導(dǎo)讀：線上零售開啟個(gè)位數(shù)增長時(shí)代。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

豆包AI丨頭圖

11月11日晚上，莎莎躺在床上，劃拉著購物車，陷入了糾結(jié)。雙十一不買點(diǎn)什么似乎“不太對”，但裙子只比平時(shí)便宜三十幾元，且要等上半年才能穿出門。在全年促銷不斷的今天，她的購買欲望并未被點(diǎn)燃。

這屆被拉長至“史上最長”的雙十一，快手率先搶跑，抖音、京東、小紅書、天貓、拼多多、美團(tuán)等平臺(tái)相繼加入，周期較去年再延長近一周。然而，與“最長戰(zhàn)線”形成鮮明反差的是消費(fèi)者感知的淡化。

這種“雷聲大、雨點(diǎn)小”的現(xiàn)象背后，是中國零售業(yè)的變遷。

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年前三季度社會(huì)消費(fèi)品零售總額36.59萬億元，全國網(wǎng)上零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為30.84%，這一占比已維持近5年，電商總滲透率為25.02%，創(chuàng)下近四年新低。

這不僅傳達(dá)了整個(gè)線上渠道增長見頂?shù)男盘?hào)，也意味著市場從增量競爭完全轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪扛偁?。大家不再是一起把蛋糕做大，而是爭搶對方盤子里的蛋糕。

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線上線下渠道博弈接近臨界點(diǎn)

從宏觀數(shù)據(jù)來看，線上零售的增長幾乎停滯，與線下零售形成膠著狀態(tài)。

線上增速進(jìn)入低增長新常態(tài)。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，全國網(wǎng)上零售額增速從2021年前三季度的14.75%一路下滑，2024年前三季度在零增長區(qū)間徘徊，盡管2025年前三季度小幅反彈至3.58%，但已進(jìn)入個(gè)位數(shù)增長時(shí)代。

更值得警惕的是，作為線上銷售絕對主力的實(shí)物商品網(wǎng)上零售額，其增速在2025年前三季度僅為0.89%，且已持續(xù)2年，幾乎陷入停滯。這清晰地表明，線上渠道的整體增長動(dòng)能已大幅衰減。

電商總滲透率在2023年達(dá)到頂峰后連續(xù)兩年下滑，2025年降至25.02%，為近四年最低。這發(fā)出了一個(gè)再明確不過的信號(hào)：線上渠道的“天花板”就在眼前。

在與線上的拉鋸戰(zhàn)中，線下零售額在經(jīng)歷2022年的短暫負(fù)增長后，增速逐步回升，并在2024年以4.59%的增速反超了線上的0.67%。這說明線下消費(fèi)的體驗(yàn)和價(jià)值難以被完全替代，在消費(fèi)回歸理性的趨勢下，展現(xiàn)出韌勁。

更重要的是，過去五年，全國網(wǎng)上零售額占社會(huì)零售總額的30%，線下零售總額牢牢占據(jù)著約70%的份額，格局異常穩(wěn)定。

雙方在70%與30%的份額比例上形成了動(dòng)態(tài)平衡，渠道格局趨于穩(wěn)定，單純的線上遷移已結(jié)束，接下來是更為復(fù)雜的消耗與博弈。

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線上平臺(tái)正面攻堅(jiān)

當(dāng)前，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶增長已逐步見頂。人民網(wǎng)發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月，網(wǎng)民規(guī)模達(dá)11.23億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)79.7%。在這一背景下，電商平臺(tái)難以再依靠“拉新”實(shí)現(xiàn)增長，競爭焦點(diǎn)從爭奪增量用戶轉(zhuǎn)向爭奪存量用戶——即從線下或其他平臺(tái)搶奪有限的消費(fèi)者注意力。

線上平臺(tái)采取了積極的進(jìn)攻姿態(tài)，在正面戰(zhàn)場消耗對手。

他們的第一招，是價(jià)格戰(zhàn)。而這場戰(zhàn)爭的導(dǎo)火索，是拼多多憑借極致的“省”，開辟了下沉市場并重塑了消費(fèi)者的價(jià)格心智，帶來了持續(xù)的流量與GMV攀升。隨后，抖音電商憑借內(nèi)容生態(tài)切入戰(zhàn)場，進(jìn)一步瓜分市場份額，使存量爭奪更加白熱化。

面對用戶分流與增長壓力，淘天和京東等傳統(tǒng)平臺(tái)不得不被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，將“低價(jià)”作為提升DAU核心戰(zhàn)略。京東推出“買貴雙倍賠”；淘寶在商家后臺(tái)推出“五星價(jià)格力”工具，直接將商品定價(jià)與搜索流量曝光掛鉤；抖音電商也通過算法為商家提供“建議價(jià)”，以平臺(tái)機(jī)制引導(dǎo)低價(jià)競爭。

當(dāng)所有平臺(tái)都在用同樣的策略競爭時(shí)，原本的差異化優(yōu)勢便不復(fù)存在。價(jià)格戰(zhàn)從戰(zhàn)術(shù)選擇升級(jí)為生存必需，如同軍事史上的消耗戰(zhàn)，各方都在比拼誰的資源更持久。

同時(shí)，平臺(tái)需要新的差異化籌碼。于是，更極致的售后保障與物流服務(wù)成為新的戰(zhàn)場。從早期的“七天無理由退貨”，到2023年底各大平臺(tái)全面應(yīng)用的“僅退款”規(guī)則，再到支持平臺(tái)會(huì)員無限次退貨包運(yùn)費(fèi)，這一系列舉措都指向同一個(gè)目標(biāo)：通過降低消費(fèi)者的決策門檻和售后顧慮，打造超越價(jià)格的服務(wù)壁壘，從而在存量市場中贏得用戶。

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后方起火

然而，極致的進(jìn)攻，往往伴隨著后方的混亂與失衡。

對商家而言，隱性成本與運(yùn)營壓力劇增。以服裝為例，一次退貨產(chǎn)生的雙向快遞、包裝、人工及貨品損耗成本，加之漫長的回款周期和商品過季風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重侵蝕利潤。

茵曼的創(chuàng)始人方建華曾控訴，“電商平臺(tái)退貨率普遍60%左右，銷售到賬率僅30%左右，與三四年前60%到賬對比，形成巨大反差，真是賣了個(gè)寂寞?！?/p>

更嚴(yán)峻的是，激烈的內(nèi)卷導(dǎo)致了生態(tài)的扭曲。

一方面，寬松的退貨政策催生了一批“羊毛黨”，商家開始與顧客“斗智斗勇”。今年雙十一引發(fā)熱議的女裝超大吊牌就是典型例證——尺寸直逼A4紙的吊牌，通過防盜扣固定在衣物上，配合上千奇百怪的防拆工藝，既影響穿著體驗(yàn)，也增加了商家的生產(chǎn)成本。

圖：源自網(wǎng)絡(luò)

另一方面，激烈的流量內(nèi)卷使得競價(jià)機(jī)制趨于畸形。《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，商家在淘天平臺(tái)的運(yùn)營成本結(jié)構(gòu)主要包括開店費(fèi)用、工具費(fèi)用、平臺(tái)服務(wù)費(fèi)、流量推廣費(fèi)、售后費(fèi)用和平臺(tái)合作的物流倉儲(chǔ)費(fèi)用等6大方面。多名商家表示流量推廣費(fèi)占比超過50%，有的甚至達(dá)70%。

成本越來越高，但商家們卻不敢漲價(jià)。經(jīng)營壓力下，部分小商家選擇壓低生產(chǎn)成本以維持利潤，這導(dǎo)致市場上“貨不對板”的劣質(zhì)商品增多，進(jìn)而進(jìn)一步推高退貨率，抬高成本，形成惡性循環(huán)。

線上的正面強(qiáng)攻雖攻勢凌厲，但其邊際效益正在遞減，并已引發(fā)內(nèi)部失衡。

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戰(zhàn)術(shù)升級(jí)：穩(wěn)固后方與合縱連橫

當(dāng)“伐兵”與“攻城”的代價(jià)過高時(shí)，線上平臺(tái)的戰(zhàn)略重心開始調(diào)整，從一味對外掠奪，轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)整頓秩序與對外尋求聯(lián)盟。

平臺(tái)著手修復(fù)失衡的商業(yè)生態(tài)。2025年4月，主要電商平臺(tái)相繼公告，不再主動(dòng)介入“僅退款”申請，將裁決權(quán)交還商家。淘寶更是上線新功能，允許商家屏蔽異常和高退款率用戶。這一系列舉措標(biāo)志著平臺(tái)從過去單純討好消費(fèi)者，轉(zhuǎn)向?qū)で筚I賣雙方利益的再平衡，旨在維護(hù)一個(gè)可持續(xù)的經(jīng)營環(huán)境。

同時(shí)，戰(zhàn)爭的維度更細(xì)。阿里的88VIP以及京東的京東PLUS都將會(huì)員服務(wù)打通，數(shù)據(jù)層面的整合有助于繪制出更為完整的用戶消費(fèi)畫像，從而實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的推薦、更科學(xué)的選品與庫存管理，以及更高效的跨品類營銷。

《孫子兵法》謀攻篇有言：“故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”在整頓內(nèi)部秩序的同時(shí)，線上平臺(tái)也積極展開“伐交”，通過聯(lián)盟與融合，將線下力量納入己方陣營。

即時(shí)零售戰(zhàn)場的開辟就是典型例證。平臺(tái)通過技術(shù)、流量和履約體系的輸出，將線下實(shí)體店轉(zhuǎn)化為自身生態(tài)中的前置倉，共同滿足消費(fèi)者“萬物到家”的即時(shí)需求。這既削弱了純線下業(yè)態(tài)的競爭力，又極大地豐富了平臺(tái)的供給，實(shí)現(xiàn)了“化敵為援”。

在硬核的商業(yè)競爭之外，線上平臺(tái)與品牌也開始強(qiáng)調(diào)綠色環(huán)保、社會(huì)責(zé)任與傳播中國文化等價(jià)值觀，這既是塑造品牌差異化的方式，也是為了迎合新一代消費(fèi)者的價(jià)值認(rèn)同。

線上平臺(tái)的戰(zhàn)術(shù)升級(jí)，意味著零售競爭已從單一渠道的對抗，轉(zhuǎn)向生態(tài)協(xié)同與價(jià)值共建的高階博弈。

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線下向上反擊

仗打到這個(gè)份上，蠻干沒用，線下商家也不再被動(dòng)防守，而是開始拼內(nèi)功和巧勁兒，通過打造不可替代的核心價(jià)值，發(fā)起向上反擊。

一切的核心是最大化線下不可替代的“體驗(yàn)價(jià)值”。傳統(tǒng)的百貨、超市正大規(guī)?！白兩怼?，從永輝、步步高等商超學(xué)習(xí)胖東來，到銀泰百貨舉辦戶外音樂會(huì)、引入新潮業(yè)態(tài)，其目的都是將購物場所從一個(gè)單純的交易空間，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)融社交、休閑、娛樂于一體的生活空間。

消費(fèi)者來這里不再只是為了買東西，在這個(gè)過程中，消費(fèi)行為自然而然地發(fā)生，客單價(jià)和停留時(shí)間都得到提升，同時(shí)也建立了更強(qiáng)的品牌情感連接。

與此同時(shí)，傳統(tǒng)商超調(diào)改后，會(huì)淘汰一些坪效低的門店，曾經(jīng)稀缺的核心商圈優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位被釋放，為具備新商業(yè)模式、新消費(fèi)體驗(yàn)的零售品牌創(chuàng)造了歷史性的入場機(jī)遇。于是我們看到，后來者如盒馬、山姆、奧樂齊、零食很忙、好想來、嗨特購等新興品牌開始大規(guī)模擴(kuò)張。

伴隨著這些新興品牌與渠道的發(fā)展，自有品牌爆發(fā)，山姆會(huì)員店、Costco、盒馬等大力開發(fā)自有品牌商品，這些商品由商家直接向工廠定制，砍掉了中間環(huán)節(jié)和品牌溢價(jià)。通過供應(yīng)鏈重構(gòu)，推出線上沒有或線上價(jià)格更高的獨(dú)家商品，建立起商品力壁壘。

線下門店利用企業(yè)微信、社群，由導(dǎo)購將到店顧客沉淀為私域流量，進(jìn)行長期維護(hù)與精準(zhǔn)營銷，實(shí)現(xiàn)了從場地經(jīng)營到用戶經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。門店通過建立信任和情感連接，收獲到客戶忠誠度和復(fù)購率。這種模式抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，顧客的決策成本低。

服務(wù)也在持續(xù)加碼。如京東MALL提供免費(fèi)咖啡豆與咖啡機(jī)供顧客體驗(yàn)，銀泰百貨的專柜提供免費(fèi)上妝與皮膚護(hù)理活動(dòng)。這些服務(wù)將商品價(jià)值延伸至解決方案，增加了客戶的粘性，這是線上難以替代的核心環(huán)節(jié)。

線下并非與線上進(jìn)行同質(zhì)化的價(jià)格火拼，而是回歸商業(yè)的本質(zhì)，通過打造獨(dú)特的體驗(yàn)和深厚的情感連接，來創(chuàng)造線上無法復(fù)制的價(jià)值。

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最后

電商滲透率觸及天花板，并非零售業(yè)的衰退，而意味著中國經(jīng)濟(jì)正從商品社會(huì)邁向服務(wù)社會(huì)，消費(fèi)者的追求從“擁有更多”轉(zhuǎn)向“體驗(yàn)更好”。

縱觀全球，美國、英國、日本等成熟經(jīng)濟(jì)體的電商滲透率均穩(wěn)定在較低水平，美國約16%，日本不足10%，其背后是服務(wù)消費(fèi)占據(jù)絕對主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。中國的數(shù)據(jù)走勢，恰恰是走向成熟的信號(hào)。

未來的零售競爭，將不再是非此即彼的渠道爭奪，而是融合共生的能力重構(gòu)。線上平臺(tái)需要線下扎實(shí)的體驗(yàn)、服務(wù)和供應(yīng)鏈作為根基；線下業(yè)態(tài)也需要線上流暢的觸達(dá)、數(shù)據(jù)和效率。

戰(zhàn)爭的盡頭不是誰取代誰，而是在博弈中找到新的平衡點(diǎn)。零售業(yè)的未來在于更深的價(jià)值創(chuàng)造、更暖的情感連接與更無縫的體驗(yàn)融合。