作者丨張雨薇

校審丨汪海排版丨劉珍

在中國快消行業(yè)，過去三十年是“躺贏”的三十年。一代經(jīng)銷商曾憑借手里的幾個(gè)大品牌紅利，就能叱咤渠道。但今天，這條路顯然走不通了。

和許多經(jīng)銷商交流后我們發(fā)現(xiàn)，品牌紅利不再，生意增長乏力，轉(zhuǎn)型好像是唯一的共識(shí)，但到底怎么轉(zhuǎn)？

成功的案例看多了，我們也一直在思考，有沒有更接地氣、更能讓廣大普通經(jīng)銷商看到自己影子、真正能夠提供參考的樣本？

有！

樂冠易購的故事，就是這樣一個(gè)案例。

其前身，是一家曾依靠寶潔做到年銷1.5億的區(qū)域龍頭。從曾經(jīng)區(qū)域“洗化霸主”，到主動(dòng)放棄頭部品牌，轉(zhuǎn)型多品類經(jīng)營，再到攻堅(jiān)B2b，幾乎經(jīng)歷了經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型會(huì)遇到的所有挑戰(zhàn)。

但也正因?yàn)椤暗暨^坑、趟過泥”，樂冠易購有了最堅(jiān)實(shí)的成長。

2024年，樂冠易購平臺(tái)正式上線，首月銷售額突破204萬元，注冊(cè)門店8000+、動(dòng)銷門店1200+，成為煙威地區(qū)唯一實(shí)現(xiàn)“全品類+線上線下協(xié)同”的快消B2b平臺(tái)。

截至上半年，平臺(tái)單月銷售額穩(wěn)定突破600萬，注冊(cè)門店超8000家，月活門店超4000家，團(tuán)隊(duì)規(guī)模突破60人，其中專業(yè)采購與運(yùn)營人員占比超過三分之一，構(gòu)建起覆蓋休食、日化、酒飲、個(gè)護(hù)等十大核心品類的供應(yīng)鏈能力。

它的實(shí)踐，或許能為所有被困當(dāng)下的經(jīng)銷商，提供一份真實(shí)的轉(zhuǎn)型參考。

50萬預(yù)付款，押出煙臺(tái)洗化老大

1994年，福記商貿(mào)成立，最早經(jīng)營家具和典當(dāng)生意。彼時(shí)，譚總敏銳關(guān)注到日化品類需求的增長，次年便開始涉足洗化行業(yè)，但因?qū)I(yè)度不夠，始終無法做起來。

真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在1997年。寶潔公司尋找煙威地區(qū)分銷商，考察了福記在內(nèi)的幾家公司，并明確表示“想做代理，先打50萬預(yù)付款。”

“我們當(dāng)時(shí)剛?cè)胄?，啥也不懂，”譚總回憶道，“只知道寶潔是大品牌，貨架上產(chǎn)品總是很整齊，價(jià)格明白，買的人多，跟著它能學(xué)到真東西！”

譚總父親聽后直接拍板，當(dāng)天下午50萬便打到了寶潔賬戶上，福記也正式成為寶潔的分銷商。

這筆“豪賭”換回了黃金的十年。從1997年到2005年，福記代理了30多個(gè)洗化品牌，銷售額突破6000萬，成為煙威地區(qū)名副其實(shí)的“洗化霸主”。

2005年，寶潔推行“專營政策”，彼時(shí)的寶潔在福記的占比高達(dá)60%，福記選擇砍掉其他品牌，專營寶潔。

之后的八年里，福記完全按照寶潔的體系重構(gòu)組織架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力也被錘煉到極致。到2013年，寶潔單品牌年銷售額就突破1.5億元。

然而背后也蘊(yùn)藏著一定的危機(jī)。

向內(nèi)求索，利益重構(gòu)，讓員工“當(dāng)老板”

1. 斷臂求生，主動(dòng)放棄寶潔

“專營的最后幾年，我都快得抑郁癥了。”譚總坦言。品牌采取大客戶策略，福記逐漸被邊緣化。

廠家的繁重任務(wù)、嚴(yán)苛的政策、不斷壓縮的利潤空間，讓福記疲于奔命?！叭蝿?wù)只能完成一半，另一半是靠拋出去的?！?/p>

2014年，福記商貿(mào)毅然“斷臂”，主動(dòng)放棄寶潔專營權(quán)。

為尋找出路，譚總將目光投向了休食，“相較日化，休食周轉(zhuǎn)快、利潤也不錯(cuò)?！?/p>

轉(zhuǎn)型無疑是痛苦的。

老員工占比超70%，思維固化，習(xí)慣了日化“一個(gè)規(guī)格賣一年”的節(jié)奏，無法適應(yīng)休食品類“多SKU、高頻次、快周轉(zhuǎn)”的打法，造成大量的成本浪費(fèi)和臨期損耗，銷售額下降50%。

這盆冷水，讓管理層徹底清醒：問題不在于缺品牌，而是缺能駕馭新品牌的“人”和“機(jī)制”。

2. 內(nèi)部革命：從“考核KPI”到“考核經(jīng)營利潤”

2018年，譚總外出學(xué)習(xí)，B2b高效高周轉(zhuǎn)的模式令她看到了曙光，但回來后推動(dòng)線上化卻遭到了老員工的集體抗拒。

接連的轉(zhuǎn)型受挫，讓譚總和海歸的兒子小衣總共同做出了一個(gè)至關(guān)重要的判斷：攘外必先安內(nèi)，B2b可以暫緩，但內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的“利潤思維”必須立刻夯實(shí)。

于是，一場深刻的內(nèi)部革命在2019年拉開序幕——“全員自主經(jīng)營管理體系”改革全面推行。

這場改革的核心，是徹底改變考核方式和利益分配。

• 算清“自己的利潤”：拋棄單一的銷售額考核，轉(zhuǎn)而考核“經(jīng)營利潤”。每個(gè)員工都成為一個(gè)獨(dú)立的“經(jīng)營體”，不僅看毛利，還要核算自己的工資、運(yùn)費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)，乃至后臺(tái)管理人員的費(fèi)用分?jǐn)偂?/li>
• 分足“該得的錢”：公司每年拿出凈利潤的35%用于分紅收入與自己創(chuàng)造的經(jīng)營利潤強(qiáng)相關(guān)。
• 給足“自主權(quán)”：公司只定產(chǎn)品底價(jià)，員工可以根據(jù)市場情況自主加價(jià)，賣得越高，利潤越高，分紅越多。

“這場變革，我頂著壓力不眠不休推了兩年。”譚總說。

從銷售思維到經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變是極其痛苦的，但效果顯著。員工們真正開始像“小老板”一樣思考問題，主動(dòng)控制成本、優(yōu)選高毛利產(chǎn)品。

這場改革也讓福記在疫情期間逆勢增長，2023年零售渠道銷售額仍保持在5700萬以上，運(yùn)費(fèi)和損耗等關(guān)鍵成本指標(biāo)下降了15%-20%。

向外破局，歷經(jīng)波折踏出一條血路

2019年內(nèi)部改革剛穩(wěn)住，外部環(huán)境卻在加速惡化。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)承壓，小店生意下滑，廠家投入減少。

“員工每天沒干別的，全是處理臨期品。”譚總意識(shí)到，再不變革，龐大的傳統(tǒng)架構(gòu)遲早把公司拖垮。

與此同時(shí)，小程序技術(shù)日漸成熟，易酒批、京東、阿里等在煙威市場相繼退出所留下的市場空白，又讓譚總看到希望，她判斷：“現(xiàn)在做B2b正當(dāng)時(shí)！”

2023年，譚總和小衣總在全國范圍進(jìn)行9次赴外考察。同年12月，樂冠易購正式成立，并簽約軟件公司，同步開始倉庫改造，正式開啟轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)戰(zhàn)。

1.硬件攻堅(jiān)戰(zhàn)：與60年一遇暴雪“搶”倉庫

B2b的競爭本質(zhì)上是供應(yīng)鏈效率的競爭，硬件基礎(chǔ)須打牢。

以前福記的倉庫是3層貨架，656個(gè)庫位，日吞吐量20萬，無法撐起B(yǎng)2b的需求。譚總請(qǐng)來專家，對(duì)倉庫布局重新設(shè)計(jì)，進(jìn)行徹底改造。

然而2023年底，就在他們剛掀開倉庫頂棚，準(zhǔn)備加高貨架時(shí)，煙臺(tái)遭遇了60年一遇的特大暴雪。

50公分的積雪差點(diǎn)把頂棚壓塌。施工隊(duì)都表示雪太大了做不了，譚總咬著牙說：“不能停！福記的貨要送，樂冠的B2b還等著倉庫撐著呢?！?/p>

她讓員工買了十幾塊篷布，大家裹著棉襖，冒著雪搬貨——先把貨轉(zhuǎn)移到未改造的區(qū)域，用篷布蓋好，再半倉作業(yè)推進(jìn)改造。

最終倉庫比計(jì)劃晚了1個(gè)月竣工，總投入超300萬，但看到第一車貨從新倉庫送出去時(shí)，譚總覺得值了——這個(gè)倉庫，能撐起煙威8000家小店的進(jìn)貨需求。

2. 軟件攻堅(jiān)戰(zhàn)：當(dāng)系統(tǒng)崩潰，就讓“人”成為系統(tǒng)

軟件上的磨合，幾乎是所有做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商必經(jīng)之路。

譚總最開始的想法是用一個(gè)倉庫、一個(gè)系統(tǒng)同時(shí)去支撐傳統(tǒng)和B2b的業(yè)務(wù)。然而福記原有的“非標(biāo)”系統(tǒng)要對(duì)接B2b的“標(biāo)品”系統(tǒng)時(shí)，問題出現(xiàn)了。

2024年8月，商城試運(yùn)行上線即崩，不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)無法順暢對(duì)接，導(dǎo)致廠家系統(tǒng)直連的政策全都無法獲取。

危急關(guān)頭，海歸數(shù)學(xué)專業(yè)的二代接班人“小衣總”站了出來，牽頭三方對(duì)談，并做出了關(guān)鍵決策：不空等系統(tǒng)，用最笨的方法，手動(dòng)制作“表套表”，先讓業(yè)務(wù)跑起來——從新系統(tǒng)后臺(tái)導(dǎo)訂單、老系統(tǒng)導(dǎo)庫存，再手動(dòng)匹配，每天凌晨2點(diǎn)出次日揀貨清單，確保倉庫能正常發(fā)貨。

“三個(gè)月時(shí)間，做了一百多張表，比當(dāng)時(shí)學(xué)數(shù)學(xué)時(shí)候做的題還多！”小衣總笑道。

直到系統(tǒng)第三次上線成功。團(tuán)隊(duì)在群里刷屏慶祝，但譚總認(rèn)為，這次不是系統(tǒng)跑通，是團(tuán)隊(duì)自己跑通了。

3. 團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)戰(zhàn)：用“眼見為實(shí)”和“真金白銀”點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)

解決完硬件和系統(tǒng)問題后，團(tuán)隊(duì)又不樂意了。

首先是老員工抵觸，覺得小店產(chǎn)出低，浪費(fèi)時(shí)間；其次是新員工難招，一個(gè)月過去，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人都沒招到。

為解決組織問題，譚總調(diào)整招聘要求，優(yōu)先招募有干勁的小白以師徒制培養(yǎng)，同時(shí)將薪資提升一千元；另一方面，組織員工去鄭州、洛陽考察。

當(dāng)他們親眼看到別人B2b業(yè)務(wù)跑得熱火朝天時(shí)，受到了極大震撼?！把劾锶枪猓で閺氐妆稽c(diǎn)燃?！?/p>

2024年11月29日，樂冠易購平臺(tái)正式啟動(dòng)。

為打響第一槍，公司采取了最簡單粗暴的方式——“砸錢”。

一邊是對(duì)客戶，降價(jià)、發(fā)券、滿減、秒殺；另一邊是對(duì)業(yè)務(wù)員，設(shè)高額銷售激勵(lì)，按小時(shí)更新排名。“競爭激烈到晚上23:59還在瘋狂下單?！?/strong>

更精妙的是薪酬制度的“雙軌制”設(shè)計(jì)：老員工將原有的福記客戶轉(zhuǎn)化到樂冠平臺(tái)，該客戶在福記產(chǎn)生的績效提成照拿不誤；同時(shí)，該客戶在平臺(tái)下的每一單，公司再額外給一份B2b的動(dòng)銷獎(jiǎng)勵(lì)和提成。

“一份業(yè)績，兩份收入?！?/strong>徹底打消了老員工的顧慮，團(tuán)隊(duì)積極性被瞬間引爆。

平臺(tái)上線3天，累計(jì)銷售額35萬；首月銷售額突破204萬元。截至上半年，平臺(tái)單月銷售額穩(wěn)定破600萬，注冊(cè)門店超8000家，月動(dòng)銷門店超4000家。

“只要方向?qū)?，跪著也得把路走通?！弊T總的這句話，道出了所有成功轉(zhuǎn)型者的心聲?；仡櫂饭谝踪彽霓D(zhuǎn)型歷程，有幾點(diǎn)值得借鑒：

1. 經(jīng)銷商真正的護(hù)城河，是自身構(gòu)建的能力體系——精細(xì)化的運(yùn)營、對(duì)成本的控制、對(duì)數(shù)據(jù)的駕馭，以及一支能打硬仗的團(tuán)隊(duì)。品牌會(huì)變遷，渠道會(huì)變革，唯有自身的能力才是穿越周期的根本。

2. 改革必然帶來陣痛，所有對(duì)外的轉(zhuǎn)型，都必須以對(duì)內(nèi)的革命為前提，先安內(nèi)，才能攘外。

3. B2b轉(zhuǎn)型，務(wù)實(shí)優(yōu)先。不存在完美的系統(tǒng)，也不存在完美的開局。邏輯先行，工具為輔，才是正解。

沒有夕陽的生意，只有夕陽的模式。當(dāng)舊的路徑逐漸失效，最大的風(fēng)險(xiǎn)不是轉(zhuǎn)型的失敗，而是固步自封。

他們的實(shí)踐，為所有仍在迷茫中摸索的同行點(diǎn)亮了一盞燈：路雖遠(yuǎn)，行則將至；事雖難，做則必成。