中國智造出海，必須建立在技術(shù)創(chuàng)新和品牌價值之上，已是越來越多企業(yè)的共識。

過去幾年，中國企業(yè)做出了許多技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，但真正能在高端市場站穩(wěn)腳跟的品牌，與技術(shù)實力相比仍顯不足。

問題早已不在于技術(shù)落差，而在于如何讓海外消費者相信，中國智造不僅能做出好產(chǎn)品，更能提供與國際巨頭媲美的體驗與價值。

在北美家庭影院市場，這個矛盾尤為突出。

由于生活習慣差異，北美家庭平均每天花3小時以上觀看電視或流媒體內(nèi)容，家庭影院市場規(guī)模已超過120億美元，并以每年6%以上的速度持續(xù)增長。

過去，不少中國品牌也試圖進入這一領(lǐng)域，卻主要集中在500美元以下的入門投影儀，靠性價比競爭；高端居家投影市場則長期被Sony、Epson等巨頭把持，形成穩(wěn)固的市場格局。

2020年，在美國生活了17年的Andy Zhao首次接觸到中國制造的投影設(shè)備，被畫質(zhì)與體驗所震撼。

作為一名投影設(shè)備的重度愛好者，多年來，他試過海外市面上各種設(shè)備，卻總是感覺體驗差些意思。這讓他意識到，中國制造早已進化為“中國智造”，只是在海外市場的形象尚未被更新。

憑借對北美用戶需求的理解，Andy Zhao在美國創(chuàng)立了AWOL Vision，之后又創(chuàng)立了子品牌Valerion，分別以短焦和長焦投影產(chǎn)品，服務全球中高端家庭用戶。

其中，Valerion在Kickstarter上以1092萬美元的眾籌額，創(chuàng)下投影品類的最高紀錄，且品牌上線亞馬遜不到一年，月銷售額便突破數(shù)百萬美元。與此同時，Epson等傳統(tǒng)品牌在全球高端居家投影市場的份額卻連年下滑。

Valerion的故事，或許代表了中國智造借助亞馬遜，以技術(shù)創(chuàng)新與體驗價值切入高端市場的新方向。

浪潮新消費專訪了Valerion的創(chuàng)始人兼CEO趙振海（Andy Zhao）及負責品牌運營的亞馬遜戰(zhàn)略大客戶團隊，試圖揭開一個新銳品牌在壁壘森嚴的高端市場實現(xiàn)突圍的方法論。

對于國內(nèi)用戶來說，家用投影儀早已是居家生活的一部分，只是這股普及浪潮的背后，源于產(chǎn)品單價的持續(xù)下探。但在海外，行業(yè)分化加劇，高端居家投影市場加速擴張。

根據(jù)Valerion內(nèi)部調(diào)研，2024年全球超短焦投影儀市場規(guī)模達到20.2億美元，未來五年復合增長率預計高達28.5%，萬元美元以上的高端產(chǎn)品市場份額更同比暴漲56%。

Andy指出，與國內(nèi)性價比優(yōu)先的消費邏輯不同，歐美用戶相對不那么價格敏感，反而對視覺體驗的要求更高，而且全家人坐在客廳看電影、看球賽的時光，是家庭生活的重心。

因此，一旦歐美用戶嘗過高端產(chǎn)品的畫質(zhì)與沉浸感，往往就“回不去了”。

問題是，大屏電視動輒上萬美元，且體積龐大、搬運困難，根本無法穿越許多美國家庭的門框和樓梯；而傳統(tǒng)高端投影儀雖畫質(zhì)出色，卻往往需要更復雜的安裝，且白天必須拉上窗簾才能清晰成像。

“美國市場真正需要的，不是更便宜的設(shè)備，而是一個更好用的家庭影院解決方案”，Andy表示，而這意味著更好的畫質(zhì)、更簡易的安裝方式，以及更便利的使用體驗。

彼時市場上幾乎沒有這樣的產(chǎn)品，傳統(tǒng)巨頭也未意識到這個缺口，但對新銳品牌而言，正是入局的契機。

要驗證這個市場機會，Valerion選擇了雙輪驅(qū)動：一方面用眾籌檢驗產(chǎn)品是否擊中痛點，另一方面同步籌備入駐亞馬遜，為規(guī)模化增長鋪路。

在籌備階段，Valerion沒有燒錢打廣告，而是基于對北美市場的深度洞察，精準撬動測評博主的影響力。

一位擁有55萬訂閱者的科技頻道 @TheHookUp 將 VisionMaster Pro2 評為“2024-2025年度3000美元以內(nèi)綜合性能第一”；另一位評測人 @ProjectorJunkies 更將Valerion搬進電影院，用320英寸巨幕實測觀影效果。

獨立評測帶來的信任效應，為Valerion積累了第一批核心用戶。

科技頻道 @TheHookUp

45天后，Valerion眾籌金額突破1092萬美元，共獲得4824名支持者，平均客單價2264美元。不僅創(chuàng)下投影品類的眾籌紀錄，更證明了歐美消費者愿意為高客單價的新銳品牌產(chǎn)品付費。

但眾籌只是第一步。要真正在主流市場站穩(wěn)腳跟，品牌需要一個能夠提供流量、信任背書和完整基礎(chǔ)設(shè)施的主陣地。對Valerion而言，亞馬遜正是實現(xiàn)從眾籌成功到規(guī)?；鲩L的關(guān)鍵跳板。

今年4月，Valerion正式上線亞馬遜，也意味著直面更殘酷的競爭。

老牌對手如Sony、Epson早已在高端居家投影市場深耕多年，價格體系成熟、用戶習慣穩(wěn)定；而高客單價產(chǎn)品天然面臨決策周期長、線上轉(zhuǎn)化率低的難題，投影儀行業(yè)的退貨率更是高達20%以上。

Valerion的突破路徑，離不開亞馬遜戰(zhàn)略大客戶團隊的深度支持，以及品牌自身在產(chǎn)品、體驗、營銷層面的多重優(yōu)化。

首先是產(chǎn)品層面，團隊沒有陷入?yún)?shù)競賽，而是以三色激光、專業(yè)鏡頭、旗艦芯片為基底，讓家庭影院的畫質(zhì)接近專業(yè)影廳，白天不必拉窗簾也能看電影；

同時，支持Netflix、Disney+等主流流媒體平臺，更可以與Google Home、Alexa等智能家居聯(lián)動，實現(xiàn)許多更高單價競品無法完成的便捷體驗，拉高價值感知。

當產(chǎn)品和體驗足夠高端，Valerion踩過的第一個坑，是因為堅持高端定位，在價格比同類產(chǎn)品更高、又不愿降價促銷時，走過一段轉(zhuǎn)化率極低的彎路。

得益于亞馬遜戰(zhàn)略大客戶團隊的深度支持，Valerion識別出科技品味家這一高潛人群，通過調(diào)整廣告方向，大幅提升觸達精準度；結(jié)合戰(zhàn)略大客戶團隊在大促節(jié)點的策略指導，Valerion在今年7月大促期間躋身居家娛樂類目前20名，成為榜單中唯一的投影產(chǎn)品。

高客單價的轉(zhuǎn)化難點，還在于用戶對不確定性的擔憂，畢竟讓海外用戶掏出2000+美元購買一個陌生品牌，本就不容易。Valerion客單價約3000美元，屬于亞馬遜站內(nèi)最高價格帶產(chǎn)品之一，信任門檻更高。

在亞馬遜戰(zhàn)略大客戶團隊的深度介入下，Valerion通過“售前教育 + 售后響應”的雙管齊下，建立一套完整的信任機制。

售前階段，團隊在產(chǎn)品頁面詳細說明了安裝條件、使用限制、適配場景、大量真實買家視頻，甚至提供房間尺寸計算器，幫用戶判斷自家是否適合。

看似增加了購買阻力，實際上是在篩選真正的目標用戶，避免沖動消費后的退貨；售后階段，Valerion提供上門安裝服務和線上客服，在用戶容易產(chǎn)生疑慮的各個環(huán)節(jié)做好及時響應，從體驗維度上增加價值感，讓退貨率維持在20%以下。

此外，高客單價的另一重難點，是用戶往往低調(diào)、不愛留下評價，但口碑傳播卻是用戶下單的關(guān)鍵依據(jù)之一。

Valerion團隊洞察到，高端用戶并非不愿意分享，只是認為沒必要為留評而留評。于是，品牌開始鼓勵用戶分享真實的使用場景，比如居家游戲室實拍、家庭影院的布置等。

用戶真實場景反饋

這些場景化的UGC內(nèi)容，不僅有機會被展示在品牌線上藝廊，還有可能成為品牌廣告素材，讓真實用戶的聲音成為品牌傳播的一環(huán)，用戶也感受到自己的分享受到重視，形成良性的循環(huán)。

這套口碑閉環(huán)機制，最終讓Valerion在亞馬遜上積累了大量高質(zhì)量評價，成為高客單價產(chǎn)品的“異類”。

除了線上渠道以外，Valerion還在線下創(chuàng)新采用“in-house家庭體驗官”模式，邀請用戶在家中展示產(chǎn)品使用情境，若朋友購買則可獲得傭金。換言之，即以真實家庭場景的推薦來撬動消費轉(zhuǎn)化，這種方法既降低渠道成本，又放大了社交推薦效應。

目前，Valerion上線不到一年，在亞馬遜月銷突破數(shù)百萬美元，在2000美元以上價格段市占率超過50%。這不只是市場份額轉(zhuǎn)移，也是行業(yè)邏輯重構(gòu)。過去巨頭品牌壟斷市場，如今新銳品牌通過技術(shù)與服務迭代，改寫高端投影市場格局。

對Valerion而言，亞馬遜不只是線上渠道，也是品牌成長的加速器。亞馬遜提供的流量入口、信任背書、數(shù)據(jù)洞察與物流網(wǎng)絡(luò)，讓新銳品牌得以跨越高客單價的種種壁壘，在短短一年內(nèi)完成從0到1的突破。

2025年，Valerion深圳研發(fā)與市場中心海高特確立了年營收同比增長三倍的年度目標。看似激進的增長KPI，但若放到全球高端投影市場的背景來看，其實具備合理性，因為海高特的全球化布局，已經(jīng)進入可復制的成熟階段。

從地域布局而言，北美和歐洲市場已經(jīng)完成驗證，接下來的重點是加速復制與放大；亞洲方面，日本有望成為下一個增長點，未來也考慮進駐其他高收入、高生活追求的市場。

但這一切的前提，是產(chǎn)品力和洞察力的持續(xù)領(lǐng)先。正如Andy所言：“不參與同質(zhì)化競爭，只服務特定人群，解決未被滿足的需求。”才是品牌持續(xù)成長的底層邏輯。

回看Valerion的發(fā)展，不僅是出海成功的案例，也是中國制造轉(zhuǎn)型升級的縮影。亞馬遜這樣的全球化渠道，在此征程中扮演了關(guān)鍵角色。它不僅提供了銷售渠道，更提供基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)洞察和全球用戶的直接反饋，讓真正優(yōu)秀的產(chǎn)品被市場看見。

當中國企業(yè)穿越價格競爭，成為價值創(chuàng)新的源頭，我們才真正完成了產(chǎn)品出海到品牌出海的跨越。Valerion用實際行動證明，當產(chǎn)品力足夠強、品牌敘事足夠精準、信任機制足夠完整，新銳品牌也能在固化的成熟市場重構(gòu)秩序。

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*本文由浪潮新消費原創(chuàng)，作者朱融。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。