前言：

自1995年前后，外資零售進(jìn)入中國，將近30年的時(shí)間，在同質(zhì)化競爭與線上沖擊的雙重?cái)D壓下，傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型早已不是“選擇題”而是“生存題”。從去年開始，調(diào)改成了轉(zhuǎn)型的方向之一。

《零售圈》今年走訪了全國很多超市，發(fā)現(xiàn)很多商超正在從一個(gè)同質(zhì)化走向另外一個(gè)同質(zhì)化。幾乎雷同的熟食加工，幾乎雷同的烘焙加工，幾乎雷同的餐飲區(qū)，就連自有品牌的包裝也都“白底紅字”般的高度雷同。

這種雷同的本質(zhì)將是又一場“同質(zhì)化競爭”的開始，不少超市正從傳統(tǒng)的同質(zhì)化泥潭中爬出，又一頭扎進(jìn)新的同質(zhì)化漩渦。這種“換湯不換藥”的轉(zhuǎn)型，不僅難以破解行業(yè)發(fā)展的根本困境，更可能在新一輪競爭中加速淘汰，值得全行業(yè)深刻反思。

01 傳統(tǒng)商超：同質(zhì)化困局的多重枷鎖

在調(diào)改潮興起之前，中國商超行業(yè)的同質(zhì)化早已深入骨髓，形成了“千店一面”的固化格局。這種同質(zhì)化并非單一維度的相似，而是貫穿商品、盈利、運(yùn)營、服務(wù)等全鏈條的系統(tǒng)性趨同，這也成為行業(yè)在面對(duì)線上電商沖擊時(shí)缺乏彈性、應(yīng)對(duì)乏力的核心原因。尤其是在2010-2020年的行業(yè)擴(kuò)張期，多數(shù)商超以“規(guī)模制勝”為核心邏輯，盲目復(fù)制成熟模式搶占市場，進(jìn)一步加劇了同質(zhì)化程度。

商品同質(zhì)化：貨架上的“復(fù)制粘貼”

商品結(jié)構(gòu)的高度重合是傳統(tǒng)商超最直觀的同質(zhì)化表現(xiàn)，甚至形成了“全國超市一張貨架”的奇特現(xiàn)象。有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，全國連鎖超市核心品類重合率超80%，無論是一線城市的連鎖超市，還是縣域市場的本地賣場，貨架上的核心品類、品牌乃至陳列方式都大同小異（我想大家也有同感）。

食用油貨架上無非是金龍魚、魯花、福臨門三大品牌占據(jù)70%以上份額；乳制品區(qū)伊利、蒙牛的產(chǎn)品陳列面積普遍超60%；休閑食品區(qū)被康師傅、統(tǒng)一、奧利奧等頭部品牌壟斷，小眾特色商品占比不足5%。這種“大家有什么我就賣什么”的采購邏輯，根源在于商超對(duì)全國性品牌的過度依賴——頭部品牌具備成熟的渠道體系和廣告投放能力，商超無需承擔(dān)市場教育成本，采購風(fēng)險(xiǎn)更低。同時(shí)，多數(shù)商超缺乏對(duì)區(qū)域消費(fèi)需求的精準(zhǔn)洞察。更關(guān)鍵的是，行業(yè)普遍缺乏培育差異化商品的意識(shí)，中小商超為降低采購成本，往往直接復(fù)制大型連鎖的商品清單，甚至連陳列位置都如出一轍。商品的高度同質(zhì)化直接導(dǎo)致消費(fèi)者“逛哪家都一樣”，價(jià)格成為唯一的競爭籌碼，最終陷入“降價(jià)—利潤縮水—服務(wù)降級(jí)”的惡性循環(huán)。

盈利手段同質(zhì)化：依賴“通道費(fèi)”的路徑依賴

在商品缺乏差異的背景下，傳統(tǒng)商超的盈利模式也高度趨同，普遍陷入對(duì)“通道費(fèi)”的路徑依賴，這種模式甚至被行業(yè)內(nèi)稱為“生存法則”。

所謂通道費(fèi)，涵蓋進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)、節(jié)慶促銷費(fèi)、DM海報(bào)費(fèi)等十余種費(fèi)用，部分商超通道費(fèi)收入占比高達(dá)40%-50%，遠(yuǎn)超商品進(jìn)銷差價(jià)的利潤貢獻(xiàn)。以某區(qū)域連鎖超市為例，一個(gè)新品牌想要進(jìn)入其系統(tǒng)，僅進(jìn)場費(fèi)就需繳納5-20萬元，核心位置的堆頭費(fèi)每月再額外收取1-3萬元。

這種盈利模式的本質(zhì)，是將經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，而非通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升運(yùn)營效率、挖掘消費(fèi)價(jià)值實(shí)現(xiàn)盈利增長。在這種邏輯下，商超采購部門的核心KPI并非“篩選優(yōu)質(zhì)商品”，而是“談判更高通道費(fèi)”，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)但付費(fèi)能力弱的小眾商品、創(chuàng)新商品難以進(jìn)入貨架，而付費(fèi)能力強(qiáng)的同質(zhì)化商品長期占據(jù)核心陳列位，形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的惡性循環(huán)。更嚴(yán)重的是，通道費(fèi)模式直接扭曲了商品定價(jià)體系——供應(yīng)商為覆蓋通道成本，不得不提高商品售價(jià)，最終由消費(fèi)者買單，這也使得傳統(tǒng)商超在與線上平臺(tái)的價(jià)格競爭中處于劣勢。

當(dāng)所有商超都采用這一盈利模式時(shí)，不僅難以形成差異化競爭優(yōu)勢，更削弱了行業(yè)對(duì)消費(fèi)需求的響應(yīng)能力，無法及時(shí)跟進(jìn)消費(fèi)升級(jí)趨勢。

裝修與運(yùn)營同質(zhì)化：無差別的消費(fèi)場景

傳統(tǒng)商超的裝修風(fēng)格與運(yùn)營模式也曾長期“千人一面”，缺乏對(duì)消費(fèi)場景的個(gè)性化打造。裝修方面，幾乎所有門店都采用“慘白燈光+金屬貨架+品類分區(qū)”的標(biāo)準(zhǔn)化布局，生鮮區(qū)、食品區(qū)、日用品區(qū)的劃分方式高度統(tǒng)一，除了招牌和LOGO不同，消費(fèi)者很難從視覺上區(qū)分不同品牌的超市。

甚至，很多商超連廁所都是相同的，臭氣熏天，無人打理。

這種裝修風(fēng)格的核心訴求是“最大化利用空間”，而非“提升消費(fèi)體驗(yàn)”，導(dǎo)致門店缺乏溫度和記憶點(diǎn)。

運(yùn)營模式上，多數(shù)商超采用“大而全”的業(yè)態(tài)定位，追求單品數(shù)量的最大化，一家萬平米的超市往往陳列3-5萬個(gè)SKU，卻缺乏對(duì)核心品類的深度挖掘。服務(wù)方面更是乏善可陳，多數(shù)商超僅提供基礎(chǔ)的收銀、退換貨服務(wù)，導(dǎo)購人員多為廠商派駐的促銷人員，僅負(fù)責(zé)推廣自家商品，缺乏對(duì)整體消費(fèi)需求的引導(dǎo)；社區(qū)互動(dòng)、定制化服務(wù)等增值服務(wù)幾乎空白。這種“重銷售、輕體驗(yàn)”“重規(guī)模、輕品質(zhì)”的運(yùn)營邏輯，使得商超僅僅是“商品的堆砌場”，而非“消費(fèi)體驗(yàn)的載體”，難以滿足消費(fèi)者日益增長的情感需求和體驗(yàn)需求。

而線上電商正是抓住這一短板，以“便捷性+個(gè)性化推薦”迅速搶占市場份額，傳統(tǒng)商超的流量優(yōu)勢逐漸喪失，這也成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的直接導(dǎo)火索。

02 調(diào)改：從“舊同質(zhì)化”跌入“新同質(zhì)化”陷阱

今年年初，《零售圈》發(fā)布的2024年十大關(guān)鍵詞時(shí)，“調(diào)改”一詞位居首位。

當(dāng)永輝、步步高、物美等頭部商超通過調(diào)改實(shí)現(xiàn)業(yè)績回暖時(shí)，“熟食加工+自有品牌+人員工資+裝修升級(jí)”的組合拳被奉為轉(zhuǎn)型調(diào)改的“圣經(jīng)”，全國商超迅速掀起跟風(fēng)熱潮。某零售咨詢機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，2024年全國新開業(yè)或調(diào)改的超市中，90%以上設(shè)置了熟食加工區(qū)和烘焙柜臺(tái)，75%以上推出了自有品牌，80%采用了“原木風(fēng)+暖光”的裝修風(fēng)格。然而，這種缺乏內(nèi)核的盲目模仿，并未真正解決行業(yè)的根本問題，反而讓行業(yè)迅速陷入新的同質(zhì)化困境，調(diào)改的紅利在短短1-2年內(nèi)就被快速稀釋。不少商超發(fā)現(xiàn)，投入數(shù)百萬元調(diào)改后，短期內(nèi)客流有所提升，但3-6個(gè)月后就回歸平淡，甚至因運(yùn)營成本增加導(dǎo)致利潤下滑，這種“調(diào)改即巔峰”的現(xiàn)象逐漸成為行業(yè)常態(tài)。

當(dāng)前商超的調(diào)改呈現(xiàn)出明顯的“路徑依賴”，幾乎所有門店都在套用同一套“新模板”，導(dǎo)致“千店一面”的現(xiàn)象死灰復(fù)燃。

在品類調(diào)整上，熟食加工區(qū)清一色設(shè)置鹵味、涼菜、面點(diǎn)等窗口，烘焙區(qū)主打面包、蛋糕、泡芙等基礎(chǔ)品類，甚至連菜品名稱和定價(jià)都高度相似。甚至行業(yè)出現(xiàn)了很多熟知加工區(qū)的“媒婆”，將熟食加工整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條“整體復(fù)制”，不斷輸出給那些沒有供應(yīng)鏈開發(fā)能力的企業(yè)，讓這種熟食加工的“同質(zhì)化”進(jìn)一步擴(kuò)大復(fù)制。當(dāng)然，我們也看到了很多具有創(chuàng)新的企業(yè)，對(duì)熟食加工區(qū)域進(jìn)行了升級(jí)調(diào)改，像河北唐山的鄭兆豐，開發(fā)了很多自有品牌的熟食，像西安的成山農(nóng)場，開發(fā)了很多差異化的熟食檔口。

除了熟食加工，自有品牌也是重災(zāi)區(qū)，自有品牌開發(fā)本身是一個(gè)打破同質(zhì)化的手段，但現(xiàn)在卻也陷入“同質(zhì)化陷阱”，一方面，很多商超為了自有品牌而開發(fā)自有品牌，以前是各家都賣的是“農(nóng)夫山泉、可口可樂、元?dú)馍?、果子熟了”，現(xiàn)在變成了同一個(gè)廠家，或者某幾個(gè)廠家“代工廠”的貼牌輸出，看似貨架商品琳瑯滿目，背后廠家卻千篇一律。另一方面，《零售圈》在走訪中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)自有品牌開發(fā)連“包裝”都千篇一律，一種“白底紅字”的簡約型自有品牌包裝已經(jīng)成為很多商超開發(fā)自有品牌的御用包裝風(fēng)格，雖然有“大牌影子”，但難免讓人有一些“審美疲勞”。

在調(diào)研中，有些超市老板坦言，自有品牌因?yàn)殇N售不好，最后成為臨期和損耗的負(fù)擔(dān)，把自有品牌當(dāng)“贈(zèng)品”贈(zèng)送已經(jīng)成為處理臨期自有品牌的常用手段。還有一些沒有自有品牌開發(fā)能力的企業(yè)，盲目的代購了很多知名企業(yè)的自有品牌商品，最終也有部分商品成了臨期商品的重災(zāi)區(qū)。

除了熟食加工和自有品牌高度雷同和同質(zhì)化，裝修設(shè)計(jì)也是同質(zhì)化的雷區(qū)，某設(shè)計(jì)公司曾發(fā)文稱，很多超市“抄襲”自己給某知名連鎖的設(shè)計(jì)專利，將追究法律責(zé)任，一股連裝修業(yè)抄襲的風(fēng)也在超市的調(diào)改中蔓延開來。還有一些有錢的零售企業(yè)，號(hào)稱要“一比一”復(fù)制某知名企業(yè)，多少讓人有些唏噓。

多數(shù)商超的調(diào)改僅停留在“表面模仿”，缺乏支撐差異化發(fā)展的核心能力，這是導(dǎo)致新同質(zhì)化的關(guān)鍵原因，也是“調(diào)改即巔峰”現(xiàn)象的根源所在。核心能力的缺失體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、服務(wù)體驗(yàn)三個(gè)層面：在研發(fā)層面，熟食、烘焙等現(xiàn)場制售領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品創(chuàng)新能力要求極高，但70%以上的中小商超沒有建立自主研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而是直接照搬頭部品牌的產(chǎn)品清單，甚至從同一供應(yīng)商采購半成品進(jìn)行簡單加工。自有品牌開發(fā)也缺乏市場調(diào)研和技術(shù)投入，多為“貼牌代工”，甚至直接委托第三方公司設(shè)計(jì)包裝、尋找工廠，自身僅負(fù)責(zé)銷售，導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏競爭力。這種“偽創(chuàng)新”式的調(diào)改，不僅無法形成競爭壁壘，反而因裝修投入、設(shè)備采購、人員培訓(xùn)等增加了運(yùn)營成本，進(jìn)一步壓縮了盈利空間，不少商超調(diào)改后的利潤率反而下降了1-2個(gè)百分點(diǎn)。

傳統(tǒng)商超的競爭邏輯是“價(jià)格戰(zhàn)”，而調(diào)改后的新同質(zhì)化，讓行業(yè)陷入了“同質(zhì)化內(nèi)卷”的新困境，競爭的激烈程度有增無減。當(dāng)所有超市都主打熟食、烘焙和自有品牌，且產(chǎn)品、品質(zhì)、價(jià)格高度相似時(shí)，消費(fèi)者的選擇依據(jù)又回歸到價(jià)格層面，商超不得不通過降價(jià)、促銷等方式爭奪客流，重蹈“低價(jià)競爭”的覆轍。

03 調(diào)改是方向，不是照搬復(fù)制

超市的轉(zhuǎn)型從來不是“復(fù)制粘貼”的簡單游戲，而是“精準(zhǔn)洞察+自主創(chuàng)新”的系統(tǒng)工程。

《零售圈》看到很多商超通過“調(diào)改”獲得新生，這是值得肯定的，但我們也看到了很多商超通過方法不當(dāng)，目的不純，思路不對(duì)的調(diào)改，陷入了另外一個(gè)同質(zhì)化競爭的陷阱，這個(gè)是十分值得我們警惕的。

從傳統(tǒng)的“千店一面”到調(diào)改后的“新千店一面”，行業(yè)的教訓(xùn)深刻證明：跟風(fēng)模仿只能獲得短期流量，唯有差異化創(chuàng)新才能贏得長期生存。中國商超行業(yè)已進(jìn)入“存量競爭”時(shí)代，我們要避免從一個(gè)“同質(zhì)化”走向另外一個(gè)“同質(zhì)化”競爭。

對(duì)于商超企業(yè)而言，破局同質(zhì)化的關(guān)鍵在于回歸零售本質(zhì)——以消費(fèi)者為中心，找到自身的核心優(yōu)勢。大型連鎖企業(yè)可依托規(guī)模優(yōu)勢深耕自主創(chuàng)新，打造全鏈條競爭力；區(qū)域品牌應(yīng)聚焦地域特色，成為“本土生活的守護(hù)者”；社區(qū)超市則需深耕便民服務(wù)，成為“居民的生活管家”。同時(shí)，行業(yè)也需要樹立“多元共生”的理念，避免盲目跟風(fēng)，鼓勵(lì)差異化探索。

放眼全國，除了優(yōu)秀的胖東來，河北唐山的鄭兆豐，東北沈陽的開心農(nóng)場，湖北宜昌的雅斯，河南鄭州的淘小胖、華豫佰佳、鮮風(fēng)生活，山西運(yùn)城的農(nóng)夫劉鮮生，陜西西安的成山農(nóng)場都在學(xué)習(xí)中完成了自己的特色化和差異化發(fā)展。

當(dāng)然，外資零售中，沃爾瑪旗下的山姆，德國的奧樂齊依然是我們學(xué)習(xí)的對(duì)象，看看他們?cè)谶@輪的發(fā)展中在學(xué)習(xí)什么，在適應(yīng)什么樣的本土化。山姆通過500個(gè)“前置倉和云倉”的線上即時(shí)零售模式，在2024年做出將近500億的生意增量值得我們思考。奧樂齊通過“自有品牌”快速樹立企業(yè)定位和形象，成為于東來心目中“溫暖，實(shí)惠，品質(zhì)”超市的代表，值得我們思考。

未來，超市行業(yè)的競爭將不再是“規(guī)模之爭”、“價(jià)格之爭”，而是“特色之爭”、“價(jià)值之爭”、“信任之爭”。只有真正立足本土、聚焦需求、強(qiáng)化創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)行業(yè)的百花齊放，讓超市從“商品的堆砌場”回歸“生活的服務(wù)站”，在消費(fèi)市場中始終占據(jù)一席之地。

我們還是要警惕，超市從一個(gè)同質(zhì)化，走向另外一個(gè)同質(zhì)化。