當(dāng)31歲的許思敏以法定代表人、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理三重身份出現(xiàn)在娃哈哈集團(tuán)工商變更信息中時(shí),這家承載著幾代人記憶的國(guó)民飲料巨頭,正式迎來(lái)了史上最年輕的掌舵者。從2024年8月首次進(jìn)入娃哈哈高管層任監(jiān)事,到2025年密集接管生產(chǎn)、資本核心業(yè)務(wù),再到登頂集團(tuán)最高決策層,短短14個(gè)月的“火箭式晉升”,讓這位法學(xué)背景、兼具創(chuàng)業(yè)與國(guó)企合規(guī)經(jīng)驗(yàn)的年輕人,成為商界最受矚目的焦點(diǎn)。

上位密碼:31歲的“雙重信任”與逆襲履歷

許思敏的崛起,始于一場(chǎng)教科書(shū)級(jí)的危機(jī)處理。2021年,宏勝集團(tuán)(宗馥莉旗下核心企業(yè))多家工廠面臨環(huán)保升級(jí)整改,若按常規(guī)方案停產(chǎn)改造,不僅將損失數(shù)千萬(wàn)營(yíng)收,還可能錯(cuò)失旺季市場(chǎng)。彼時(shí)仍是宏勝法務(wù)專(zhuān)員的許思敏,跳出法律專(zhuān)業(yè)局限,提出“分階段改造+政策補(bǔ)貼申請(qǐng)”的組合方案——通過(guò)錯(cuò)峰停產(chǎn)、設(shè)備迭代分期推進(jìn),同時(shí)對(duì)接地方政府爭(zhēng)取環(huán)保專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼,最終既保障了生產(chǎn)連續(xù)性,又節(jié)省近千萬(wàn)元改造成本。這場(chǎng)危機(jī)處理讓他從普通專(zhuān)員破格晉升為法務(wù)部部長(zhǎng),正式躋身宏勝核心團(tuán)隊(duì)。

這份“破局能力”背后,是許思敏多元的履歷積淀。1994年出生的他,畢業(yè)于浙江大學(xué)法學(xué)專(zhuān)業(yè),2015年同時(shí)開(kāi)啟了兩條人生賽道:一邊創(chuàng)辦餐飲品牌“原牛道”,主營(yíng)火鍋業(yè)務(wù),至今仍持有相關(guān)企業(yè)38%股權(quán),3家深圳門(mén)店持續(xù)運(yùn)營(yíng);另一邊入職宏勝集團(tuán)法務(wù)部,深耕合規(guī)領(lǐng)域。這種“創(chuàng)業(yè)+職業(yè)”的雙重經(jīng)歷,讓他既懂市場(chǎng)一線的生存邏輯,又具備國(guó)企所需的合規(guī)風(fēng)控意識(shí)——這一特質(zhì),恰好契合了娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)需求。

娃哈哈現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)中,杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)(國(guó)資)持股46%,宗馥莉持股29.4%,職工持股會(huì)持股24.6%。國(guó)資作為第一大股東,對(duì)企業(yè)合規(guī)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管控有著極高要求;而宗馥莉作為家族核心代表,需要能貫徹其戰(zhàn)略意圖的“自己人”。許思敏的“雙重信任”特質(zhì)在此刻凸顯:憑借宏勝集團(tuán)多年工作履歷,他被視作“宗馥莉體系人”,深度參與過(guò)娃哈哈與達(dá)能商標(biāo)糾紛后續(xù)處理、300余件商標(biāo)使用臺(tái)賬梳理等核心事務(wù),深得宗馥莉信任;同時(shí),其在環(huán)保整改、商標(biāo)合規(guī)等事務(wù)中展現(xiàn)的專(zhuān)業(yè)能力,以及法學(xué)背景帶來(lái)的嚴(yán)謹(jǐn)性,成功獲得國(guó)資股東認(rèn)可。這種“兩邊都能接住”的平衡感,成為他脫穎而出的關(guān)鍵。

如今的許思敏,已構(gòu)建起橫跨娃哈哈全產(chǎn)業(yè)鏈的權(quán)力版圖:除集團(tuán)核心職務(wù)外,他還兼任娃哈哈創(chuàng)投公司、食品公司監(jiān)事,吉林、重慶兩大核心生產(chǎn)基地法定代表人兼總經(jīng)理,以及實(shí)業(yè)股份公司董事,形成了“決策層+執(zhí)行層”雙重覆蓋的管理格局。而他至今保留的餐飲創(chuàng)業(yè)企業(yè)股份,也被外界解讀為“保持市場(chǎng)敏感度”的信號(hào)——在消費(fèi)需求快速迭代的當(dāng)下,這種跨界視野或許能為娃哈哈帶來(lái)新的增長(zhǎng)思路。

新掌門(mén)的雙重考題:守業(yè)與破局

娃哈哈的38年發(fā)展史,是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從草根成長(zhǎng)為巨頭的縮影。從一瓶AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線風(fēng)靡全國(guó),到年?duì)I收突破700億元,娃哈哈憑借精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位和強(qiáng)大的渠道能力,成為國(guó)民品牌的標(biāo)桿。但近年來(lái),面對(duì)消費(fèi)升級(jí)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重沖擊,這家傳統(tǒng)巨頭逐漸顯露疲態(tài):核心大單品增長(zhǎng)乏力,新品迭代速度落后于元?dú)馍值刃屡d品牌,數(shù)字化轉(zhuǎn)型緩慢,年輕消費(fèi)者認(rèn)同感下滑。

許思敏的上任,被外界賦予了“年輕化轉(zhuǎn)型”的期待。31歲的年齡,讓他天然更懂Z世代消費(fèi)需求;而餐飲創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,或許能為娃哈哈帶來(lái)跨界創(chuàng)新的思路。但在國(guó)資持股占比最高的股權(quán)結(jié)構(gòu)下,他的改革既需要魄力,更需要平衡藝術(shù)——既要推動(dòng)品牌年輕化、產(chǎn)品創(chuàng)新,又不能觸碰合規(guī)紅線;既要貫徹宗馥莉的戰(zhàn)略意圖,又要尊重國(guó)資股東的決策權(quán)限;既要守住傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì),又要適應(yīng)線上線下融合的行業(yè)趨勢(shì)。

當(dāng)前,娃哈哈的轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。在產(chǎn)品端,健康化、功能化成為飲料行業(yè)的核心賽道,農(nóng)夫山泉憑借天然水、茶飲料持續(xù)領(lǐng)跑,元?dú)馍忠粤闾歉拍顡屨寄贻p市場(chǎng),而娃哈哈的核心產(chǎn)品仍集中在傳統(tǒng)含糖飲料領(lǐng)域;在渠道端,即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)快速崛起,傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商體系的效率優(yōu)勢(shì)逐漸減弱,數(shù)字化賦能成為必然選擇;在品牌端,“國(guó)民品牌”的標(biāo)簽既是資產(chǎn)也是束縛,如何在保留情懷的同時(shí)吸引年輕消費(fèi)者,需要全新的品牌溝通方式。