作者：賈樂樂，編輯：嘉辛

曾經(jīng)深陷財務(wù)造假風(fēng)波、被迫退至粉單市場的瑞幸，如今要帶著近3萬家門店的體量，重新殺回美國股市。

這則消息來自瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO郭謹(jǐn)一。他在近日的廈門企業(yè)家日大會上坦言，公司正在積極推動重返美國主板。隨后發(fā)布的三季度業(yè)績，也適時地為這個野心添了一把火。

財報里不乏亮眼數(shù)字：三季度總收入152.87億元，同比增長超過50%；月均交易客戶數(shù)突破1.12億，創(chuàng)下紀(jì)錄，自營門店同店銷售額增長14.4%，合作門店同樣表現(xiàn)生猛——收入接近38億元，漲幅高達(dá)62.3%。

增長，永遠(yuǎn)是資本最愛聽的故事。所以，拋開由于財務(wù)造假帶來的更嚴(yán)格的流程性、合規(guī)性問題，瑞幸依然要面對一個核心問題：這樣的增長，能持續(xù)多久？

這就需要考慮以下幾個問題——門店數(shù)量的天花板在哪？3萬家店之后，繼續(xù)加密還能帶來多少紅利？以及，單店產(chǎn)出的極限又在哪？外賣熱度退去，瑞幸會受到什么影響？

一、還能開多少家門店？

瑞幸創(chuàng)造過很多值得載入商業(yè)教科書的紀(jì)錄。

商業(yè)模式上，瑞幸以“互聯(lián)網(wǎng)思維做咖啡”，用補(bǔ)貼培養(yǎng)用戶習(xí)慣，用數(shù)據(jù)驅(qū)動運營；產(chǎn)品上，瑞幸制造過生椰拿鐵、醬香拿鐵等多個爆品；營銷上，從聯(lián)名跨界到社交傳播，瑞幸擅長制造“出圈”事件。

再就是開店速度神話。

2023年起，在和庫迪打擂臺賽的過程中，瑞幸通過“帶店加盟”模式加速擴(kuò)張，6月，門店突破萬家，2024年7月，門店數(shù)量突破2萬家，到2025年9月末，門店數(shù)量來到了29214家。這兩年，平均每1.1個小時，瑞幸就增加一家門店。

瑞幸門店數(shù)量已經(jīng)把星巴克（8000+家）遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。那么，瑞幸的門店數(shù)量上限在哪里？

郭謹(jǐn)一在電話會指出，中國咖啡行業(yè)仍處于發(fā)展的早期階段和高增長階段，因此“業(yè)務(wù)增長和市場份額擴(kuò)張仍然是我們現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點?！?/p>

華源證券的一份研報，以人均可支配收入為基準(zhǔn)測算出，在城鎮(zhèn)居民人均可支配收入不變（相比2024年）的情況下，瑞幸開店空間的上限在3.9萬家，也就是還有不到1萬家的數(shù)量。

今年年中，蜜雪冰城（不含幸運咖）的門店數(shù)量在4萬家出頭，已經(jīng)出現(xiàn)了單店收入承壓，主動放緩擴(kuò)張步伐。

理論上，從“還有1萬家的開店空間”“自營門店同店銷售額增長14.4%”這兩組數(shù)據(jù)來看，瑞幸門店之間的內(nèi)卷、單店收入下滑的拐點看起來還很遙遠(yuǎn)。

但，我們也注意到一些不妙的信號。

以自營門店的Q3為例，同店銷售額增長14.4%，而2024年同期是降了13.1%，這樣一算，單店銷售額和2023年Q3差不多，甚至今年還要略低一些。

再來看合作門店。

合作門店沒有單店銷售同比數(shù)據(jù)，我們以合作門店向瑞幸采購的材料金額作為參考，畢竟更多的收入、更高的單量需要消耗更多的咖啡豆、椰漿、牛奶等材料。

合作門店向瑞幸采購的材料金額變化，一定程度上代表著平均單店銷售杯量的變化。

以均值來計算，2025年Q2和Q3的合作門店數(shù)量同比增加了29.2%和36.7%，同期，合作門店從瑞幸進(jìn)的材料分別為17.5億元和20.2億元，同比增幅為29.2%和22.5%。

也就是說，平均每個合作門店從瑞幸采購的材料額在下滑，2024年Q2和Q3分別為20.4萬元和23.1萬元，2025年同期分別為19.7萬元和20.7萬元。

如果考慮到二三季度，外賣大戰(zhàn)“補(bǔ)貼”出來了大量茶飲、咖啡訂單的話，這個信號就更不樂觀了。

前面提到，瑞幸從合作門店那里獲取的收入接近38億元，漲幅高達(dá)62.3%，而材料銷售的增幅并不高，值得關(guān)注的增長點是利潤抽成和設(shè)備銷售。

今年第二和第三季度，瑞幸從合作門店獲得的利潤抽成（根據(jù)不同門店毛利情況按階梯制度抽成）以及設(shè)備銷售的增幅，都遠(yuǎn)超門店數(shù)量增幅。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向低成本品類傾斜，帶來毛利率提升，能夠解釋部分原因。但也存在另一種可能性，即，瑞幸的合作門店出現(xiàn)了顯著汰換。

賺錢的老合作門店由于外賣補(bǔ)貼等帶來了更高的毛利潤，于是向分給瑞幸更多的利潤，不賺錢的老門店大量關(guān)閉，同時又有大量的新門店開業(yè)，需要購置更多的設(shè)備，新門店處在單量爬坡期，所以拉低了門店采購材料的均值。

合作門店大換血，樂觀的情形是，閉掉流量點位不好的店，在更好的點位開店，悲觀的情形是，好的點位被占得差不多了。

其實早在2024年7月，瑞幸門店一共2萬家的時候，極海品牌監(jiān)測就稱，瑞幸咖啡有47%的門店屬于加密門店，門店與門店之間的平均最短距離僅403米。

這個距離比郭謹(jǐn)一在多年前所想象的“在城市核心區(qū)域，每500米就能看到一家瑞幸咖啡，忙碌的人們能夠更方便地獲取咖啡”，還要短。

盡管瑞幸的門店數(shù)量仍在高速增長，理論上也還有近1萬家的開店空間，但其實門店網(wǎng)絡(luò)的物理天花板可能已經(jīng)很近了，再開下去就要面臨“左手打右手”的挑戰(zhàn)。

二、外賣補(bǔ)貼會退，“九塊九”標(biāo)簽難除

當(dāng)門店數(shù)量的天花板隱約可見，瑞幸面臨著一個更本質(zhì)的挑戰(zhàn)：如何重構(gòu)利潤模型。那就不得不提，近期擾動瑞幸利潤的關(guān)鍵因素：外賣。

2025年第三季度，瑞幸營收雖同比大增50.2%，凈利潤卻同比下滑2.7%。其中，一個關(guān)鍵的數(shù)據(jù)是：配送費用暴增211.4%，達(dá)到28.9億元，這筆巨額開支占營收比重攀升至18.9%。也就是說，每獲得100元收入，就有近19元需要支付給配送環(huán)節(jié)。

郭謹(jǐn)一也承認(rèn)，“短期來看，外賣占比顯著提升，的確會對利潤率造成一定的負(fù)面影響”。從數(shù)據(jù)上看，瑞幸第二和第三季度自營門店營業(yè)利潤率為分別為21.0%和17.5%，而2024年同期為21.5%和23.5%。

同時郭謹(jǐn)一也表示，“外賣只是一個短期抓手”“咖啡行業(yè)的長期發(fā)展仍將以自提為核心”。

那么，倘若瑞幸成功回歸以自提為主的常態(tài)，意味著什么？

這是一道復(fù)雜的利弊題。

好的一面是，巨額的履約費用將大幅縮減，這為利潤修復(fù)打開了關(guān)鍵窗口。但挑戰(zhàn)也隨之而來：當(dāng)外賣的流量潮水退去，門店單量必然回落。 而門店的固定成本（如租金、設(shè)備折舊）并不會隨之減少。瑞幸需要精準(zhǔn)測算的是：節(jié)省下來的配送費用，能否覆蓋單量下滑所帶來的利潤損失？

當(dāng)增門店數(shù)量的邊際效益遞減，當(dāng)外賣補(bǔ)貼潮水褪去，瑞幸的持續(xù)性增長，還需要看定價。

在低價模式下還能維持盈利，瑞幸的組織與運營能力自然值得肯定，不過整體來看，瑞幸的營業(yè)利潤率要低于同樣主打自提的奶茶店，蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬。

現(xiàn)在，瑞幸已被自己親手打造的“9.9元”價格心智牢牢鎖住，外賣補(bǔ)貼更是將這一數(shù)字壓得更低。

表面上看，瑞幸的聯(lián)名玩法層出不窮，從茅臺、黑神話悟空到線條小狗到茅臺，試圖用情感附加值軟化消費者的價格敏感度。

這些聯(lián)名款多數(shù)時候無法從根本上改變品牌的價值認(rèn)知。當(dāng)下的聯(lián)名策略，更像是一場場流于表面的“包裝創(chuàng)意競賽”。在社交平臺上，消費者熱衷于討論的是“哪個聯(lián)名款的包裝更好看”，而非“瑞幸的咖啡更好喝”。

瑞幸聯(lián)名如流水，加上其他品牌也可以玩聯(lián)名，比如庫迪和哪吒的聯(lián)名，這種停留在視覺新鮮感層面的互動，對消費沖動的刺激越來越有限。

更值得警惕的是，在密集的聯(lián)名之外，盡管瑞幸上新頻率不減，門店數(shù)量也大幅增長，卻再難復(fù)現(xiàn)“厚乳拿鐵”“生椰拿鐵”級別的現(xiàn)象級爆款。創(chuàng)新從建立品類壁壘的利器，退化為維持市場聲量的常規(guī)動作。

另一方面，瑞幸面臨的已不是單純的咖啡行業(yè)競爭。正如瑞幸董事長、最大股東大鉦資本的創(chuàng)始人黎輝在接受采訪時所說，“咖啡市場和奶茶市場不是絕對分割的，而是互相交融的”。這表示瑞幸的定價，應(yīng)該參考的不是星巴克，而是受蜜雪冰城的6—8元的均價、喜茶的15元鮮奶茶左右。

三、海外市場的全新挑戰(zhàn)

當(dāng)國內(nèi)奶茶、咖啡市場競爭越發(fā)白熱化，瑞幸不得不將目光投向更遠(yuǎn)的邊界——海外市場。

目前，瑞幸已在東南亞、北美等地開設(shè)了118家海外門店。118家的規(guī)模與國內(nèi)近3萬家的體量相比，不足0.4%。

更重要的是，海外運營面臨著全新的挑戰(zhàn)。海外市場相較于中國市場的集中與統(tǒng)一，呈現(xiàn)出高度的分散性。

分散性體現(xiàn)在多個維度，不同國家甚至同一國家的不同地區(qū)，在消費者口味、法規(guī)政策、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施等方面都存在顯著差異。這意味著無法簡單地將中國的成功模式進(jìn)行復(fù)制粘貼，而是需要在每個新市場進(jìn)行從零開始的、高成本的本地化適配。

分散性也直接推高了運營成本，使得企業(yè)必須達(dá)到一定的門店密度和業(yè)務(wù)規(guī)模，才能跨越盈利門檻。

這意味著供應(yīng)鏈需要重建、消費習(xí)慣需要培養(yǎng)、品牌認(rèn)知需要培育、本地化口味需要摸索。郭謹(jǐn)一曾形容，在世界咖啡市場，中國是“撿錢”的市場，海外是“搶錢”的市場。

在美國市場，瑞幸放棄了低價策略，產(chǎn)品定價側(cè)重中端，略低于星巴克。這種差異化定位顯示出瑞幸對海外市場盈利空間的期待。

新加坡市場同樣如此，比如，招牌生椰拿鐵新加坡門店售價為8新幣，折扣價5.6新幣（約合人民幣31元），而星巴克新加坡售價為6.0- 8.7新幣（約合32—47元人民幣）。雖然瑞幸通過首杯0.99新幣等優(yōu)惠策略吸引新客，但整體價格優(yōu)勢相比星巴克不算明顯。新加坡首家瑞幸門店2023年已經(jīng)開業(yè)，不過2024年前三個季度，瑞幸在新加坡的業(yè)務(wù)仍未實現(xiàn)盈利。

總而言之，瑞幸的海外擴(kuò)張故事還停留在序言，想象空間很大，但兌現(xiàn)路徑不明，還需要很長時間的驗證期，瑞幸需要證明自己能夠成功復(fù)制其商業(yè)模式，而不僅僅是服務(wù)于華人群體。

海外市場可能是下一輪增長埋下的伏筆，但并非解決當(dāng)前增長焦慮的速效藥。瑞幸依然需要在主業(yè)戰(zhàn)場上，回答那個最根本的問題：如何在三萬店規(guī)模的基礎(chǔ)上，讓每一家店都健康地賺錢。