未來，瑞幸最大的敵人是自己？

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第39篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜瑞幸咖啡官微

門店接近3萬家的瑞幸咖啡仍在保持增長。

北京時間11月17日晚間，瑞幸咖啡公布2025年第三季度業(yè)績情況，營收同比增長超過50%，公司單季凈新開門店超3000家，月均交易客戶數(shù)也突破1.1億。

然而，這份強勁的擴張勢頭之下，是利潤率的明顯收縮。財報顯示，一項關(guān)鍵成本（配送費用）同比激增超200%，導(dǎo)致公司整體經(jīng)營利潤率承壓。

外賣大戰(zhàn)的行業(yè)背景下，配送費用的增長是瑞幸適配平臺生態(tài)、搶占線上份額的階段性選擇，還是需要持續(xù)優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)？面對規(guī)模擴張與盈利平衡的行業(yè)命題，瑞幸如何在順應(yīng)市場趨勢的同時，找到成本與收益的更佳平衡點？

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外賣大戰(zhàn)導(dǎo)致利潤承壓

第三季度的瑞幸，依舊保持著強勁的發(fā)展慣性。

財報數(shù)據(jù)顯示，公司總凈收入同比增長50.2%至152.9億元；月均交易客戶數(shù)達到創(chuàng)紀錄的1.123億，同比增長40.6%。

門店端的表現(xiàn)同樣支撐了增長：自營門店收入同比增長47.7%至110.8億元，聯(lián)營門店收入增速更是高達62.3%至38.0億元。

一個關(guān)鍵指標是，自營門店同店銷售增長率達到了14.4%，這不僅是對去年同期（-13.1%）的明顯改善，也顯示出其存量門店的運營效率正在提升。

然而，這份近乎全面的增長背后，是經(jīng)營利潤率的階段性承壓。

數(shù)據(jù)顯示，本季度GAAP經(jīng)營利潤為17.8億元，同比僅增長12.9%，低于50.2%的營收增幅。其GAAP經(jīng)營利潤率，也因此從去年同期的15.5%收縮至11.6%。

其根源直指一項關(guān)鍵成本的大幅上漲，財報顯示，配送費用達到28.89億元，相較去年同期的9.28億元，同比激增211.4%。在電話會議上，瑞幸咖啡CFO安靜證實，該項支出占總收入的比例已從去年同期的9%上升至19%。

“這并非傳統(tǒng)意義上的價格戰(zhàn)或成本上漲?！鄙虾７仍蕉麻L王振東在接受采訪時分析認為，這代表了瑞幸成本的“結(jié)構(gòu)性變化”。他指出，造成本季度利潤收縮的直接因素，并非是瑞幸管理層在電話會議中所預(yù)警的咖啡豆價格高企等未來壓力，而是第三方配送以及平臺直播費用的抽傭。

換言之，瑞幸的增長組合中，來自第三方線上渠道的占比正被動地、階段性地大幅提高。這一轉(zhuǎn)變的代價是高昂的，瑞幸正被迫支付巨額的渠道“過路費”以換取訂單量。

王振東同時指出了一個被忽視的外部因素，這一因素客觀上加劇了瑞幸對配送渠道的依賴——氣候?！敖衲甑恼麄€氣候環(huán)境，更有利于咖啡的銷售，”他提到，遠長于往年的炎熱天氣，導(dǎo)致消費者更愿意叫外賣，這從側(cè)面印證了配送訂單的激增。

面對分析師對“以利潤換規(guī)?！钡馁|(zhì)疑，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO郭謹一在問答環(huán)節(jié)的回應(yīng)頗為坦誠，他詳細闡述了自己對渠道和成本的判斷。

他首先定義了咖啡的本質(zhì)：“咖啡本質(zhì)上是一種基于位置和門店驅(qū)動的消費品。這意味著從長遠來看，自提(pickup)仍將是主要的消費形式?！?/p>

在他看來，外賣只是補充渠道，因為其“單位經(jīng)濟效益較差”。他解釋道：“與中國現(xiàn)制咖啡的主流價格區(qū)間相比，外賣履約成本高得不成比例，且較長的配送時間會影響（咖啡的）即時性和口感體驗”。

盡管他相信業(yè)務(wù)將“自然回歸到以自提為向?qū)У哪Ｊ健保芾韺忧逍训卣J識到，今年的補貼大戰(zhàn)客觀上造成了高基數(shù)。郭謹一預(yù)判，隨著明年平臺補貼轉(zhuǎn)向“ROI導(dǎo)向”，行業(yè)增速將變化，“我們的同店銷售增長也將面臨新的挑戰(zhàn)和壓力。”

這場由第三方平臺主導(dǎo)的“外賣大戰(zhàn)”，瑞幸并沒有太多選擇，而是被迫跟進了平臺的補貼節(jié)奏。管理層的回應(yīng)表明，即便這是一場被動的戰(zhàn)役，其戰(zhàn)略優(yōu)先級（增長與份額）依然高于短期的利潤率指標。

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第三季度凈增超3000家店

瑞幸仍在加速擴張

利潤率承壓的同時，瑞幸的擴張腳步并未放緩。

郭謹一在電話會議的問答環(huán)節(jié)中明確了現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重心。他指出，中國咖啡行業(yè)仍處于發(fā)展的早期階段和高增長階段，因此“業(yè)務(wù)增長和市場份額擴張仍然是我們現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點。”

這一戰(zhàn)略優(yōu)先級，解釋了為何瑞幸在第三季度仍能凈增3008家門店，2025年前三季度瑞幸凈增門店數(shù)已達6874家，不僅遠超2024年全年的6092家，也使其極有可能在第四季度超越2023年（8034家）的擴張紀錄。

瑞幸的開店速度在經(jīng)歷2024年的短暫放緩后，于2025年再次踩下油門。不過，這種擴張并非無的放矢，其戰(zhàn)略意圖則反映在門店網(wǎng)絡(luò)的城市布局上。

從線級城市分布來看，瑞幸的門店分布較為均衡，其中一線和新一線城市合計占比超過4成，二線城市的門店數(shù)也超過了20%，而三線及以下城市門店數(shù)合計占比接近35%。

對于目前的開店策略，郭謹一在發(fā)言中總結(jié)為 “繼續(xù)加強在高線城市優(yōu)質(zhì)點位的影響力，同時滲透低線市場?！?/p>

這種雙線布局的邏輯，同樣體現(xiàn)在具體的選址細節(jié)上，從選址偏好來看，瑞幸更在意高效率。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國 27 城 5 萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，在購物中心選址中，瑞幸在商場檔次選擇上，極度聚焦于大眾化和中檔的購物中心，二者合計占比超過95%，基本不在中高端及以上的商場落店。

在樓層選擇上，其偏好更加集中，有超過六成的商場店開在一樓，相較而言B1層的門店數(shù)僅有不到2成。

這種購物中心開店策略，核心是對大眾及中檔商場“效率最高”點位的精準卡位——既要F1層的曝光度與便利性，也借B1層通勤人流、控制租金成本，貼合其“高便利性、高性價比”的定位。

不過這張高密度門店網(wǎng)絡(luò)既是瑞幸“增長與份額優(yōu)先”戰(zhàn)略的履約支撐，也需面對規(guī)模擴張背后租金、運營成本的持續(xù)考驗。

3

領(lǐng)跑者的挑戰(zhàn)

在總門店數(shù)逼近3萬家、月活用戶破億的規(guī)模加持下，瑞幸已從過去沖擊市場的挑戰(zhàn)者，逐漸邁向行業(yè)頭部的“守成者”之列。

這一轉(zhuǎn)變的核心支撐，是其早已形成的高密度門店網(wǎng)絡(luò)。據(jù)品牌數(shù)讀梳理，當(dāng)前瑞幸在廣東、浙江、江蘇、上海、北京等11個省份及直轄市的門店數(shù)均已破千，其中廣東門店數(shù)更是逼近4000家，成為其布局最密集的區(qū)域。

這種覆蓋廣度與密度，既印證了其市場地位的穩(wěn)固，也讓“守成”成為其現(xiàn)階段的必然選擇。

但這種高密度布局催生的存量競爭格局，也暗藏著王振東所指出的深層問題。他認為瑞幸的規(guī)模效應(yīng)正在遞減，在部分高密度區(qū)域，甚至已出現(xiàn) “門店之間的內(nèi)卷現(xiàn)象”。

這種內(nèi)部競爭壓力，迫使瑞幸必須向外尋求突破。目前瑞幸已在海外部分國家試水，財報中提及的新加坡（68家）、馬來西亞（45家）及美國（5家）布局，正是其挖掘新增長空間的必然選擇。

與此同時，管理層也已預(yù)見了未來的壓力。財報和電話會議傳遞出的信息是，未來的壓力將是多維度的。郭謹一在展望中明確提到了未來將面臨的新“逆風(fēng)”。

其一，是“外賣平臺正在迅速縮減補貼”。正如郭瑾一在問答環(huán)節(jié)中所坦承的，這不僅意味著目前由補貼驅(qū)動的訂單量可能回落，更關(guān)鍵的是，隨著消費者“自然回歸到以自提為導(dǎo)向的模式”，公司將直面“高基數(shù)”帶來的增長壓力，“同店銷售增長也將面臨新的挑戰(zhàn)和壓力”。

其二，是國際生咖啡豆價格持續(xù)高企，目前沒有緩和的跡象，這將對利潤率施加第二重壓力。

更值得注意的是，瑞幸的行業(yè)角色發(fā)生了變化。王振東引用經(jīng)濟學(xué)家熊彼特（Joseph Schumpeter）的“破壞式創(chuàng)新”理論稱，瑞幸在用價格戰(zhàn)顛覆星巴克后，如今自己正“慢慢的變成了一個被破壞的一個對象”。

新的破壞者，是那些跨界的茶飲品牌們正利用其“原生于下沉市場”的渠道優(yōu)勢，復(fù)刻瑞幸當(dāng)年的價格戰(zhàn)打法。

與此同時，王振東指出，瑞幸所依賴的“線上市場，包括整個一個直播電商”的流量與增長也正在“逐步見頂”。當(dāng)過去的創(chuàng)新變?yōu)槭嘏f，瑞幸最大的對手已不再是星巴克。

“瑞幸接下來的主要的對手就是自己，”王振東總結(jié)道，“要看他如何刀刃向內(nèi)啊，主動的去進行自我的一種結(jié)構(gòu)性的一種破壞?！?/p>

瑞幸的Q3財報，拋出了一個核心戰(zhàn)略命題，配送費激增，并非孤立的財務(wù)數(shù)字，更像是一場關(guān)鍵的“壓力測試”，面對外部平臺發(fā)起的補貼戰(zhàn)，瑞幸管理層為保證“增長與份額優(yōu)先”，選擇支付的階段性成本。

這更像是一場代價不菲的“市場防御戰(zhàn)”。正如郭謹一在電話會議中明確的，高成本外賣絕非長期所向，他也早已預(yù)警，補貼退潮后將面臨高基數(shù)下的增長挑戰(zhàn)。

當(dāng)補貼退去、成本走高、新對手持續(xù)涌入，瑞幸真正的考驗才剛剛到來。如何把這個季度用高昂成本“守”住的過億月活用戶，真正沉淀到其“自提為主”的近3萬家門店網(wǎng)絡(luò)中，讓短期流量變成長期留存。

這，正是其邁入新階段的必然考驗。

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