做大蛋糕vs重新分配？即時(shí)零售成CEO的關(guān)鍵一戰(zhàn)

劉強(qiáng)東或許沒(méi)想到，京東做閃購(gòu)，會(huì)喚醒阿里的再創(chuàng)業(yè)激情。

戰(zhàn)火從外賣延伸到即時(shí)零售。今年雙11，淘天著力推動(dòng)品牌加入即時(shí)零售，雙11前夕，首批有3.7萬(wàn)個(gè)品牌的門店接入淘寶閃購(gòu)，截至11月5日，淘寶閃購(gòu)帶來(lái)的新用戶在雙11期間的電商訂單數(shù)已超過(guò)1億；美團(tuán)閃購(gòu)首次以獨(dú)立品牌身份加入雙11大促，其收官戰(zhàn)顯示，超800個(gè)品牌、400個(gè)品類實(shí)現(xiàn)交易額翻倍。

即時(shí)零售的風(fēng)口終于來(lái)了嗎？品牌可以跑著進(jìn)場(chǎng)了嗎？近日，胖鯨與數(shù)見(jiàn)咨詢創(chuàng)始人方軍進(jìn)行了一次深度交流，探尋這些問(wèn)題的答案。

數(shù)見(jiàn)咨詢創(chuàng)始人方軍

數(shù)見(jiàn)咨詢團(tuán)隊(duì)主筆的《場(chǎng)景營(yíng)銷知行錄2.0》于今年9月發(fā)布，此前的“1.0”也出自該團(tuán)隊(duì)。數(shù)見(jiàn)咨詢與美團(tuán)閃購(gòu)的合作持續(xù)了三年，今年即時(shí)零售高潮迭起，相關(guān)業(yè)務(wù)咨詢量也迎來(lái)了爆發(fā)。

“短期內(nèi)平臺(tái)一擁而上、品牌一擁而上，反倒會(huì)弄得很亂，消費(fèi)者心智、品牌心智，包括很多這里面一些玩家，最后可能會(huì)血本無(wú)歸，快不見(jiàn)得是好事，最好是大家都賺錢，可持續(xù)地做。”方軍指出了一條理性的發(fā)展路徑。

而市場(chǎng)上，增長(zhǎng)的渴望淹沒(méi)了理性的思考。

流量時(shí)代的新銳品牌，短期內(nèi)生意做到上億甚至數(shù)十億規(guī)模，但硬幣另一面是，品類紅火卻依然在給平臺(tái)打工，在新渠道找到目標(biāo)消費(fèi)者、提升利潤(rùn)成了頭等大事；有線下積累的成熟品牌對(duì)即時(shí)零售的期待很高，億滋、百事等快消巨頭在即時(shí)零售取得收益后，服飾、美妝、母嬰、3C等行業(yè)也在考慮加速入場(chǎng)……

2017—2026年即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模（單位：億元）/《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2023）》

2017—2026年即時(shí)零售增速與網(wǎng)絡(luò)零售增速/《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2023）》

面對(duì)這次結(jié)構(gòu)性的渠道變革，品牌不妨先做好思想上的準(zhǔn)備——

這并非簡(jiǎn)單的渠道遷移，而是一場(chǎng)圍繞特定生活場(chǎng)景的“圈地運(yùn)動(dòng)”，勝負(fù)手不在于誰(shuí)的預(yù)算多，而在于誰(shuí)更快、更好地把品牌對(duì)場(chǎng)景消費(fèi)的理解轉(zhuǎn)化為“半小時(shí)達(dá)”便利，通過(guò)產(chǎn)品組合、分銷網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容與服務(wù)，滿足并創(chuàng)造場(chǎng)景需求，從而在存量市場(chǎng)中開(kāi)拓新增長(zhǎng)。

胖鯨頭條

不只是渠道平移，場(chǎng)景體驗(yàn)帶來(lái)新增量

胖鯨：

現(xiàn)在品牌對(duì)即時(shí)零售的態(tài)度是怎樣的？

方軍：

許多品牌突然開(kāi)始關(guān)注即時(shí)零售，是因?yàn)閯?qiáng)東的推動(dòng)，京東入局提醒了阿里加入即時(shí)零售賽場(chǎng)，徹底改變了局勢(shì)。

餓了么規(guī)模較小時(shí)，美團(tuán)采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，逐步培育市場(chǎng)，轉(zhuǎn)化品牌和品類，現(xiàn)在品牌開(kāi)始一窩蜂做這件事，許多非快消品類開(kāi)始關(guān)注并考慮是否進(jìn)入、發(fā)力。但很可能造成短期內(nèi)熱情太高、目標(biāo)激進(jìn)，大家都賺不到錢。

胖鯨：

如何更好地理解即時(shí)零售，或者說(shuō)設(shè)定更理性的目標(biāo)？

方軍：

即時(shí)零售帶來(lái)的渠道增長(zhǎng)，有兩種可能性：一種是原來(lái)線下門店的銷量，從到店銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榈郊忆N售。無(wú)需消費(fèi)者親自前往門店，只需在平臺(tái)下單即可配送到家。這是最簡(jiǎn)單的情形，左口袋轉(zhuǎn)右口袋。對(duì)品牌而言，這是一種不得不采取的策略，這本質(zhì)上可以稱之為“渠道平移”，必須順應(yīng)消費(fèi)者習(xí)慣的變遷。

如某零食品類中的真實(shí)案例，兩個(gè)品牌A和B，在線下渠道，兩者的銷售比例約為1:4，B領(lǐng)先于A，但差距尚不懸殊，然而在美團(tuán)閃購(gòu)上，這一比例變?yōu)?:120。造成如此懸殊的差距，在于A雖擁有線下分銷體系，卻沒(méi)在即時(shí)零售平臺(tái)完成基礎(chǔ)布局——既未將產(chǎn)品上架（即時(shí)零售術(shù)語(yǔ)叫“上翻”）至平臺(tái)系統(tǒng)，也未進(jìn)行搜索關(guān)鍵詞優(yōu)化，當(dāng)消費(fèi)者搜索相關(guān)詞條時(shí)，A因缺乏運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，其排名甚至落后于許多小品牌。

渠道平移是進(jìn)攻也是防御。很多大型快消集團(tuán)都會(huì)堅(jiān)持“fair share”，每當(dāng)新渠道出現(xiàn)，必須確保獲得相應(yīng)的公平份額——例如，若品牌在原有渠道占據(jù)13%的市場(chǎng)份額，則在新興渠道中也應(yīng)至少保持這一比例。

渠道布局也需要講究策略，需要綜合權(quán)衡目標(biāo)消費(fèi)者、利潤(rùn)等多重因素：首先，應(yīng)優(yōu)先布局增長(zhǎng)型渠道，并努力在這些渠道中獲取高于平均水平的市場(chǎng)份額。這項(xiàng)工作要求分析和判斷哪些是重點(diǎn)發(fā)力渠道，來(lái)優(yōu)化品牌對(duì)目標(biāo)人群的影響力，同時(shí)提升整體市場(chǎng)份額。

另一關(guān)鍵考量是利潤(rùn)率。不同渠道的利潤(rùn)水平存在顯著差異。對(duì)于快消品而言，線下經(jīng)銷商通常能提供最高利潤(rùn)，而抖音渠道的利潤(rùn)表現(xiàn)往往最不理想，即時(shí)零售渠道的利潤(rùn)狀況則需要打一個(gè)問(wèn)號(hào)——目前由于各類促銷補(bǔ)貼活動(dòng)影響，利潤(rùn)水平如何需要持續(xù)關(guān)注。

大食品飲料品類分渠道銷售規(guī)模變化/尼爾森：25上半年零售格局演變和機(jī)會(huì)分享

胖鯨：

“渠道平移”之外，即時(shí)零售帶來(lái)的另一種可能性是什么？

方軍：

即時(shí)零售可以帶來(lái)額外的增量。需要明確的是，我們?cè)诖藘H討論消費(fèi)品領(lǐng)域（餐飲除外）的即時(shí)零售，今日下單、次日自提的生鮮電商，也不在此范疇內(nèi)。嚴(yán)格定義的即時(shí)零售，需承諾最快半小時(shí)達(dá)，美團(tuán)、淘寶閃購(gòu)在此領(lǐng)域有所布局，抖音京東雖設(shè) O2O 團(tuán)隊(duì)，卻受限于物流能力，難以實(shí)現(xiàn)半小時(shí)達(dá)。

對(duì)消費(fèi)者而言，即時(shí)零售的核心價(jià)值在于滿足“即時(shí)使用”需求，例如管道堵塞需疏通劑或想要零食犒勞自己，消費(fèi)者要求商品即刻送達(dá)。這種“即時(shí)性”催生了獨(dú)特的消費(fèi)場(chǎng)景。例如，“閃爍性需求”就是其中一種，即那些短暫閃現(xiàn)、轉(zhuǎn)瞬即逝的消費(fèi)沖動(dòng)。例如工作日下午想購(gòu)買冰激凌或奶茶獎(jiǎng)勵(lì)自己，或?yàn)樾峦录w訂購(gòu)下午茶以增進(jìn)感情，若配送時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，消費(fèi)沖動(dòng)可能因工作干擾而消散，但若能確保 15～30 分鐘送達(dá)，需求便能轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單。

這正是即時(shí)零售與遠(yuǎn)場(chǎng)電商的本質(zhì)區(qū)別。電商平臺(tái)側(cè)重于雙11、情人節(jié)等大促節(jié)點(diǎn)激發(fā)的計(jì)劃性消費(fèi)，即時(shí)零售最擅長(zhǎng)捕捉的是日常生活中隨時(shí)隨地產(chǎn)生的即時(shí)性、沖動(dòng)性場(chǎng)景化的需求。對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，其核心挑戰(zhàn)也正是在于，品牌能否有效捕捉這些瞬息萬(wàn)變的即時(shí)性場(chǎng)景需求。

我們與美團(tuán)連續(xù)合作已經(jīng)三年了。最初我們召集行業(yè)頭部企業(yè)的 CMO 們探討即時(shí)零售場(chǎng)景營(yíng)銷的價(jià)值，正是看中即時(shí)零售渠道的獨(dú)特性。其他平臺(tái)往往陷入內(nèi)卷，對(duì)許多品牌而言并非真正增量。在抖音、天貓等平臺(tái)，沖動(dòng)消費(fèi)可能帶來(lái)高退貨率，而即時(shí)零售因滿足真實(shí)即時(shí)需求，退貨率較低。當(dāng)然，將“無(wú)法退貨”視為渠道優(yōu)勢(shì)也不是正確的心態(tài)，真正價(jià)值在于即時(shí)滿足消費(fèi)者真實(shí)產(chǎn)生的需求，而非通過(guò)內(nèi)容刺激產(chǎn)生非必要消費(fèi)。

《場(chǎng)景營(yíng)銷知行錄2.0》

胖鯨：

那就不需要種草了？

方軍：

即時(shí)場(chǎng)景其實(shí)更依賴強(qiáng)品牌心智。即時(shí)消費(fèi)需求產(chǎn)生前，通常需要經(jīng)歷品牌場(chǎng)景心智的建立，例如“種草”環(huán)節(jié)。當(dāng)消費(fèi)者希望慰勞自己時(shí)，會(huì)面臨多種選擇：飲酒，吃冰激凌、餅干、薯片，或點(diǎn)一杯奶茶，這些選擇背后都需要前期的品牌認(rèn)知與心智滲透。

關(guān)鍵在于，將“種草”轉(zhuǎn)化為實(shí)際購(gòu)買的行為，需要在特定瞬間完成。

快消行業(yè)常說(shuō)的“真理時(shí)刻”，Zeroth Moment of Truth，第零真理時(shí)刻，指消費(fèi)者接觸產(chǎn)品信息、被“種草”的認(rèn)知階段；First Moment of Truth，第一真理時(shí)刻，指消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為的決策瞬間；Second Moment of Truth 第二真理時(shí)刻，指的是產(chǎn)品的使用消費(fèi)時(shí)刻。

不同渠道的消費(fèi)路徑存在顯著差異：

抖音電商將第零與第一真理時(shí)刻合二為一，用戶在觀看內(nèi)容時(shí)即刻被種草，并立即完成購(gòu)買；天貓等傳統(tǒng)電商平臺(tái)通過(guò)整合營(yíng)銷，同樣能打通這兩個(gè)時(shí)刻，如小紅書種草后直接跳轉(zhuǎn)下單；即時(shí)零售第一次實(shí)現(xiàn)了三個(gè)真理時(shí)刻在時(shí)空上的（幾乎）融合，尤其是第一和第二真理時(shí)刻，也就是購(gòu)買場(chǎng)和消費(fèi)場(chǎng)的融合。因此，即時(shí)零售能讓品牌捕捉消費(fèi)者真正的使用場(chǎng)景，并實(shí)現(xiàn)品牌傳播與購(gòu)買轉(zhuǎn)化——雖然像前面所說(shuō)，品牌傳播可以提前做好。

淘寶閃購(gòu)?fù)瞥鲂掳娉鞘序T士制服/嘉人

胖鯨：

盡管外賣市場(chǎng)已形成相當(dāng)規(guī)模，但即時(shí)零售需求在當(dāng)前整體消費(fèi)結(jié)構(gòu)中仍屬小眾，且高度依賴特定場(chǎng)景，這是否意味著它有顯著的品類限制？

方軍：

與美團(tuán)合作初期，我們并未盲目向所有品類推廣該模式，主要面向線下根基扎實(shí)的食品飲料企業(yè)。對(duì)于具備囤貨屬性的剛需商品，消費(fèi)者通常會(huì)進(jìn)行批量采購(gòu)和理性比較，屬于計(jì)劃性消費(fèi)，而非即時(shí)零售的核心場(chǎng)景。

我開(kāi)始時(shí)不認(rèn)為所有品類都應(yīng)該做即時(shí)零售，即使阿里宣稱即時(shí)零售是萬(wàn)億市場(chǎng)，其實(shí)際規(guī)模仍取決于消費(fèi)者在時(shí)效與成本之間的權(quán)衡。但許多品牌在挖掘潛在機(jī)會(huì)的敏感度與積極性，也超出了我的預(yù)期。我曾認(rèn)為個(gè)護(hù)家清品類與即時(shí)零售關(guān)聯(lián)度較低，像洗衣液這類產(chǎn)品通常屬于囤貨型消費(fèi)。然而不少家清公司聽(tīng)完我對(duì)場(chǎng)景增長(zhǎng)方法論的介紹后，發(fā)現(xiàn)了很多機(jī)會(huì)：例如緊急情況下的去漬筆，內(nèi)衣洗滌液，前面提到的管道疏通液等等。甚至高端美妝品牌也發(fā)現(xiàn)了很多場(chǎng)景增量機(jī)會(huì)：應(yīng)急禮品需求（如忘記重要紀(jì)念日需當(dāng)日補(bǔ)送）、情感修復(fù)（如爭(zhēng)吵后通過(guò)即時(shí)送禮表達(dá)歉意）等。這些即時(shí)場(chǎng)景化需求對(duì)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的比例不一定非常大，但是在缺乏增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的市場(chǎng)中，都是不可忽略的。

品牌商在探尋增長(zhǎng)路徑上的迫切性，遠(yuǎn)超外界想象。你不努力尋找場(chǎng)景增量，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)搶奪這個(gè)場(chǎng)景。

胖鯨：

哪些是真正的新機(jī)會(huì)、新增量？

方軍：

以出行場(chǎng)景為例，消費(fèi)者可能臨時(shí)購(gòu)買小瓶裝洗發(fā)水，而數(shù)據(jù)進(jìn)一步揭示了一個(gè)更具啟發(fā)性的需求：許多人出行想“出片”，這就催生了在旅途中快速獲取頭發(fā)定型產(chǎn)品的即時(shí)需求，然而日化巨頭們似乎還沒(méi)有關(guān)注并把握這類機(jī)會(huì)。

僅將即時(shí)零售限定在沖動(dòng)型購(gòu)買品類例如零食飲料，或僅視為渠道平移，這種認(rèn)知可能源于企業(yè)自身的思維惰性。有位先做過(guò)日化現(xiàn)在在做酒水行業(yè)的同事跟我交流時(shí)說(shuō)到，所有日化都值得以場(chǎng)景邏輯再做一遍。這提醒我們，是時(shí)候打破固有的思維定式了。

提到酒水，需要補(bǔ)充一點(diǎn)。除了產(chǎn)品本身，即時(shí)零售場(chǎng)景下，體驗(yàn)的構(gòu)建同樣關(guān)鍵。我常提及保樂(lè)力加打工人雞尾酒的案例：它不僅銷售產(chǎn)品，更通過(guò)教消費(fèi)者在家調(diào)制雞尾酒、造型拍片，構(gòu)建了一套完整的社交體驗(yàn)。這彰顯出即時(shí)零售不止于商品交付，更可以成為場(chǎng)景化體驗(yàn)的入口，從而創(chuàng)造超越產(chǎn)品本身的附加價(jià)值。

是不是每個(gè)品類都能通過(guò)即時(shí)零售獲得增量，我不敢說(shuō)答案都是 YES 。但我可以肯定地說(shuō)，每個(gè)品牌都有必要以場(chǎng)景為視角，重新審視和挖掘場(chǎng)景增量機(jī)會(huì)。

絕對(duì)伏特加打造的場(chǎng)景化內(nèi)容

胖鯨：

如何理解場(chǎng)景化體驗(yàn)的價(jià)值？

方軍：

在即時(shí)零售的語(yǔ)境下，構(gòu)建與傳遞“體驗(yàn)”已成為創(chuàng)造差異化價(jià)值的關(guān)鍵。

例如，冰鎮(zhèn)啤酒的核心并不只是產(chǎn)品的即時(shí)送達(dá)，而是為消費(fèi)者營(yíng)造一種“即刻暢享”的情境感受。這種思路可以延伸至更多品類，如頭發(fā)定型產(chǎn)品，品牌是否可以提供造型教程，甚至提供拍攝技巧；在家清領(lǐng)域，當(dāng)消費(fèi)者因下水道堵塞而尋求解決方案時(shí)，品牌幫助消費(fèi)者解決問(wèn)題時(shí)，是不是也可以提供預(yù)防性建議……

這意味著我們需要思考：在具體的消費(fèi)場(chǎng)景中，除了提供商品，我們還能為消費(fèi)者創(chuàng)造哪些附加價(jià)值。其根本目的在于兩點(diǎn)：第一，讓消費(fèi)者在眾多選擇中優(yōu)先考慮我們的產(chǎn)品；第二，即使在沒(méi)有促銷的情況下，他們也愿意購(gòu)買，甚至支付一定溢價(jià)來(lái)獲得產(chǎn)品及附帶的解決方案。

用場(chǎng)景化思維重構(gòu)產(chǎn)品和內(nèi)容，促使企業(yè)再次將消費(fèi)者置于經(jīng)營(yíng)的中心，本身具有極高的戰(zhàn)略價(jià)值。當(dāng)我們跳出“我的產(chǎn)品怎么樣”的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)而思考“消費(fèi)者在何種場(chǎng)景下需要什么產(chǎn)品或服務(wù)”，真正從場(chǎng)景需求出發(fā)，重構(gòu)與消費(fèi)者的關(guān)系。

過(guò)去，很多平臺(tái)和品牌已經(jīng)習(xí)慣于用人群標(biāo)簽來(lái)劃分消費(fèi)者，但真正的消費(fèi)者洞察應(yīng)回歸到具體場(chǎng)景本身：所有的消費(fèi)需求，最終都是在具體的場(chǎng)景中被激發(fā)和呈現(xiàn)的。

胖鯨頭條

渠道激活，線下分銷網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化

胖鯨：

從看到即時(shí)零售的價(jià)值，到真正理解場(chǎng)景化營(yíng)銷，企業(yè)需要具備哪些能力，哪些是已有的，哪些是新增的？

方軍：

品類特性是首要影響因素。如食品飲料等行業(yè)，做場(chǎng)景已經(jīng)做了很久了，無(wú)論是場(chǎng)景營(yíng)銷，還是場(chǎng)景業(yè)務(wù)模式。需要明確的是，這里的“營(yíng)銷”存在認(rèn)知差異：外企通常將其視為涵蓋從消費(fèi)者洞察、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、渠道策略到用戶溝通的端到端過(guò)程；而在許多本土企業(yè)中，“營(yíng)銷”往往更側(cè)重于消費(fèi)者溝通和促銷管理。我們所說(shuō)的“場(chǎng)景營(yíng)銷”，在此指的是，以場(chǎng)景為中心的整體業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式，這個(gè)對(duì)于外資品牌并不陌生，推進(jìn)也更快。為了讓這個(gè)概念更清晰，我會(huì)使用“場(chǎng)景化增長(zhǎng)”或者“場(chǎng)景增長(zhǎng)”來(lái)代替“場(chǎng)景營(yíng)銷”。

其次，企業(yè)需評(píng)估自身渠道基因——是重度依賴線下渠道，還是線上原生品牌。對(duì)于線上品牌而言，即時(shí)零售帶來(lái)了獨(dú)特機(jī)遇：

美團(tuán)提供的“閃電倉(cāng)”模式及其提供的精細(xì)化 LBS 蜂窩數(shù)據(jù)（相信未來(lái)阿里也會(huì)提供），能夠幫助品牌基于地理網(wǎng)格，結(jié)合人群與場(chǎng)景進(jìn)行高顆粒度級(jí)別的分析。例如，在我們所處的復(fù)興公園區(qū)域，不同時(shí)段的人群可能完全不一樣，白天可能是上班族，夜晚可能是住戶和來(lái)泡吧的人群。因此避孕產(chǎn)品、醒酒產(chǎn)品等可針對(duì)性地在夜間進(jìn)行精準(zhǔn)分銷。

場(chǎng)景下的人群消費(fèi)趨勢(shì)分析/《場(chǎng)景營(yíng)銷知行錄2.0》

平臺(tái)數(shù)據(jù)能力使得全國(guó)范圍內(nèi)的精細(xì)化分銷策略成為可能，品牌可基于不同城市、各個(gè)蜂窩單元在特定時(shí)段和場(chǎng)景下的消費(fèi)數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)優(yōu)化分銷布局，這對(duì)于新消費(fèi)品牌或成熟品牌推新具有重要意義。

傳統(tǒng)分銷模式通常以城市為單位，而如今借助前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)——美團(tuán)現(xiàn)有數(shù)萬(wàn)家，計(jì)劃布局10萬(wàn)家，阿里號(hào)稱要做15萬(wàn)家，預(yù)計(jì)到2027年有25萬(wàn)家前置倉(cāng)——可以覆蓋全國(guó)所有重要城市。

胖鯨：

美團(tuán)這些數(shù)據(jù)已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理了嗎？

方軍：

美團(tuán)閃購(gòu)之前就實(shí)現(xiàn)了。一家店只要上傳到美團(tuán)，做上翻動(dòng)作，上翻的商品銷售數(shù)據(jù)，包括購(gòu)買人群、消費(fèi)時(shí)間、關(guān)聯(lián)訂單，均可被追蹤分析。甚至能識(shí)別用戶的跨城訂單，判斷是否為出行場(chǎng)景，或是否為異地父母下單，從而深度洞察消費(fèi)動(dòng)機(jī)，為場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)提供支撐。

這些數(shù)據(jù)工具，大型快消集團(tuán)已經(jīng)在用了。

胖鯨：

它與尼爾森的數(shù)據(jù)有什么不同？

方軍：

顆粒度不一樣。尼爾森數(shù)據(jù)顆粒度能實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)大城市當(dāng)中，對(duì)超市、大賣場(chǎng)、便利店等不同類型店鋪在城市－渠道級(jí)別的精細(xì)化分析和策略指引。而如今依托美團(tuán)等平臺(tái)的蜂窩場(chǎng)景人群層面的分析，幫助品牌實(shí)現(xiàn)更高顆粒度的精細(xì)運(yùn)營(yíng)。以上海為例，張江與靜安寺的消費(fèi)場(chǎng)景、購(gòu)買人群在不同場(chǎng)景存在明顯區(qū)隔。

胖鯨：

基于區(qū)域、人群、場(chǎng)景的精細(xì)化線下運(yùn)營(yíng)，會(huì)帶來(lái)哪些新的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)？

方軍：

挑戰(zhàn)在于，品牌要在場(chǎng)景洞察層面做更深，進(jìn)一步推動(dòng)場(chǎng)景需求的落地。場(chǎng)景的變換常常帶來(lái)貨品組合的重構(gòu)，例如在晚間夜宵場(chǎng)景和下午茶場(chǎng)景中，食品飲料品牌要決定把適合的口味放進(jìn)搜索頁(yè)面里。又比如面膜品牌要決定閃電倉(cāng)要配置10片裝還是單片裝的問(wèn)題。

機(jī)會(huì)在于，線下精細(xì)化運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了效率提升的新空間，過(guò)去企業(yè)很難真的把握“我的消費(fèi)者是誰(shuí)”。“五碼歸一”雖被廣泛討論但真正落地有困難，難以精準(zhǔn)識(shí)別終端消費(fèi)者。美團(tuán)阿里等平臺(tái)正為品牌提供線下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新路徑，品牌可實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域消費(fèi)場(chǎng)景與人群特征的精細(xì)化洞察和營(yíng)銷。

胖鯨頭條

CEO帶隊(duì)，重新算賬

胖鯨：

具體到團(tuán)隊(duì)層面，品牌如何培養(yǎng)即時(shí)零售的運(yùn)營(yíng)能力？

方軍：

真正的難點(diǎn)可能就在團(tuán)隊(duì)配置層面，現(xiàn)在很多人還不知道“上翻”是什么意思。

所謂“上翻”，是指品牌需與線下門店協(xié)同，將產(chǎn)品信息按標(biāo)準(zhǔn)上傳至平臺(tái)，精準(zhǔn)設(shè)置 SKU 與價(jià)格體系，并協(xié)調(diào)后續(xù)促銷活動(dòng)。在即時(shí)零售平臺(tái)開(kāi)展促銷不是品牌單方面的意愿，需門店配合，同時(shí)還需統(tǒng)籌店鋪券、品牌券、平臺(tái)券等多種優(yōu)惠形式。這種涉及多方協(xié)作、渠道管控的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度，與傳統(tǒng)電商模式存在本質(zhì)區(qū)別。若品牌需對(duì)接全國(guó)數(shù)萬(wàn)甚至數(shù)十萬(wàn)數(shù)百萬(wàn)家門店，必然依賴經(jīng)銷商體系，如何將經(jīng)銷商在即時(shí)零售平臺(tái)的執(zhí)行與管控系統(tǒng)化，成為提升效率的關(guān)鍵。

即時(shí)零售是品牌實(shí)現(xiàn)線下數(shù)字化的關(guān)鍵，但當(dāng)前品牌普遍存在“線上線下能力割裂”的現(xiàn)象，線上運(yùn)營(yíng)與線下分銷分屬兩套體系，而即時(shí)零售恰好需要兩者融合。但是具備線上線下雙重經(jīng)驗(yàn)的人才又極為稀缺，理想的人選通常須具備7～8年線下渠道管理經(jīng)驗(yàn)，再積累5年左右電商運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，這種復(fù)合型人才在市場(chǎng)中十分有限。

淘寶閃購(gòu)發(fā)布淘寶便利店

胖鯨：

代理商或者平臺(tái)托管可以幫品牌解決這個(gè)問(wèn)題嗎？

方軍：

現(xiàn)實(shí)是傳統(tǒng)的TP（淘寶代運(yùn)營(yíng)）或 DP （抖音代運(yùn)營(yíng)）均難以勝任，即便部分服務(wù)商轉(zhuǎn)型為 OP （即時(shí)零售代運(yùn)營(yíng)），覆蓋美團(tuán)、淘寶閃購(gòu)、京東等本地生活平臺(tái)，其核心優(yōu)勢(shì)仍集中于站內(nèi)流量投放與搜索優(yōu)化，對(duì)于線下上翻、渠道協(xié)同缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)；傳統(tǒng)線下服務(wù)商又通常不具備線上運(yùn)營(yíng)與數(shù)據(jù)整合能力；一些小型的平臺(tái)有托管的服務(wù)，但是小的平臺(tái)在品牌整個(gè)生意中的貢獻(xiàn)畢竟不高。

即時(shí)零售實(shí)質(zhì)上是一個(gè)能力要求復(fù)合、生態(tài)鏈路獨(dú)特的新興領(lǐng)域，是一個(gè)新物種。

胖鯨：

從你的角度看，美團(tuán)現(xiàn)在的數(shù)字化能力能夠100%滿足品牌的需求了嗎？

方軍：

對(duì)于大多數(shù)品牌方來(lái)說(shuō)，肯定不是100%。美團(tuán)預(yù)設(shè)了16大通用場(chǎng)景，有的品牌自己細(xì)分出40多個(gè)場(chǎng)景，有的品牌僅關(guān)注5個(gè)核心場(chǎng)景，這就引出了場(chǎng)景定制化的必要性。在天貓或抖音投放時(shí)，品牌也絕不會(huì)直接套用平臺(tái)的人群模型，而是基于自身需求進(jìn)行人群包定制。在即時(shí)零售領(lǐng)域，場(chǎng)景同樣需要精細(xì)化定制。

美團(tuán)閃購(gòu)16大場(chǎng)景/《場(chǎng)景營(yíng)銷知行錄2.0》

以“夜宵場(chǎng)景”為例，平臺(tái)通用的標(biāo)簽遠(yuǎn)不足以捕捉真實(shí)消費(fèi)的多樣性，僅零食口味就存在咸口與甜口的偏好差異，以啤酒銷售來(lái)說(shuō)，當(dāng)用戶下單火鍋或燒烤時(shí)，推薦啤酒是順理成章的搭配，但若用戶點(diǎn)了湯圓，此時(shí)再推薦啤酒則顯得不合時(shí)宜。

胖鯨：

在企業(yè)內(nèi)部，哪些人在推進(jìn)即時(shí)零售業(yè)務(wù)？

方軍：

過(guò)去兩年，企業(yè)端上銷售團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)即時(shí)零售業(yè)務(wù)。而我們主要是面向 CMO 來(lái)推動(dòng)這類即時(shí)零售場(chǎng)景增長(zhǎng)。今年我們策略有所調(diào)整，阿里的入場(chǎng)導(dǎo)致風(fēng)向徹底變了，即時(shí)零售現(xiàn)在是 CEO 工程。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要決定要不要做以及它的戰(zhàn)略定位，是戰(zhàn)術(shù)性地做，還是戰(zhàn)略性地做。如果只是戰(zhàn)術(shù)層面，那無(wú)非是銷售部門再多一個(gè)渠道而已，有些企業(yè)甚至不將其作為獨(dú)立渠道；更重視的企業(yè)，會(huì)設(shè)立專門的即時(shí)零售銷售團(tuán)隊(duì)，向銷售負(fù)責(zé)人匯報(bào)；再進(jìn)一步，可能會(huì)成立獨(dú)立的 BU ，直接向 CEO 匯報(bào)。

今年我們向客戶強(qiáng)調(diào)“即時(shí)零售+場(chǎng)景增長(zhǎng)”，洽談的對(duì)象都是 CEO 或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@件事必須從企業(yè)戰(zhàn)略層面去推動(dòng)，它既不屬于電商，也不屬于傳統(tǒng)線下，必須由高層來(lái)統(tǒng)籌。如果品牌的目標(biāo)是圍繞場(chǎng)景需求來(lái)構(gòu)建業(yè)務(wù)，那么市場(chǎng)部、研發(fā)部、供應(yīng)鏈，甚至財(cái)務(wù)、人力資源部門都必須深度參與其中。

即時(shí)零售涉及業(yè)務(wù)模式的巨大調(diào)整，很多公司需要為此采用獨(dú)特的 KPI 機(jī)制。原因在于，同一件商品的實(shí)際銷售會(huì)被計(jì)算兩次：通過(guò)線下渠道（如KA賣場(chǎng)、傳統(tǒng)經(jīng)銷商）實(shí)現(xiàn)一次銷售（Sell-in），而通過(guò)即時(shí)零售渠道（平臺(tái)直營(yíng)的閃電倉(cāng)除外）又實(shí)現(xiàn)了一次銷售（Sell-out）。

銷售部門的核心指標(biāo)是賣給經(jīng)銷商的 Sell-in，而市場(chǎng)部門的指標(biāo)是賣給消費(fèi)者的 Sell-out。即時(shí)零售本質(zhì)上是 Sell-out，因此需要建立一個(gè)新的核算體系，財(cái)務(wù)和人力資源（HR）部門必須參與進(jìn)來(lái)，重新規(guī)劃部門 KPI、分配預(yù)算。

胖鯨：

這種變革，與品牌從零開(kāi)始做電商的情況類似嗎？

方軍：

這是更復(fù)雜的一種情況。許多電商品牌會(huì)試圖用電商打法去操作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全不是一回事。同樣，線下品牌最初可能認(rèn)為這只是線下業(yè)務(wù)的一個(gè)簡(jiǎn)單延伸，然后意識(shí)到并非如此。

胖鯨頭條

“新物種”如何做增長(zhǎng)？

胖鯨：

在即時(shí)零售平臺(tái)做增長(zhǎng)應(yīng)該怎么做？它的邏輯應(yīng)該跟天貓、抖音“多投多收”的邏輯不一樣？

方軍：

其實(shí)情況類似。平臺(tái)上有多少人會(huì)自發(fā)購(gòu)買啤酒，是有數(shù)據(jù)支撐的，一旦加入營(yíng)銷動(dòng)作，情況就會(huì)不同。嘉士伯旗下的重慶啤酒，過(guò)去幾年在重慶地區(qū)持續(xù)投放廣告，覆蓋戶外媒體、App 開(kāi)屏等多種渠道，傳遞的核心信息是：晚上看球、追劇或者吃燒烤時(shí)，可以直接上美團(tuán)點(diǎn)啤酒。結(jié)果是，在夜宵場(chǎng)景中，點(diǎn)啤酒的人群比例有了巨大提升，這部分是純?cè)隽俊?/p>

重慶啤酒在重慶核心商圈的地廣

胖鯨：

這個(gè)預(yù)算不是完全花在美團(tuán)體系里？

方軍：

我們所說(shuō)的場(chǎng)景營(yíng)銷，并不局限于在即時(shí)零售平臺(tái)投放廣告。事實(shí)上，即時(shí)零售也只是品牌開(kāi)展場(chǎng)景營(yíng)銷的一個(gè)承接環(huán)節(jié)，它最重要的作用是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化收口，品牌完全可以在其他渠道做營(yíng)銷，再引導(dǎo)至即時(shí)零售平臺(tái)完成交易。

對(duì)于即時(shí)零售平臺(tái)來(lái)說(shuō)，廣告固然是 KPI 之一，但更核心的是整體銷量和交易規(guī)模。每多一單交易，就多一份收入。比如用戶原本只在平臺(tái)上點(diǎn)餐，現(xiàn)在開(kāi)始在夜宵場(chǎng)景中購(gòu)買啤酒、零食等商品，過(guò)去只是在家看球，現(xiàn)在看球的同時(shí)下單啤酒、薯?xiàng)l，這就擴(kuò)大了整體消費(fèi)規(guī)模，是實(shí)實(shí)在在的消費(fèi)刺激。

我們與即時(shí)零售平臺(tái)合作的核心目的，是尋找品類增量的機(jī)會(huì)。如果只是渠道平移，最終的游戲就成了“到家”與“到店”利潤(rùn)率的差異，但我們認(rèn)為，即時(shí)零售真正的價(jià)值在于創(chuàng)造新增量。過(guò)去三年中，持續(xù)在即時(shí)零售領(lǐng)域深耕的品牌，如三得利、億滋、百事、嘉士伯，都取得了實(shí)質(zhì)的新增長(zhǎng)。

胖鯨：

當(dāng)前品牌方的預(yù)算通常跟著大促節(jié)點(diǎn)走，做即時(shí)零售，廣告營(yíng)銷的預(yù)算分配邏輯是否發(fā)生了變化？

方軍：

其實(shí)很簡(jiǎn)單。無(wú)需調(diào)整原有預(yù)算分配，只需在既有的廣告素材中加入美團(tuán)的標(biāo)識(shí)即可。很多時(shí)候，美團(tuán)甚至?xí)謹(jǐn)偛糠謴V告成本。唯一增加的成本，就是站內(nèi)的搜索、攔截等部署，做好閉環(huán)。但要強(qiáng)調(diào)的是，即時(shí)零售更看重日常場(chǎng)景而不是大促節(jié)點(diǎn)，因此從這個(gè)角度看，品牌預(yù)算是要和自己挑選的戰(zhàn)略場(chǎng)景相匹配。如果是日常場(chǎng)景，預(yù)算就不能限于大促節(jié)點(diǎn)。

胖鯨：

一些服飾品牌和平臺(tái)建立了深度合作，服飾品牌有希望在即時(shí)零售獲得新增長(zhǎng)嗎？

方軍：

我認(rèn)為品牌應(yīng)當(dāng)以積極的態(tài)度去審視每一個(gè)可能的機(jī)會(huì)，但不意味著盲目跟風(fēng)。

消費(fèi)者在即時(shí)零售平臺(tái)購(gòu)買衣物，多是出于應(yīng)急需求，比如出差時(shí)衣物突然破損、臟污，或抵達(dá)后遭遇突發(fā)性降溫，臨時(shí)賽事需求……這類場(chǎng)景下，用戶需要的是快速解決方案，而非長(zhǎng)時(shí)間決策。

對(duì)已擁有線下門店、競(jìng)爭(zhēng)激烈的服飾品牌而言，即便是1%的增量也值得重視，但是否需要為此專門開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，則要審慎決策。真正的重點(diǎn)在于商品的場(chǎng)景化匹配與訂單響應(yīng)能力：哪些商品適合24小時(shí)供應(yīng)，不同時(shí)段各有哪些需求高峰，如何在閉店后（如晚上九點(diǎn)后）依然滿足平臺(tái)的突發(fā)性訂單，如何合理備貨……要在增量收益與資源投入之間找到平衡點(diǎn)。

采訪

范懌 Ryan

胖鯨傳媒創(chuàng)始人&CEO

本期作者

張婷

執(zhí)行主編

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年度獎(jiǎng)項(xiàng)申報(bào)進(jìn)行時(shí)

胖鯨「品牌商業(yè)敘事獎(jiǎng)」第三屆申報(bào)進(jìn)行時(shí)

品牌商業(yè)敘事獎(jiǎng)，為回應(yīng)周期的挑戰(zhàn)而生。我們相信，品牌建設(shè)的價(jià)值需要被“看見(jiàn)”和“認(rèn)可”。