贏商專欄

邀一線專業(yè)人士，享行業(yè)底層邏輯和實操方法論，激發(fā)深度思索，推動商業(yè)向上生長。

專欄作者昕言

曾長期任職于頭部企業(yè)，是行業(yè)早期投身資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的核心人員之一。憑借深度參與資管全流程的實戰(zhàn)經(jīng)歷，結(jié)合多年行業(yè)觀察與思考，來回答行業(yè)核心命題。

過去十年，“輕資產(chǎn)”是中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域最富吸引力的模式之一。它以低資本占用、可復(fù)制性強和規(guī)模擴張快，成為眾多房企在“去杠桿”大背景下轉(zhuǎn)型突圍的標(biāo)準(zhǔn)答案。

這一模式依托品牌、團隊與運營能力，在增量時代確實創(chuàng)造了顯著的規(guī)模紅利。然而，隨著宏觀環(huán)境轉(zhuǎn)向、增量趨弱、資本緊縮與需求變化加速，輕資產(chǎn)所倚賴的外延式增長邏輯難以為繼，其模式性缺陷逐步暴露。

當(dāng)供給過剩、空置率上升、租金承壓成為行業(yè)常態(tài)，當(dāng)業(yè)主對管理方的期望變得更短期、更功利，輕資產(chǎn)很難僅依靠品牌光環(huán)“輕松簽約”。

行業(yè)已從“跑馬圈地”的上半場，進(jìn)入“深耕運營”的下半場。在新的行業(yè)周期中，一個核心問題擺在所有運營商面前——輕資產(chǎn)的未來究竟在哪里？

01

“資產(chǎn)輕”到“增長難”

黃金期的終結(jié)

輕資產(chǎn)并非新概念。早在2015年前后，“去庫存、去杠桿”成為政策主旋律時，商業(yè)地產(chǎn)便開啟了輕資產(chǎn)試驗。開發(fā)商通過品牌輸出與托管合作，降低資本占用率，實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張。

從行業(yè)演化路徑來看，輕資產(chǎn)的發(fā)展大致可以分為兩個階段：

黃金期（2015-2023）：規(guī)模驅(qū)動的狂飆時代

這一階段的核心，是由外部政策壓力與內(nèi)部增長訴求共同驅(qū)動的“規(guī)模擴張邏輯”。金融監(jiān)管趨嚴(yán)促使房企必須壓降負(fù)債，而輕資產(chǎn)運營恰好提供了在不持有資產(chǎn)的前提下擴張管理面積、增厚管理收入的工具。

以萬達(dá)商管為典型代表，其自2016年宣布全面轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，依靠品牌輸出與標(biāo)準(zhǔn)化運營體系，在三四線城市實現(xiàn)爆發(fā)式復(fù)制。

據(jù)行業(yè)統(tǒng)計，2019-2023年間，全國購物中心新開業(yè)數(shù)量年均復(fù)合增長約7%，輕資產(chǎn)管理項目年均復(fù)合增長率更是達(dá)到36%?！肮芾戆霃綌U張”成為行業(yè)普遍遵循的增長邏輯，品牌、團隊和項目數(shù)量構(gòu)成輕資產(chǎn)企業(yè)的核心壁壘。

但這種單純依賴外延擴張的增長模式，本質(zhì)上是一種“規(guī)模紅利”。當(dāng)行業(yè)仍處增量時代時，規(guī)模越大邊際越低的管理成本讓輕資產(chǎn)企業(yè)能夠不斷“滾雪球”。然而規(guī)模紅利并非無窮無盡，行業(yè)結(jié)構(gòu)與市場需求的變化終將觸及天花板。

退潮期（2024-2025）：紅利消失與深度調(diào)整

2023年后，行業(yè)進(jìn)入顯著“存量時代”。融資收緊、居民消費分化、租金增速放緩、商戶擴張趨于謹(jǐn)慎，空置率在一二線城市同步上升。

贏商大數(shù)據(jù)監(jiān)測顯示，2024年，全國重點27城600+樣本購物中心平均空置率創(chuàng)近四年新高。其中，出租率超95%的購物中心占比超四成，約3成購物中心空置率超10%（同比下降0.85%）。

在此背景下，輕資產(chǎn)企業(yè)開始集體面臨三大挑戰(zhàn)：

• 增長難：優(yōu)質(zhì)項目供給減少，業(yè)主方對運營服務(wù)要求更高，品牌背書時代結(jié)束。

• 盈利難：招商周期延長、培育期成本提升，而管理費率持續(xù)下探，收入難以覆蓋專業(yè)團隊與運營支出。

• 責(zé)任重：存量競爭加劇，項目一旦表現(xiàn)不佳，業(yè)主往往將問題歸因于管理方，品牌風(fēng)險急劇提升。

原本依靠品牌授權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系即可持續(xù)擴張的輕資產(chǎn)邏輯，在新的周期中逐漸失效。行業(yè)進(jìn)入“從插旗到精耕”的深水區(qū)，唯有能夠真正提升NOI（凈物業(yè)收入）與資產(chǎn)價值的運營商，才能穿越下一個周期。

02

為何步履維艱？

結(jié)構(gòu)性困境

輕資產(chǎn)模式的本質(zhì)，是通過品牌、團隊和標(biāo)準(zhǔn)化體系為商業(yè)項目賦能。然而存量競爭時代，這套模式暴露出深層的結(jié)構(gòu)性矛盾。表面上，它似乎是“輕投入、高效率”的商業(yè)模式；但在實際運行中，卻因利益結(jié)構(gòu)、投入機制與市場環(huán)境的不匹配，形成了運營方、業(yè)主方與資產(chǎn)之間的多重矛盾與相互制約。

當(dāng)下，行業(yè)普遍遭遇的困境可以歸納為以下三類：

01

“輕”的錯位——資本性支出的悖論

輕資產(chǎn)之“輕”，原指“不投入資本性支出”，但在現(xiàn)實中卻往往發(fā)生錯位。業(yè)主不愿投入、運營方不能投入，卻要求輕資產(chǎn)團隊承擔(dān)全部經(jīng)營結(jié)果。硬件老化、結(jié)構(gòu)缺陷、動線不佳等問題，本質(zhì)上都是資本性投入不足所導(dǎo)致；但許多業(yè)主在經(jīng)濟下行期堅持“控成本”，將項目表現(xiàn)不好的責(zé)任完全歸咎于運營團隊。

在上行周期，這種錯位被增長掩蓋；但一旦進(jìn)入下行周期，矛盾迅速激化。泰州姜堰萬達(dá)廣場便是其中的典型案例。該項目商業(yè)體量不足4 萬平方米，受限于物業(yè)結(jié)構(gòu)、動線設(shè)計和周邊競爭格局，運營方接管后持續(xù)面臨經(jīng)營壓力。萬達(dá)商管團隊曾提出結(jié)構(gòu)性調(diào)整與硬件優(yōu)化方案，但業(yè)主因資金壓力及短期收益考量，未能投入必要的資本性改造。項目經(jīng)營收益難以達(dá)到雙方預(yù)期，最終雙方于2024 年解除輕資產(chǎn)運營管理協(xié)議。

與之形成鮮明對比的，是北京五棵松萬達(dá)廣場。該項目在接管之初，業(yè)主方與運營方即共同確定了整體改造方案，并確保業(yè)主端的改造資金按計劃到位，使項目能夠精準(zhǔn)匹配既定定位與商業(yè)邏輯。項目在改造實施一年后煥新開業(yè)，成為北京地區(qū)輕資產(chǎn)“改造+運營”成功落地的標(biāo)桿案例。

02

模式趨同——陷入招商運營的“紅?！?/strong>

當(dāng)前輕資產(chǎn)的服務(wù)內(nèi)容高度同質(zhì)化，招商、運營、營銷、物業(yè)管理幾乎成為“標(biāo)準(zhǔn)化套餐”。當(dāng)所有企業(yè)都以類似的能力參與競爭，行業(yè)難以形成差異化價值，最終只能通過“壓低費率、縮短培育期”獲取項目，這導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入激烈的“費率戰(zhàn)”。

以昆明某項目為例，其于2018年開業(yè)，曾一度成為昆明舊城更新標(biāo)桿。然而在城市空置率持續(xù)攀升（2024年超過16%）背景下，項目進(jìn)入運營第六年出現(xiàn)設(shè)施老化、客流疲軟等問題。2024年，業(yè)主選擇在合同到期節(jié)點不再續(xù)約，轉(zhuǎn)由本地運營團隊接手。此舉折射出輕資產(chǎn)模式在存量市場中的現(xiàn)實——當(dāng)外來品牌無法持續(xù)帶來增量價值，業(yè)主的議價能力與選擇自由度大幅提升。

當(dāng)下，大量小型商管企業(yè)為了爭取項目，將管理費率壓至極低，甚至免除培育期費用。但由于租金端承壓、招商難度加大，許多運營商的管理收入無法覆蓋團隊基本成本，不得不提前退出。“費率戰(zhàn)”并未帶來市場份額，反而成為中小商管企業(yè)的“生存陷阱”。

03

缺乏資產(chǎn)視角——運營與資本的致命脫節(jié)

多數(shù)本土輕資產(chǎn)企業(yè)仍停留在“項目運營者”的角色中，關(guān)注出租率、開業(yè)率、租金差，卻未能從資產(chǎn)長期價值出發(fā)構(gòu)建體系。

國際先進(jìn)資產(chǎn)管理模式（如新加坡REITs 模式或美國商業(yè)地產(chǎn)的系統(tǒng)化運營框架）強調(diào) NOI、Cap Rate、現(xiàn)金流穩(wěn)定性與資產(chǎn)退出路徑，而國內(nèi)輕資產(chǎn)企業(yè)大多缺乏將運營成果轉(zhuǎn)化為資本語言的能力。

上海浦江歡樂頌多輪易主，幾任管理團隊在不同視角下運營結(jié)果差異明顯。項目原由華僑城開發(fā)，隨后轉(zhuǎn)手新田置業(yè)與瑞威資本，在運營多年后陷入定位模糊、招調(diào)困難、客流下降等困境。

2022 年，項目由華潤資本牽頭通過私募股權(quán)基金方式收購并納入“歡樂頌”體系，同時委托華潤萬象生活進(jìn)行運營管理。此時運營團隊不再只是“管項目”，而是通過深度改造與資產(chǎn)重塑提升NOI。

外立面煥新、動線優(yōu)化、品牌擴容至近190家、場景體驗重構(gòu)等措施，使項目出租率提升至93%。現(xiàn)金流穩(wěn)定后，項目成功發(fā)行ABS，完成了“資產(chǎn)證券化”的價值躍遷。輕資產(chǎn)只有真正進(jìn)入資產(chǎn)管理邏輯，才能幫助業(yè)主獲得估值提升與退出通道。

綜上，輕資產(chǎn)所面臨的困境并非個別項目的問題，而是行業(yè)結(jié)構(gòu)、資本邏輯與市場周期共同作用的結(jié)果。要走出困境，本土輕資產(chǎn)必須跨過傳統(tǒng)托管邏輯的“能力門檻”，向資產(chǎn)管理能力、資本運作能力與系統(tǒng)化運營能力進(jìn)化。

03

國際對標(biāo)

輕資產(chǎn)的“第二形態(tài)”

當(dāng)中國輕資產(chǎn)運營商仍在比拼招商能力、執(zhí)行效率時，國際市場的頭部企業(yè)早已完成了從“運營服務(wù)商”到“資產(chǎn)管理機構(gòu)”的進(jìn)化。

核心不在于“輕不輕”，而在于運營必須與資本深度綁定，最終目標(biāo)不是項目出租率，而是資產(chǎn)的 NOI、估值與退出路徑。以下兩個典型模式，展現(xiàn)了輕資產(chǎn)的“第二形態(tài)”。

新加坡的“基金+REITs”生態(tài)閉環(huán)

以凱德集團（CapitaLand）和豐樹（Mapletree）為代表，新加坡商業(yè)地產(chǎn)的核心不是“托管”，而是圍繞資產(chǎn)價值的“四段式閉環(huán)”：募資—收購—運營/改造—退出（REITs 注入）。

運作機制通常如下：

• 由集團發(fā)起私募基金，收購并持有具有潛力的資產(chǎn)；

• 集團內(nèi)部團隊負(fù)責(zé)開發(fā)、改造、業(yè)態(tài)重構(gòu)和運營提升；

• 當(dāng) NOI穩(wěn)定且資產(chǎn)成熟后，將其注入旗下REITs完成退出；

• REITs持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金收益，集團繼續(xù)作為管理人收取管理費和績效費用。

這種模式的關(guān)鍵在于，運營能力與資本工具深度耦合，形成“融、投、管、退”全鏈閉環(huán)。運營團隊并不承擔(dān) 資本性支出，但必須主導(dǎo)資產(chǎn)增值策略；資產(chǎn)方則通過改造投入與資本運作獲得估值溢價，從根本解決了“輕資產(chǎn)無改造權(quán)”的難題。

美國的“系統(tǒng)化與平臺化運營”

以Simon Property Group（SPG）為代表的美國商業(yè)地產(chǎn)集團，則依靠系統(tǒng)化和平臺化優(yōu)勢實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化。Simon并不追求“輕”，而是依托超大規(guī)模與數(shù)字化體系，將商業(yè)運營提升為一項可復(fù)制、可量化、可資本化的能力。

• 通過數(shù)據(jù)中臺掌握上百個項目的客流、租戶表現(xiàn)和消費行為；

• 基于數(shù)據(jù)進(jìn)行品類結(jié)構(gòu)調(diào)整與租約策略優(yōu)化；

• 通過增改建、體驗型內(nèi)容升級等方式持續(xù)提升NOI；

• 以資本市場工具（債券、基金、REITs）完成資產(chǎn)再融資或處置。

在這種模式中，運營從不是終點，而是資產(chǎn)價值管理的手段。運營團隊負(fù)責(zé)創(chuàng)造NOI，資本團隊負(fù)責(zé)將NOI轉(zhuǎn)化為估值，使資產(chǎn)進(jìn)入下一輪價值循環(huán)。

04

輕資產(chǎn)的未來

托管到資管三重進(jìn)化

對標(biāo)國際經(jīng)驗，結(jié)合中國本土實際，中國商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式，必須完成以下三重進(jìn)化，才能穿越周期，迎來第二增長曲線。

從“運營代理”走向“資產(chǎn)管理”

傳統(tǒng)輕資產(chǎn)的核心能力是招商、運營與活動執(zhí)行，但在存量競爭時代，這些能力已經(jīng)難以構(gòu)成差異化優(yōu)勢。未來真正的輕資產(chǎn)公司，必須從“項目管理”升級為“資產(chǎn)管理”。

關(guān)鍵不在于管理面積，而在于是否能提高 NOI、提升資產(chǎn)估值，并推動資產(chǎn)完成下一輪資本化過程。

資產(chǎn)管理能力至少包括三項核心內(nèi)容：

• 資產(chǎn)診斷能力：能以投資視角判斷資產(chǎn)的問題結(jié)構(gòu)，例如：資產(chǎn)生命周期、競品格局、客群結(jié)構(gòu)、租約組合等；

• 改造與重置能力（AEI）：能提出并推動資本改造投入，并以有效的改造策略驅(qū)動 NOI 提升；

• 資本化能力：推動資產(chǎn)進(jìn)入 REITs、ABS 或基金退出渠道，實現(xiàn)估值重估。

這意味著，未來的輕資產(chǎn)企業(yè)不再是運營成本中心，而是資產(chǎn)價值提升的“收益中心”。例如，浦江歡樂頌的路徑——收購后深度改造、提升出租率、穩(wěn)定現(xiàn)金流、最終發(fā)行 ABS——便是輕資產(chǎn)從“托管式運營”向“資產(chǎn)管理型運營”的典型樣本。

從“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”

過去十年，中國商業(yè)地產(chǎn)運營主要依靠“經(jīng)驗驅(qū)動”，招商靠人脈、營銷靠創(chuàng)意、運營靠個人判斷。然而在存量時代，數(shù)據(jù)化與智能化已經(jīng)成為區(qū)分頭部與腰部運營商的關(guān)鍵能力。

未來的輕資產(chǎn)公司必須構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)中臺與運營模型，包括：

• 實時客流、熱力與動線監(jiān)測；

• 品類結(jié)構(gòu)、坪效、客單價等租戶經(jīng)營數(shù)據(jù)的可視化；

• 區(qū)域消費偏好、人口結(jié)構(gòu)、競品表現(xiàn)的動態(tài)分析；

• 以數(shù)據(jù)驅(qū)動租約結(jié)構(gòu)優(yōu)化、品牌組合、租金談判和營銷投放。

真正的數(shù)據(jù)驅(qū)動運營的目標(biāo)不是“更好地做運營”，而是“更精準(zhǔn)地提升 NOI”。國際標(biāo)桿如SPG、Westfield等均靠數(shù)據(jù)體系提升資產(chǎn)效率，使運營從“感性判斷”變?yōu)椤澳Ｐ突芰Α薄Ｎ磥碇袊p資產(chǎn)運營商之間的競爭，將從“團隊比拼”進(jìn)入“系統(tǒng)比拼”。

從“托管關(guān)系”到“共投共管”

未來，輕資產(chǎn)企業(yè)要想突破這一模式，必須走向更深層的利益綁定方式。

• 共投共管：以少量隨投資金參與項目，從而獲得改造與運營的主導(dǎo)權(quán)；

• 收益分成機制：管理費結(jié)構(gòu)向 NOI 分成傾斜，讓運營方與資產(chǎn)方形成共同收益目標(biāo)；

• 基金化合作：與資產(chǎn)方共同設(shè)立專項基金，形成“共同投資—共同改造—共同管理”的閉環(huán)；

• 退出綁定：將運營成果與資產(chǎn)退出價格（REITs、ABS、基金出售）掛鉤，實現(xiàn)協(xié)同激勵。

從國際經(jīng)驗來看，無論是新加坡REITs 體系中的“Sponsor+REITs”，還是美國的大型基金與運營平臺協(xié)同模式，本質(zhì)上都是利益綁定帶來的長期主義機制。

這也是中國輕資產(chǎn)未來的必然方向——從“項目合作”變成真正意義上的“資產(chǎn)共創(chuàng)”。

綜上，輕資產(chǎn)的未來不在于繼續(xù)做“輕”，而在于從“輕運營”進(jìn)化為“強資產(chǎn)”。“趨勢一”與“趨勢二”構(gòu)成輕資產(chǎn)運營企業(yè)的基本功，而“趨勢三”則是進(jìn)一步拉開差距、形成長期競爭優(yōu)勢的護城河。

未來十年最成功的輕資產(chǎn)公司，將是那些能夠?qū)⑦\營能力、資本能力與數(shù)字化能力統(tǒng)一到同一套價值邏輯中的企業(yè)——提升 NOI、提升估值、推動資產(chǎn)資本化的真正資產(chǎn)管理平臺。

中國商業(yè)地產(chǎn)正進(jìn)入深度存量時代，輕資產(chǎn)模式正在經(jīng)歷從“輕運營”到“強資產(chǎn)”的重塑。單純依賴品牌與規(guī)模擴張的托管模式已經(jīng)走到盡頭，未來的競爭將回到資產(chǎn)本質(zhì)——NOI、估值與現(xiàn)金流。

輕資產(chǎn)的終局不是變得更輕，而是具備更強的資管能力。真正穿越周期的企業(yè)，將以資產(chǎn)價值為核心，以改造能力為驅(qū)動，以資本工具為杠桿，構(gòu)建持續(xù)的價值增長機制。

當(dāng)輕資產(chǎn)完成向資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型，也就站在了下一輪行業(yè)周期的起點。

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