■王國燦

引言：哲學(xué)是企業(yè)穿越周期的隱形引擎

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是持續(xù)應(yīng)對不確定性的過程，而哲學(xué)為這種應(yīng)對提供了底層思維框架與價(jià)值錨點(diǎn)。從海爾“人單合一”的組織革命到稻盛和夫“敬天愛人”的經(jīng)營哲學(xué)，從Aēsop“少即是好”的品牌理念到瑪氏“負(fù)責(zé)任的增長”實(shí)踐，優(yōu)秀企業(yè)的長盛之道往往根植于對根本問題的哲學(xué)思考——企業(yè)為何存在？如何決策？如何與世界相處？ 這種思考超越了短期技術(shù)與市場變化，構(gòu)成了企業(yè)穿越周期的核心能力，為基業(yè)長青打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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一、哲學(xué)塑造企業(yè)的“底層操作系統(tǒng)”

1. 價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略定力

哲學(xué)為企業(yè)提供了“不變的指南針”。稻盛和夫在《經(jīng)營十二條》中提出“作為人，何謂正確”的終極追問，將倫理判斷置于商業(yè)決策之前，這種價(jià)值觀使京瓷在多次危機(jī)中堅(jiān)守原則而非投機(jī)取巧 (稻盛和夫的經(jīng)營十二條哲學(xué) - ProcessOn)。類似地，海爾CEO張瑞敏以“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”為哲學(xué)根基，推動(dòng)企業(yè)從家電制造商向“用戶生活解決方案服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，通過組織去中心化（如“小微經(jīng)營體”模式）適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的分布式協(xié)作需求 (記中國哲學(xué)家——海爾CEO張瑞敏- 海爾集團(tuán)官網(wǎng))。

2. 組織進(jìn)化的元理論

哲學(xué)思維幫助企業(yè)突破“路徑依賴”。傳統(tǒng)企業(yè)常陷入科層制僵化，而海爾通過“人單合一”模式重構(gòu)組織邏輯——將員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)客”，將企業(yè)從封閉系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放生態(tài)平臺。這種變革的底層邏輯源自張瑞敏對“自我顛覆”哲學(xué)的堅(jiān)持：“大企業(yè)的自然進(jìn)化必須走向網(wǎng)絡(luò)協(xié)同” (記中國哲學(xué)家——海爾CEO張瑞敏- 海爾集團(tuán)官網(wǎng))。無獨(dú)有偶，華為以“均衡管理”哲學(xué)對抗組織失衡，其成功被學(xué)界視為“中國式管理哲學(xué)的典范”，證明企業(yè)可以通過動(dòng)態(tài)平衡短期效率與長期發(fā)展、個(gè)人利益與集體目標(biāo)，構(gòu)建真正的核心競爭力。

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二、哲學(xué)賦能決策的“矛盾化解力”

1. 危機(jī)中的價(jià)值排序

企業(yè)危機(jī)本質(zhì)是價(jià)值觀的試金石。1982年強(qiáng)生“泰諾中毒事件”中，管理層以“公眾利益優(yōu)先”的哲學(xué)原則，不惜成本召回全部產(chǎn)品并公開透明溝通，最終不僅挽回信譽(yù)，更確立了危機(jī)管理的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) (經(jīng)盛國際：案例-危機(jī)管理考驗(yàn)企業(yè)的生存哲學(xué))。同樣，東南亞金融危機(jī)期間，海爾沒有收縮海外業(yè)務(wù)，而是洞察到“需求暫時(shí)壓抑而非消失”的本質(zhì)，通過逆勢廣告投入搶占市場空白，體現(xiàn)了“危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)”的辯證思維 (經(jīng)盛國際：案例-危機(jī)管理考驗(yàn)企業(yè)的生存哲學(xué))。

2. 長期主義的踐行框架

哲學(xué)幫助企業(yè)抵御短期誘惑?，斒瞎緦ⅰ翱沙掷m(xù)發(fā)展”上升為百年家族價(jià)值觀，提出“一代人的可持續(xù)發(fā)展”計(jì)劃，在業(yè)務(wù)增長60%的同時(shí)實(shí)現(xiàn)碳排放減少8%，其秘訣在于將“凈零排放”目標(biāo)融入采購、生產(chǎn)、物流全鏈條 (瑪氏CEO Poul Weihrauch分享公司“可持續(xù)發(fā)展哲學(xué)” | Mars)。這種“增長與責(zé)任解綁”的實(shí)踐，本質(zhì)是對“企業(yè)為何存在”這一哲學(xué)問題的回答：商業(yè)不應(yīng)以犧牲地球?yàn)榇鷥r(jià)，而應(yīng)成為解決社會問題的力量。

三、哲學(xué)構(gòu)建企業(yè)與世界的“共生關(guān)系”

1. 從“利潤中心”到“價(jià)值共同體”

現(xiàn)代企業(yè)哲學(xué)正在突破“股東至上”的狹隘視角。中國人民大學(xué)李萍教授指出，企業(yè)通過“共享意圖”（Shared Intention）將道德責(zé)任融入決策，例如華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的價(jià)值觀，將員工、客戶、社會的利益納入企業(yè)目標(biāo)體系，使企業(yè)成為“有限的道德主體” (李萍：論基于社會責(zé)任的企業(yè)道德主體性 - 中國人民大學(xué)哲學(xué)院)。這種轉(zhuǎn)變不僅回應(yīng)了社會期待，更通過利益相關(guān)者協(xié)同增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

2. 文化符號的價(jià)值創(chuàng)造

哲學(xué)賦予品牌超越功能性的精神溢價(jià)。Aēsop創(chuàng)始人Dennis Paphitis拒絕傳統(tǒng)美妝行業(yè)“60%包裝+30%營銷+10%研發(fā)”的投入結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持“80%資源投入產(chǎn)品研發(fā)”，其黑色玻璃瓶包裝設(shè)計(jì)既考慮環(huán)保（可回收）又延長保質(zhì)期，這種“功能至上”的極簡哲學(xué)成為品牌核心識別符號 (打造品牌是一個(gè)“跨學(xué)科工程”！希臘“哲學(xué)家”創(chuàng)辦的Aēsop就是絕佳典范)。更深刻的是，Aēsop將“文化”定義為動(dòng)詞——通過《巴黎評論》而非《哈佛商業(yè)評論》獲取靈感，構(gòu)建了“知識分子護(hù)理品牌”的獨(dú)特認(rèn)知，證明哲學(xué)審美可以直接轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。

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四、哲學(xué)思維的實(shí)踐路徑

企業(yè)導(dǎo)入哲學(xué)并非空談玄理，而是需要轉(zhuǎn)化為可操作的工具：

價(jià)值觀澄清：如阿里巴巴通過“六脈神劍”將“客戶第一”等哲學(xué)原則具象為員工行為準(zhǔn)則 (解密10家知名企業(yè)的管理哲學(xué)，洞悉經(jīng)營之道！ - 智庫資訊)；

決策框架化：稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營”將“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”哲學(xué)轉(zhuǎn)化為每日核算的會計(jì)體系 (稻盛和夫的經(jīng)營十二條哲學(xué) - ProcessOn)；

文化儀式化：海爾“砸冰箱”事件將“質(zhì)量至上”哲學(xué)轉(zhuǎn)化為企業(yè)神話，成為員工記憶中的道德錨點(diǎn) (記中國哲學(xué)家——海爾CEO張瑞敏- 海爾集團(tuán)官網(wǎng))。

結(jié)語：哲學(xué)是企業(yè)的“源代碼”

在技術(shù)迭代加速、市場波動(dòng)加劇的時(shí)代，企業(yè)的競爭已從資源、技術(shù)層面升維至哲學(xué)層面。那些能持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的企業(yè)，無一不是用哲學(xué)思維重新定義問題——海爾重新定義“企業(yè)與員工的關(guān)系”，瑪氏重新定義“增長與責(zé)任的關(guān)系”，Aēsop重新定義“品牌與文化的關(guān)系”。這種定義能力，使它們在變革中始終占據(jù)主動(dòng)，最終從“時(shí)代的企業(yè)”蛻變?yōu)椤岸x時(shí)代的企業(yè)”。正如張瑞敏所言：“偉大的公司是造鐘，而非報(bào)時(shí)”，而哲學(xué)，正是造鐘者的核心工具。

（作者：王國燦系中國作家協(xié)會會員、中國法學(xué)會會員、資深媒體人、文化戰(zhàn)略觀察者）