在中國消費(fèi)市場(chǎng)，一個(gè)引人深思的商業(yè)現(xiàn)象是：憑借“借來的東風(fēng)”迅速起飛的企業(yè)，最終卻在路徑依賴中迷失了自我。金添動(dòng)漫股份有限公司（以下簡稱“金添動(dòng)漫”）向港交所遞交的招股書，正為我們提供了一個(gè)觀察這一商業(yè)現(xiàn)象的鮮活樣本。

客觀來看，這是一份比較不錯(cuò)的成績單：2022至2024年間，公司營收從5.96億元增長至8.77億元，凈利潤從3671萬元躍升至1.3億元，毛利率也從26.6%提升至34.7%。然而，若將這份招股書置于行業(yè)背景下細(xì)細(xì)品讀，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些光鮮數(shù)字背后也隱藏著一些深層隱憂。

這家公司的故事始于2009年。那一年，金添動(dòng)漫獲得了奧特曼的IP授權(quán)，并在此基礎(chǔ)上于2015年推出了里程碑產(chǎn)品“奧特蛋”。這款將軟糖、奧特曼擺件與收藏卡巧妙結(jié)合的產(chǎn)品，精準(zhǔn)切中了兒童“吃、玩、收集”的復(fù)合需求，在2016年實(shí)現(xiàn)銷售額突破1億元，一舉奠定了公司在IP趣玩食品領(lǐng)域的市場(chǎng)地位。

此后，金添動(dòng)漫沿著這條被驗(yàn)證的路徑加速擴(kuò)張，構(gòu)建起涵蓋超600個(gè)SKU的產(chǎn)品矩陣。旗下“伊脆”薯?xiàng)l產(chǎn)品更曾在2017年占據(jù)全國院線市場(chǎng)約七成份額，展現(xiàn)出強(qiáng)大的渠道能力。

然而，歷史的成功路徑，往往成為未來發(fā)展的最大枷鎖。

最新的招股數(shù)據(jù)顯示，公司營收與凈利潤增速較已分別同比放緩至9.82%和13.45%。更值得關(guān)注的是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的“冰火兩重天”：截止2025年6月30日，核心品類糖果與餅干保持穩(wěn)健增長，增幅較去年同期分別為37.75%和25.63%；而海苔、巧克力、膨化食品等其他品類則出現(xiàn)16.9%至30.81%不等的下滑。

根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，2024年中國IP趣玩食品市場(chǎng)規(guī)模為115億元，金添動(dòng)漫以7.6%的市場(chǎng)份額位列行業(yè)第一。但這個(gè)“第一”的含金量值得商榷——行業(yè)前五名企業(yè)的市場(chǎng)份額合計(jì)僅16.7%，整個(gè)市場(chǎng)仍處于高度分散狀態(tài)。

7.6%的市場(chǎng)份額，與其說是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不如說是脆弱領(lǐng)先的寫照。

這種脆弱性在公司的資本路徑上也可見一斑。這并非金添動(dòng)漫首次接觸資本市場(chǎng)。公司曾于2016年8月掛牌新三板，又在2021年主動(dòng)摘牌。新三板期間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，公司在2017年至2019年間保持了增長態(tài)勢(shì)，年?duì)I收從2.69億元增至3.88億元。但這段經(jīng)歷也暴露出新三板在流動(dòng)性和融資能力上的局限，難以支撐公司更大的擴(kuò)張“野心”。

如今轉(zhuǎn)戰(zhàn)港交所，金添動(dòng)漫計(jì)劃將募集資金用于拓展海外市場(chǎng)、豐富IP組合等方面。但當(dāng)我們審視其招股書披露的細(xì)節(jié)，不禁要問：這家依靠“借來的IP”建立起商業(yè)帝國的公司，是否已經(jīng)觸及了當(dāng)前商業(yè)模式的天花板？在IP授權(quán)費(fèi)侵蝕利潤、客戶集中度持續(xù)攀升、自有IP建設(shè)乏力的多重挑戰(zhàn)下，金添動(dòng)漫將如何向資本市場(chǎng)證明其持續(xù)增長的能力？

01、在市場(chǎng)的陰影里追隨

金添動(dòng)漫的崛起，始于一次傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。創(chuàng)始人蔡建淳早年經(jīng)營餅干廠時(shí)，每噸餅干僅能售得1.5萬元，在激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中利潤微薄。正是這種生存壓力，促使他開始尋找新的出路。

2004年，隨著《藍(lán)貓?zhí)詺馊枴返葒a(chǎn)動(dòng)畫的熱播，蔡建淳敏銳地察覺到動(dòng)漫形象對(duì)兒童消費(fèi)的帶動(dòng)作用，由此創(chuàng)立“添樂卡通”，開啟了“動(dòng)漫食品”的探索之路。

2009年獲得奧特曼IP授權(quán)，成為公司發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這次合作不僅開啟了與日本頂級(jí)IP方的長期合作關(guān)系，更重要的是為其后續(xù)發(fā)展奠定了基調(diào)。

但正如開頭所說，成功的路徑往往成為發(fā)展的桎梏。 金添動(dòng)漫復(fù)刻“奧特曼”模式相繼將小馬寶莉、蠟筆小新等知名IP納入麾下，擁有26個(gè)熱門IP。

然而，這26個(gè)IP均為非獨(dú)家授權(quán)，協(xié)議期限通常只有1-3年。這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以隨時(shí)以更高價(jià)“截胡”。其中，核心IP奧特曼的授權(quán)僅剩12個(gè)月，如同一把懸頂之劍。

沒有IP主權(quán)，就難有命運(yùn)自主權(quán)。

隨著IP授權(quán)模式的商業(yè)價(jià)值被市場(chǎng)驗(yàn)證，食品行業(yè)的IP聯(lián)名日漸泛濫。據(jù)角研社統(tǒng)計(jì)，今年上半年已有76個(gè)食品品牌與138個(gè)IP策劃了178起聯(lián)名合作。但這種“換衣不換體”的聯(lián)名模式，本質(zhì)上是在透支IP的情懷價(jià)值，產(chǎn)品本身缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

更深層的問題在于，同一IP被授權(quán)給多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，產(chǎn)品同質(zhì)化難以避免。當(dāng)消費(fèi)者面對(duì)相似的外包裝時(shí)，最終決定購買的仍是產(chǎn)品本身的質(zhì)量。招股書顯示，公司三大IP（奧特曼、小馬寶莉、蠟筆小新）貢獻(xiàn)了78.5%的營收，前五大IP占比更高達(dá)85.7%。這種高度集中的IP依賴，使得任何一項(xiàng)授權(quán)變動(dòng)都可能對(duì)業(yè)務(wù)持續(xù)性造成影響。

由此來看，金添動(dòng)漫的商業(yè)模式，更像是在為IP方“打工”。 其核心能力并非創(chuàng)造IP價(jià)值，而是在授權(quán)期內(nèi)盡可能高效地榨取IP的短期流量價(jià)值。這種模式既決定了其利潤天花板，也預(yù)示著被替代的極高可能性。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為此提供了有力佐證。2024年，公司支付了3678.6萬元的IP版權(quán)費(fèi)，相當(dāng)于每賣出100元產(chǎn)品，就有約4.2元要上交給IP方。相比之下，擁有自有IP的泡泡瑪特?zé)o需承擔(dān)這筆成本，其毛利率常年維持在60%以上，遠(yuǎn)高于金添動(dòng)漫截止2025年6月30的34.7%。

藝術(shù)潮玩IP機(jī)構(gòu)十相宜創(chuàng)始人王凱英道出了IP授權(quán)方的普遍心態(tài)：“很少有IP方愿意把品類授權(quán)給獨(dú)家公司，因?yàn)槭称酚斜Ｙ|(zhì)期，需要在合理授權(quán)期內(nèi)完成銷售，這涉及庫存風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)IP方而言，將IP分散授權(quán)給不同公司顯然收益更大。”

盡管金添動(dòng)漫在招股書中宣稱“計(jì)劃開發(fā)自有IP”，但其投入規(guī)模卻難以支撐這一愿景。2022至2025年上半年，公司研發(fā)費(fèi)用總計(jì)不足500萬元，與同期支付的巨額IP版權(quán)費(fèi)形成鮮明對(duì)比。報(bào)告期內(nèi)，自有IP產(chǎn)品收入占比始終低于10%，原創(chuàng)角色如“金添熊”“趣玩寶”的市場(chǎng)表現(xiàn)，遠(yuǎn)不及“借來的“熱門IP。

在行業(yè)向“IP自有化”轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)下，金添動(dòng)漫仍囿于“外部IP搬運(yùn)”的舊模式。

02、紙牌屋上“尋”增長

如果說IP之困制約了企業(yè)發(fā)展的上限，那么渠道層面的風(fēng)險(xiǎn)則動(dòng)搖了其生存的底座。招股書顯示，公司前五大客戶銷售占比從2022年的4.1%飆升至2025年上半年的40.7%，其中最大客戶貢獻(xiàn)了23.6%的營收。

這意味著，金添動(dòng)漫的增長敘事已從一個(gè)“面向廣闊市場(chǎng)的品牌故事”，收縮為一個(gè)“依賴少數(shù)大客戶的訂單故事”。這種轉(zhuǎn)變不僅帶來議價(jià)權(quán)的喪失，更將公司置于巨大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)之下——任何一個(gè)核心客戶的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，都可能引發(fā)其業(yè)績的“地震”。

這種風(fēng)險(xiǎn)的具象化體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上：公司貿(mào)易應(yīng)收款項(xiàng)從2022年底的409.1萬元激增至2025年中的2769.5萬元，周轉(zhuǎn)天數(shù)從3.5天拉長至10天；2025年上半年經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額僅為5923.7萬元，與7000萬元的期內(nèi)凈利潤大幅背離，陷入“紙上富貴”的尷尬境地。

當(dāng)然，面對(duì)如此困局，金添動(dòng)漫并非無所作為。為化解客戶過度集中帶來的風(fēng)險(xiǎn)，公司近年來積極拓展線上渠道，先后入駐抖音、拼多多、天貓、淘寶等主流電商平臺(tái)，重點(diǎn)布局海苔零食、小型糖果等輕量化產(chǎn)品。同時(shí)，嘗試對(duì)接名創(chuàng)優(yōu)品、永輝超市等線下直銷客戶的線上渠道，意圖構(gòu)建“線上輔助、線下為主”的多元銷售格局。

不過電商平臺(tái)在金添動(dòng)漫的體系內(nèi)，似乎仍被定位為“補(bǔ)充鋪貨渠道”。其產(chǎn)品銷售以第三方店鋪的單品展示為主，未能建立品牌官方旗艦店，更未形成“線下種草、線上轉(zhuǎn)化”的營銷閉環(huán)。

這種淺嘗輒止的線上布局，某種程度上也反映了傳統(tǒng)批發(fā)思維與當(dāng)代品牌零售之間的認(rèn)知斷層。 在內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的電商新時(shí)代，金添動(dòng)漫仍將“上線”簡單等同于“鋪貨”，而非“建品牌、觸用戶”。一個(gè)缺乏內(nèi)容創(chuàng)作能力、無法與消費(fèi)者直接對(duì)話的品牌，在渠道的洪流中隨波逐流或許已是不錯(cuò)的結(jié)果。

除此之外，金添動(dòng)漫還加碼展會(huì)營銷。2025年7月，公司攜柯南、哪吒、蠟筆小新、奧特曼等IP陣容亮相粵港澳大灣區(qū)食品博覽會(huì)；10月，又現(xiàn)身上海CTE玩具&潮玩展。這種高頻的行業(yè)曝光，確實(shí)在短期內(nèi)鞏固了其“中國最大IP趣玩食品企業(yè)”的品牌形象，也成為獲取行業(yè)動(dòng)態(tài)、接觸潛在IP授權(quán)方的重要窗口——2015年的漫博會(huì)上，公司正是通過這一渠道獲得了迪士尼的品牌授權(quán)。

這些以B2B為核心的貿(mào)易展會(huì)，核心功能始終是尋找經(jīng)銷商和渠道商。頻繁的展會(huì)亮相，反而凸顯了公司對(duì)“資源整合”路徑的深度依賴——習(xí)慣于在B端戰(zhàn)場(chǎng)尋找現(xiàn)成解決方案，卻始終缺乏直面C端消費(fèi)者、構(gòu)建品牌忠誠度的戰(zhàn)略決心。

換句話說，這倒是有點(diǎn)像一種戰(zhàn)術(shù)層面的勤奮，用以掩飾戰(zhàn)略層面的惰性。

根據(jù)招股書披露，公司計(jì)劃將募集資金用于提升產(chǎn)品開發(fā)能力、擴(kuò)充銷售網(wǎng)絡(luò)、豐富IP組合等方面。其中，海外市場(chǎng)拓展被列為重點(diǎn)方向，公司看中東南亞地區(qū)兒童人口占比高、現(xiàn)有IP具備認(rèn)知基礎(chǔ)等優(yōu)勢(shì)，將其作為國際化布局的首站。

然而，海外擴(kuò)張的美好藍(lán)圖下，潛藏著熟悉的隱患。 東南亞市場(chǎng)并非等待開發(fā)的藍(lán)海，萬代、樂高等國際巨頭早已深耕多年，本地IP也在快速崛起。更重要的是，金添動(dòng)漫計(jì)劃帶去的，依然是那套成熟的“IP搬運(yùn)工”模式，在沒有建立品牌認(rèn)知和用戶忠誠度的前提下，僅憑知名IP打開市場(chǎng)。這條路在國內(nèi)已被驗(yàn)證難以走遠(yuǎn)，在海外很可能重蹈價(jià)格戰(zhàn)和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的覆轍。

因此，將國內(nèi)已驗(yàn)證的脆弱模式復(fù)制到海外，并非真正的“降維打擊”，而更像是一場(chǎng)“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁”。 在東南亞，公司將直面擁有頂級(jí)自有IP和全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的國際巨頭，其“搬運(yùn)工”模式的競(jìng)爭(zhēng)力將面臨更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

反觀行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，鹽津鋪?zhàn)油ㄟ^全渠道布局，實(shí)現(xiàn)線上營收占比超30%；布魯可深耕用戶運(yùn)營，通過BFC創(chuàng)作大賽等社區(qū)活動(dòng)提升用戶粘性；卡游則在IP端以高額授權(quán)金構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

這三家企業(yè)的選擇，恰好在渠道、用戶和IP這三個(gè)核心要素上勾勒出不同的護(hù)城河模式。 相比之下，金添動(dòng)漫在每條路上都淺嘗輒止，陷入了“什么都想要，卻什么都抓不牢”的戰(zhàn)略焦灼。

03、寫在最后

金添動(dòng)漫的創(chuàng)業(yè)史，無疑是中國快消企業(yè)借助外部資源快速做大的典型樣本。它成功地證明了 “水能載舟”——善于借力，抓住風(fēng)口，可以讓一家傳統(tǒng)工廠迅速駛?cè)胨{(lán)海。

但它的現(xiàn)狀，也更深刻地揭示了 “亦能覆舟”——若不能在被“載”的過程中，打造出自己的船體（自有IP）、引擎（研發(fā)創(chuàng)新）和羅盤（用戶直連），那么當(dāng)風(fēng)停浪息，或者“水”（IP方與渠道）改變流向時(shí)，便是擱淺之時(shí)。

值得注意的是，公司在招股書中用了大量篇幅描述風(fēng)險(xiǎn)因素，包括“可能無法續(xù)簽現(xiàn)有授權(quán)協(xié)議”、“依賴非獨(dú)家IP授權(quán)”、“前五大客戶收入占比集中”等。這種坦誠固然是值得肯定，但對(duì)于現(xiàn)階段的金添動(dòng)漫而言，真正的挑戰(zhàn)不是如何講好一個(gè)港股上市故事，而是能否下定刮骨療毒的決心，回答一個(gè)最根本的問題：拋開所有借來的光環(huán)，我的核心價(jià)值是什么？

在IP產(chǎn)業(yè)這條賽道上，真正的贏家永遠(yuǎn)是那些掌握了價(jià)值創(chuàng)造源頭的企業(yè)，而非價(jià)值鏈上被動(dòng)的“追隨者”與“搬運(yùn)工”。

當(dāng)潮水退去，站在市場(chǎng)身后的玩家，終需看清自己身在何處。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。