(dǎo)力，不是靠吆喝，而是靠信用。

五、夫妻同行：她從鐵飯碗辭職，只為站在他身邊。陳總的夫人，2007年辭掉國(guó)內(nèi)中學(xué)教師的鐵飯碗來到肯尼亞。別人說她傻，她說：“他在哪里，家就在哪里?！?/p>

多年后回望，這句話撐起的不只是家庭，還有一個(gè)企業(yè)。他們有兩個(gè)女兒一個(gè)兒子，堅(jiān)持讓孩子先在國(guó)內(nèi)打好中文基礎(chǔ)，甚至要求他們必須會(huì)說益陽方言。再到肯尼亞接受國(guó)際化教育——根在中國(guó)，世界是舞臺(tái)。伉儷情深，每一個(gè)成功的男人背后都有一個(gè)做出犧牲的女人。

六、餐飲十八年、樓盤三個(gè)：多元化不是偶然。他的湘菜館堅(jiān)持了十八年，是肯尼亞最早、最長(zhǎng)壽的湖南餐飲品牌。從最開始在大使館附近的佬湘樓，到中間在中國(guó)城的湘菜館，再到如今YAYA附近獨(dú)立的湘菜館酒店，一個(gè)“湘”字是他一生的堅(jiān)持和羈絆。他也是個(gè)名副其實(shí)的吃貨，愛吃會(huì)吃，就是要把湘菜的精神發(fā)揚(yáng)光大。湘菜熱情似火，開放包容，正是湖南人的精神寫照。疫情期間，他堅(jiān)持給員工發(fā)工資——員工因此更加忠誠(chéng)。此外，他已主導(dǎo)開發(fā)了三個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不投機(jī)。跟做眼鏡一樣，他要做肯尼亞人住得起的高質(zhì)量的房子。

七、四十家眼鏡店，不是結(jié)果，是起點(diǎn)

今天，他的眼鏡店覆蓋肯尼亞主要城市。

他從不張揚(yáng)，總說：“我們只是認(rèn)真把一件小事做了二十年。”但他把一件小事做成了一個(gè)行業(yè)。Baus optical博士光學(xué) 成為肯尼亞知名的眼鏡品牌，陳總把國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷模式也帶到肯尼亞，成為肯尼亞第一家走街串戶進(jìn)行移動(dòng)驗(yàn)光的眼鏡企業(yè)，為此他還專門買了幾輛移動(dòng)驗(yàn)光車，爭(zhēng)取服務(wù)到家，品牌到家，陳總說，他下一步將進(jìn)軍眼睛醫(yī)療行業(yè)，挖掘品牌延伸價(jià)值，真正做到醫(yī)療配鏡一體化。畢竟他還五十不到，正是奮斗的年紀(jì)。

小聶說:非洲有三種中國(guó)商人：來看看走了，來幾年走了，把家庭、青春、事業(yè)全部留下的。陳亞輝屬于第三類。他用23年告訴我們：中國(guó)企業(yè)的本土化，從不是口號(hào)，而是堅(jiān)持。堅(jiān)持直營(yíng)、堅(jiān)持質(zhì)量、堅(jiān)持合法雇傭、堅(jiān)持不放棄。40家直營(yíng)店、400員工、18年餐飲、3個(gè)樓盤、湖南商會(huì)會(huì)長(zhǎng)……這些標(biāo)簽不如一句話準(zhǔn)確：他是把荒原做成城市的人。在肯尼亞的商業(yè)地圖上，有一個(gè)不可忽視的中國(guó)印記——

陳亞輝。這是一個(gè)讀書人在非洲肯尼亞二十三年的創(chuàng)業(yè)故事，一件事，只要堅(jiān)持就會(huì)成功，一個(gè)人，只要格局大什么都會(huì)做大。