未來，所有企業(yè)都將是教育機構(gòu)。

——德魯克

公元196年，曹操采納謀士“奉天子以令不臣”的建議，將漢獻(xiàn)帝從洛陽劫持到許昌，自此許昌成為東漢末年的實際政治中心，其經(jīng)濟地位也從一個區(qū)域性城市一躍而成為北方乃至全國的經(jīng)濟中心。

這是許昌在歷史中的高光時刻。

之后，就像歌里唱的那樣，暗淡了刀光劍影，遠(yuǎn)去了鼓角爭鳴，隨著曹魏定都洛陽，王朝幾度興廢，許昌在歷史長河里，走上了一條漫長的平凡之路。

今日的許昌，不過是GDP居世界第二的中國的一個經(jīng)濟體量不甚起眼的小城市，有人將其劃為三四線城市，似乎不無道理，截止到2025年，許昌的總?cè)丝谒陌俣嗳f，市區(qū)常住人口200多萬，面積一千多平方公里，比起臨近的鄭州，穩(wěn)穩(wěn)的小老弟。

但是，就是這樣一個三四線小城市，卻在這幾年成了全中國人關(guān)注的焦點，也就是俗稱的“網(wǎng)紅城市”。

微博上有個熱門話題，#因為一個人，想去一座城#，話題下面有個千萬級的高贊留言——因為胖東來，想去許昌，因為胖東來，想定居許昌。

可以這么說，讓許昌這座城市成為當(dāng)代中國人心中魂牽夢繞的存在，有兩個“大功臣”，一個是央視版《三國演義》，另一個就是于東來一手創(chuàng)建的企業(yè)胖東來，如果較真來說，后者似乎比前者更生動，更有效，更下沉。

胖東來自營商品成了無數(shù)消費者青睞的“放心貨”，萬千打工人渴望進(jìn)入這個連保潔員都能月入八九千且假期充裕的“有人味的企業(yè)”，各行各業(yè)的大小老板乃至身家百億千億的企業(yè)家，都爭先恐后前往許昌胖東來“朝圣”，整個零售業(yè)掀起了“學(xué)習(xí)胖東來”的狂潮……

于東來曾對記者說，胖東來不是要做一個企業(yè)，而是要做一個“榜樣”。這個說法與世界管理大師德魯克生前的名言暗合——未來，所有企業(yè)都將是教育機構(gòu)。

按照德魯克這個說法，胖東來無疑是先行者，在胖東來影響下，無論是員工，顧客，還是同行，都成了甘之如飴的“學(xué)習(xí)者”，推動著整個社會向善而行。

今天，波普商人公眾號的文章主角就是胖東來，當(dāng)然，也是于東來，畢竟，胖東來和于東來密不可分，打斷骨頭連著筋。

我們想跟大家聊一聊，胖東來是怎樣煉成的。

1

一枝獨秀

一個企業(yè)，一個品牌，往往是其創(chuàng)始人個性氣質(zhì)的外延和濃縮。

若想了解胖東來是怎樣一個企業(yè)，先要了解其創(chuàng)始人于東來是怎樣一個人。

最近，一段錄制于近30年前的視頻在網(wǎng)絡(luò)瘋傳，視頻的主角正是于東來。

那是1996年的3月，春寒料峭。

這一年發(fā)生了臺海危機，美國公然將軍艦開到臺灣海峽，得知這個消息，在許昌望月樓胖子店忙碌的于東來氣炸了。

于東來說，我們幾兄弟天天都看電視，有時候我們坐在一塊說，說起來，咱們中國再窮吧，也不至于說能害怕誰……每個民族都有民族自尊心，咱也同樣有，出于自己的憤慨，想聲援聲援，想搞一個倡議，倡議全國的個體戶，拿出自己的一部分微薄的積蓄，捐給國家（買航母）。

懷著一腔熱血，于東來與哥哥于東明，表弟劉紅軍，三人帶著錢，驅(qū)車從河南許昌出發(fā)，來到北京，轉(zhuǎn)了一整天，也不知把錢交給誰，眼看天色已晚，于東來等人將車開到中央電視臺門口，求助于媒體。

通過央視記者牽線，于東來等人這才把2萬塊錢捐給了中國的相關(guān)基金會。

30年前的2萬塊錢，稱得上是一筆巨款。

于東來等人捐錢的半年之后，中央電視臺《人民子弟兵》欄目找到了他們，這才有了當(dāng)下那個在網(wǎng)絡(luò)被狂刷的視頻。

此事可看出，于東來是一個深具家國情懷之人，且想到就去做，不以金錢得失為最終考量目標(biāo)，金錢之上，另有價值，這一點貫穿了于東來創(chuàng)業(yè)至今的各個重要節(jié)點。

2013年左右，胖東來勢頭正勁，門店成倍擴張，叫好又叫座。

在這個節(jié)骨眼，放眼全中國乃至全世界的同類零售商超實業(yè)，它們的選擇幾乎清一色都是乘勝追擊，瘋狂開店，資本擴張，胖東來卻世所罕見地主動叫停，選擇了壓縮規(guī)模。

這是胖東來發(fā)展史上的最關(guān)鍵節(jié)點之一，于東來放棄了向沃爾瑪、家樂福乃至永輝那樣的資本擴張之路，因為純粹的賺錢和擴張并非他的追求。

在于東來看來，為了滿足資本的無饜胃口，在轟隆隆的擴張路上狂奔，勢必會影響到他所堅持的顆粒度精確到“每坪”的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，員工自然也會泥沙俱下，顧客的體驗感就更不要說了，屆時，這個世界上可能會多一個幾百億乃至上千億市值的“平庸商超”，卻少了一個堪稱榜樣、以倡導(dǎo)“幸?；罘ā豹殬湟粠玫膫髌嫫髽I(yè)。

于東來并非跟錢有仇，他在2013年的抉擇是經(jīng)過深思熟慮的，世間之事，往往魚與熊掌不可兼得，而取舍之間，盡顯人性和格局。

當(dāng)同行們千帆競發(fā)，選擇被資本裹挾奮力狂飆猛進(jìn)，由點及面，瘋狂開店時，于東來卻選擇了退守，壓縮規(guī)模，關(guān)店再關(guān)店，退到顆粒度精確到每坪的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，退到讓每個員工的幸福感都不流失，退到自己做企業(yè)的初心之中。

有趣的是，就在于東來作出看似“不智抉擇”的十幾年后，基于“賺錢”之上的價值和邏輯而選擇激流勇退的胖東來與當(dāng)年那些瘋狂擴張的商超企業(yè)形成了意想不到的鮮明對比。

成立于2001年的永輝超市，曾連續(xù)十幾年保持雙位增長，被稱作中國超市一哥，誰料，2018年后，永輝凈利潤首次大跌，門店數(shù)量也隨之減少，在不到三年的時間里，永輝超市關(guān)閉了388家門店，市值蒸發(fā)700多億元。

到了2025年，永輝超市頹勢依舊不減，2025年前三季度，永輝關(guān)閉了325家店，門店數(shù)量從2023年末的1000家銳減至2025年9月末的450家。

曾號稱“民營超市第一股”的人人樂，同樣遭遇至暗時刻。截至2025年，人人樂共關(guān)閉了45家門店，核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全面崩盤，公司股票于2025年6月13日進(jìn)入退市整理期，退市前市值蒸發(fā)近99%。

與永輝、人人樂類似，許多中國本土商超零售業(yè)都深陷泥潭，而外資零售巨頭同樣稀里嘩啦，甚至有過之而無不及。

2025年上半年，沃爾瑪中國關(guān)閉了22家門店，其門店數(shù)量從2020財年的412家減少至2025財年的283家。

從2020年到2023年，家樂福超市在中國累計關(guān)閉229家門店，截至2025年6月，家樂福中國僅剩4家門店，全部通過轉(zhuǎn)讓方式退出市場，中國再無“家樂福”。

就在國內(nèi)外同行紛紛丟盔卸甲、接連關(guān)店虧損的這幾年，胖東來一枝獨秀，利潤可觀。

2024年，胖東來全年銷售額169億元，到了2025年，胖東來用了不到10個月，銷售額就超過了去年，凈利潤估計約10億左右。

在零售商超行業(yè)普遍一片哀鴻的情形下，胖東來成了人人側(cè)目的“香餑餑”，2022年，胖東來開始向“友商”輸出方法論。

于東來先后指導(dǎo)了安徽六安綠藍(lán)子、江西上饒嘉百樂、浙江麗水萬家惠、遼寧石橋真實惠、云南潤興萬家、廣東清遠(yuǎn)滿家歡等10家企業(yè)。

2024年，永輝超市也加入到“胖改隊伍”，學(xué)習(xí)胖東來模式，聚焦商品質(zhì)量，服務(wù)升級和員工激勵，截至2025年11月，永輝超市已在全國近30個縣域落地“胖改店”。

永輝這類零售企業(yè)，其門店數(shù)量和規(guī)模，曾是胖東來的幾十倍甚至上百倍，它們向胖東來學(xué)習(xí)和整改的，正是那些年它們將精力放在擴大門店規(guī)模時，胖東來所傾注的精力的去向。

這些“精力的去向”，將為我們說明，胖東來是如何煉成的。

2

胖東來秘笈

來自三四線小城市的胖東來，規(guī)模不大，攏共也就15家店，卻在中外零售企業(yè)中一枝獨秀，做到全中國零售企業(yè)“坪效之王”（坪效，指單位面積產(chǎn)生的效益），引得一眾同行前來“取經(jīng)”，這不得不說，是一個經(jīng)營奇跡。

但永輝超市等前來取經(jīng)的同行是否能取得“真經(jīng)”呢？

我覺得是要打一個問號的，這不是說老于藏著掖著，自己留一手，不肯向同行傾囊相授，也不是說同行們天資不夠，而是因為一家品牌企業(yè)的方法論只是冰山一角，那些肉眼可見的漂浮在水面上的只是可以言說的部分，還有很多“不可言說”的東西，這是“胖改企業(yè)”學(xué)習(xí)胖東來最大的阻礙。

假如我們把胖東來的方法論視作一個“武林秘籍”，當(dāng)下，這個“武林秘籍”已然公布于江湖，按理說，任何一個按照秘籍修煉的企業(yè)，都能達(dá)成胖東來的效果，成為零售行業(yè)的“絕世高手”，但事實可能恰恰相反，就像特斯拉公布了它大多數(shù)的核心技術(shù)，但這個世界卻很難產(chǎn)生第二個特斯拉。

武俠書里的絕頂功夫不是人人都能煉的，對修煉之人有許多要求和條件，比如是否打通任督二脈等等，一個企業(yè)的方法論也類似，很難將它簡單粗暴地復(fù)制到別處，如果一味生搬硬套，還可能會產(chǎn)生削足適履的不耐受后果。

我們不妨來看看業(yè)已公布的“胖東來秘笈”。

在《覺醒胖東來》這本書里，作者將胖東來方法論比作鐘表的飛輪——精確且一刻不停地運轉(zhuǎn)，以保證胖東來這臺機器精準(zhǔn)運行。

胖東來體系有三個飛輪，第一個是文化理念，第二個是分配機制，第三個是運營系統(tǒng)。三個飛輪彼此作用，密不可分。

胖東來的文化理念

在胖東來的《文化理念培訓(xùn)大綱》里提到，胖東來的信仰是“自由·愛”，使命是“傳播先進(jìn)的文化理念”，愿景是“成就陽光個性的生命”。

于東來說，胖東來不是要做一個企業(yè)，而是要做一個榜樣，一個樣板。這個樣板是找到解決問題的根本方法，進(jìn)而推而廣之，解決問題是為了什么？是為了更美好，讓員工更美好（更好地工作），讓顧客更美好（有更好的消費體驗），讓企業(yè)更美好（更良性更穩(wěn)定），從而帶動國家和社會更美好。

胖東來企業(yè)的愿景和使命，滲透到每個員工身上，讓員工察覺到自己的工作不只是賺錢養(yǎng)家，還可以帶來美好，那么，員工的潛力和能動性就能最大限度調(diào)動起來。

這些書面上的“文化理念”給人以“務(wù)虛”之感，若同行只是單純將這些關(guān)于“美好”的論述復(fù)制過來，效果一定不會好，因為在胖東來，這些看似“務(wù)虛”的東西，之所以能對胖東來員工產(chǎn)生作用，有一個隱性前提，這個隱性前提很多懷抱“見賢思齊”的“胖改老板”都沒有注意到，這就是——胖東來有諸多創(chuàng)新，但它的實際內(nèi)核是一個“大家長制”的傳統(tǒng)企業(yè)。

這種“大家長制”符合東方的歷史文化基因，美國前國務(wù)卿基辛格曾一語道破——中國人總是被他們之中最勇敢的人保護(hù)得很好。

在胖東來這個大家庭里，于東來就是那個最勇敢的大家長，他將“家人”（員工）保護(hù)得很好。

在胖東來公司內(nèi)部，幾乎沒人稱呼于東來于東或于老板，每個人都叫他東來哥，乃至直接稱呼他為大哥。

在胖東來的《新員工培訓(xùn)課件》中，是這樣介紹于東來的——于東來，員工稱呼：大哥；職務(wù)：胖東來的大家長。

既然是大家長，那就不能只“關(guān)心”員工的工作，還要“關(guān)心”員工生活的方方面面，在胖東來內(nèi)部的文件中，有很多文字和視頻，內(nèi)容都無關(guān)工作，而是對生命、婚姻、育兒、財富等人生話題的觀點，乃至直接提出建議甚至“規(guī)定”，介入員工的生活。

于東來說，早些年，因為公司年輕人較多，我要求很嚴(yán)，平時不讓他們出門。有幾個女孩一年最多過節(jié)時回家看看，而且是我?guī)е厝?，把錢和福利交給家人……男孩必須經(jīng)過我的允許才能出去，一是害怕他們?nèi)鞘?、學(xué)壞，沒法給他家人交代，畢竟他家人把孩子交給了我，我要對他們負(fù)責(zé)。

于東來坦言，我根本不像企業(yè)老板，我覺得自己始終像家長一樣，操不完的心……對待員工更多地就像對待孩子一樣，總想讓大家都過得很幸福，所以就習(xí)慣按這樣的思想去做，直到今天還在繼續(xù)。

每一個加入胖東來的員工，都會領(lǐng)到一本《文化理念手冊》，一般人很難想象，在這個《文化理念手冊》里，務(wù)虛的“文化理念”部分其實很少，更多的是極為務(wù)實地對員工衣食住行的“指導(dǎo)意見”。

比如，《文化理念手冊》里，用了三張圖講居家，居家就是員工應(yīng)該如何居住，包括住房規(guī)劃、居家環(huán)境、居家衛(wèi)生、居家安全和居家生活五個方面，在住房規(guī)劃這個部分，又細(xì)分為四種情況，分別是租房、自家居住、課長購房、處長購房，針對每一種情況，手冊都有詳細(xì)說明，甚至對家具家電如何搭配都有具體的方案。

除了居家問題，《文化理念手冊》里還包括理財、安全、休假、心理健康等方面的指導(dǎo)內(nèi)容，這些“關(guān)心”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作的范疇，更像是一個家長對自己孩子的愛護(hù)和叮囑。

在胖東來《文化理念手冊》開篇，向員工提出了三個問題：

1.人活著為了什么？

2.工作的價值和意義是什么？

3.你理想中的生活是怎樣的？

回答這三個問題，是胖東來員工學(xué)習(xí)“文化理念”的第一步，員工需要將三個問題的答案寫出，并簽上自己的名字，備上日期，這部分是手冊中的一個專屬單元，名叫——人生的答案。

想象一下，你在一個公司上班，這個公司老板比你親生爸媽還關(guān)心你生活的方方面面，包括住房，理財，人身安全，心理健康，乃至引導(dǎo)你追求“人生的意義”。

打印復(fù)制一個類似胖東來的“文化理念手冊”很簡單，但于東來的這種“大家長作風(fēng)”不是每個“胖改老板”都愿意學(xué)的，即便愿意學(xué)，也很難學(xué)得來，它需要一種天生的和后天歷練相結(jié)合的“威望”，不得不說，這種“威望”和“人格魅力”只有極少數(shù)人身上才具備。

正因如此，我前面才說，胖東來方法論“三個飛輪”中的第一個飛輪，也就是“文化理念”，表面看只是一些“務(wù)虛的”、“雞湯化”的東西，但這只是冰山一角，潛伏在水面之下的巨大實體，是中國幾千年來“大家長制”的精髓心法，運用之妙，存乎一心，沒那根筋，累死也白費。

胖東來這第一個飛輪，實際就足以“勸退”大多數(shù)“學(xué)習(xí)者”，因為這是整個胖東來模式最個性化的根基。

“胖改企業(yè)”滿足第一個飛輪，無異于千軍萬馬過獨木橋，僥幸過關(guān)后，才來到胖東來的第二個飛輪——分配機制。

胖東來的分配機制

聊胖東來的分配機制前，先跟大家講一個于東來幫兄弟企業(yè)漲工資的真實故事。

南陽有家商超品牌叫萬德隆，老板叫王獻(xiàn)忠，開了二十多家門店，年利潤500萬元。

王獻(xiàn)忠發(fā)現(xiàn)胖東來員工工資高，企業(yè)利潤更高，覺得不可思議，遂邀請于東來，幫他提升一下管理。

于東來沒有推辭，但提了兩個條件：

第一，我給你代管一年，我當(dāng)總經(jīng)理兼董事長，你們?nèi)顺觯抑贫ǖ囊?guī)章制度都不許改。第二，如果這一年出現(xiàn)虧損，虧多少，我給你賠多少。

于東來空降萬德隆，第一件事就是漲工資。

理貨員月薪，從600元漲到900元，漲幅近50%。

中層干部月薪，從2000元漲到5000元，漲幅150%。

店長月薪，從月薪5000元漲到年薪20萬，漲幅230%。

一年后，萬德隆凈利潤達(dá)到1000萬元，比原先翻了倍，王獻(xiàn)忠心服口服，他心里明白，這不是多賺了500萬元那么簡單，這一正一負(fù)加起來是2000萬元。

由此可見，給員工高薪，不只是于東來菩薩心腸，更是于東來的經(jīng)營戰(zhàn)略，甚至是盈利關(guān)鍵。

早在1995年，于東來剛在許昌經(jīng)營望月樓胖子店時，就給員工開出了高工資，當(dāng)時許昌營業(yè)員平均工資300元左右，胖子店的工資則是1000元起步，且包吃包住，第二年漲到1200元，第三年漲到1400元。

與員工工資并駕齊飛的，是胖子店的企業(yè)利潤，第一年50萬元利潤，第二年120萬元，第三年180萬元。

除了工資之外，于東來還把賺來的錢按比例分給員工，從2002年開始，每年都要分掉80%，其余20%于東來自己花，在一個視頻里，于東來痛斥那些把利潤全裝進(jìn)自己口袋里的老板，說他們是“傻X”，是“心虛”。

這種分配制度，一直延續(xù)到現(xiàn)在，我查了下相關(guān)數(shù)據(jù)，2024年胖東來利潤8億多元，其中50%分給了基層員工，40%分給管理層，10%歸于東來個人。

《菜根譚》里說，輕財足以聚人。

不說這些利潤分紅，光是胖東來員工的工資，就已經(jīng)高得“破圈”了。

根據(jù)2025年1—2月胖東來最新發(fā)放的工資標(biāo)準(zhǔn)，店長級別員工平均月薪達(dá)78058元，將近8萬；管理層和技術(shù)人員年薪約70萬元；普通員工月薪約9886元（扣除社保后）。

不只是分紅多，工資高，胖東來的帶薪假期也是行業(yè)頂尖，是國家標(biāo)準(zhǔn)的6倍，自2011年開始，胖東來執(zhí)行周二閉店政策，春節(jié)閉店五天，所有入職滿一年的員工，均可享受30天帶薪年假，法定婚齡的女員工可享受98天加3個月的產(chǎn)假（國家規(guī)定產(chǎn)假3個月，胖東來在此基礎(chǔ)上多了98天），員工罹患重大疾病，可享受帶薪病假，工齡5年以下的，可病休6個月，工齡20年以上的，帶薪病假長達(dá)30個月。

從胖東來的分配機制來看，包括薪資和福利，都是中國業(yè)內(nèi)頂尖，甚至是放在全世界范圍來看也絲毫不遜色。

這就是胖東來的第二個飛輪分配機制，不只是把錢給足給夠，而是遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，“溢出效應(yīng)”明顯，讓每個人聽了胖東來的分配標(biāo)準(zhǔn)，都得由衷感嘆一句“哇塞”，并產(chǎn)生一種“身不能至，心向往之”的情愫。

于東來分錢分得這么“局氣”，絕不只是為了顯示自己的格局，或是邀一點外界的褒獎之詞，這第二個“分錢飛輪”的機制，主要是為胖東來方法論的第三個飛輪服務(wù)的，那就是——運營系統(tǒng)。

胖東來的運營系統(tǒng)

于東來分錢分得如此大方，絕不是讓員工飽食終日無所事事，或是馬馬虎虎混日子，高薪資高待遇對應(yīng)的是胖東來堪稱業(yè)界“無敵是最寂寞”的高標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

小紅書上有一個點擊量頗高的視頻，視頻中，一個胖東來的保潔大姐蹲在超市地板上，用抹布一小塊一小塊地擦地，就像戰(zhàn)場上的戰(zhàn)士執(zhí)行“堅壁清野”，視頻下有人留言：就是給自己家擦地，也不過是這個程度！

保潔大姐擦地，只是胖東來諸多服務(wù)細(xì)節(jié)中的滄海一粟，胖東來的服務(wù)員從卸貨、理貨、上貨、盤貨，以及接待顧客，解答顧客問題，細(xì)化到每一個細(xì)枝末節(jié)，都有一套行諸文字的標(biāo)準(zhǔn)化流程。

在外人看來，胖東來的保潔員如此認(rèn)真的擦地，跟其他超市相比，是一個很罕見的現(xiàn)象，但這只是胖東來的基本要求，做到了不算啥，做不到才會成問題，就像胖東來的售后員工給顧客回電話，回得晚了就要按照規(guī)章被處理，而投訴的顧客，則會收到500元的“投訴獎勵”。

胖東來將各崗位員工的每一個工作細(xì)節(jié)，都制作成SOP（標(biāo)準(zhǔn)化流程），以服務(wù)員為例，會具體到話術(shù)和動作，當(dāng)員工正接待顧客，又有新顧客進(jìn)來，員工應(yīng)先用目光探詢一下，新顧客是否需要什么，并主動打招呼，您好，先隨便看一下，有需要隨時叫我！

如抽不開身，應(yīng)對顧客表示抱歉，對不起，讓您久等。若不能準(zhǔn)確解答顧客問題，要說，對不起，您稍等，我讓同事來問您解答。

因胖東來的各部門的運營章程，都是從實踐中得來的經(jīng)驗，所以幾乎涵蓋了所有可能出現(xiàn)的服務(wù)場景，上述話術(shù)收錄在《胖東來服飾部服裝崗位實操標(biāo)準(zhǔn)》里，與此類似，每個部門都有類似的“實操標(biāo)準(zhǔn)”。

這些標(biāo)準(zhǔn)一旦違反，會有對應(yīng)的處罰機制，從扣錢反省到開除解雇，都一一行諸文字，在胖東來工作，員工必須打起十二分精神。

前段時間，一位胖東來老員工，因?qū)Υ蛻舨粺崆椋瑳]有放下手中工作，及時去回應(yīng)客戶需求，而被開除，在網(wǎng)上引起了不大不小的爭議。

在別的同行公司，可能確實有點“過分”，但胖東來員工的高薪資福利對應(yīng)高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，卻屬于“一個愿打，一個愿挨”，畢竟如何獎勵如何處罰都有言在先，形成明文制度，也是一種契約精神。

胖東來的員工在職狀態(tài)，有點像漫畫《七龍珠》里，孫悟空和兒子孫悟飯為了打敗沙魯，讓自己在日常中也保持“超級賽亞人”狀態(tài)，胖東來的員工與此類似，讓優(yōu)秀和卓越成為日常，這成為胖東來的服務(wù)“秒殺”同行的關(guān)鍵。

如果把胖東來比作一個水桶，那么，這個水桶幾乎沒有短板。

胖東來各個部門的實操標(biāo)準(zhǔn)手冊，加起來長達(dá)85000頁，規(guī)模宏大，事無巨細(xì)，規(guī)定了各崗位的操作辦法和考核規(guī)則，這構(gòu)筑了一個動態(tài)的運營體系，每天9點半胖東來開門營業(yè)，這個龐大而細(xì)致的體系就開始運轉(zhuǎn)，保證了胖東來近1萬名員工以高效而穩(wěn)定的狀態(tài)投入工作，并取得同行“可望不可及”的效果。

更可怕的是，胖東來這8萬多頁實操手冊不是固定不變的，而是隨時在自我完善和變化之中。

舉個例子，在胖東來公眾號的“走進(jìn)胖東來”百科模塊中，有五千多個詞條，一共有14.7萬次編輯，這里的“詞條”不是對某個詞的解釋，而是對應(yīng)著一個具體的內(nèi)部實操文件，這些文件都是實時更新的，各部門有什么新的操作方法和新的標(biāo)準(zhǔn)，都會同步更新過來。

這8.5萬多頁的實操標(biāo)準(zhǔn)是胖東來積年累月的成果，但它并不保密，而是免費分享給所有人，所有企業(yè)，誰都可以看，誰都可以學(xué)習(xí)。

但也正因為胖東來這套實操系統(tǒng)是不斷更新不斷變化的，導(dǎo)致了它的“不可復(fù)制性”，比如，有個生鮮部門的實操標(biāo)準(zhǔn)文件，9個月里竟然更新了13次。

胖東來之所以公開自己的“武功秘籍”，一大目的是，倒逼自己跑得更快，以應(yīng)對瞬息萬變的時代。

當(dāng)下，全世界市值最高的公司英偉達(dá)的創(chuàng)始人黃仁勛，有一個領(lǐng)跑同行業(yè)的“絕招”，那就是黃仁勛提出的“黃氏定律”。

2000年時，黃仁勛向芯片巨頭英特爾發(fā)起挑戰(zhàn)。

英特爾創(chuàng)始人戈登·摩爾曾提出過著名的“摩爾定律”，其核心內(nèi)容是：集成電路上可容納的晶體管數(shù)量每經(jīng)過18個月到24個月就會增加一倍，換言之，處理器的性能大約每兩年翻一倍。

黃仁勛判斷，公司要想長久生存，必須尋求自身競爭優(yōu)勢，要么芯片性能比同行更好，要么研發(fā)速度被同行更快。

為此，黃仁勛提出了“黃氏定律”，被業(yè)內(nèi)稱為“摩爾定律”的升級版，內(nèi)容是英偉達(dá)的產(chǎn)品每6個月升級一次，功能翻一番，這樣的更新迭代速度比摩爾定律快了2倍。也就是說，黃仁勛計劃用競爭對手無法企及的研發(fā)速度搶生意。

“黃氏定律”進(jìn)行了二十多年，英偉達(dá)市值4萬多億美元，成為全世界市值最高的公司。

胖東來不斷更新迭代的8.5萬頁實操手冊，實際上就是胖東來的效益令同行無法企及乃至成為“商超之王”的關(guān)鍵因素。

從這一點來看，胖東來堪稱零售業(yè)的“英偉達(dá)”。

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新的傳奇

當(dāng)下，像永輝超市這樣的“胖改超市”雖然很多，但讀完上一節(jié)的內(nèi)容，你就會知道，學(xué)習(xí)胖東來有多難。

胖東來方法論的三個飛輪，最好學(xué)，最容易上馬的，是第二個飛輪，即——分配機制。

給員工更優(yōu)渥的待遇，公司老總們打開格局，咬咬牙就能做到，但學(xué)習(xí)第三個飛輪，也就是胖東來的運營系統(tǒng)，那難度可就太大了，這8萬5千多頁、浩如煙海的實操細(xì)則全部學(xué)完就已經(jīng)夠令人頭大了，更何況它還是一個不斷變化、不斷更新的實操細(xì)則，冰凍三尺非一日之寒，若“胖改企業(yè)”亦步亦趨，拿著這8萬多頁實操細(xì)則當(dāng)作“武功秘籍”去照葫蘆畫瓢，那么，就像用騾車追趕高鐵，只會被越甩越遠(yuǎn)。

然而，最難的學(xué)的還不是第二個飛輪“運營系統(tǒng)”，而是第一個飛輪“文化理念”，正如前面所說，胖東來的文化理念不是虛頭巴腦的“務(wù)虛”和“雞湯”，而是按照胖東來的創(chuàng)始人于東來量身定制的“軟件”，于東來身上那種獨特的“大家長式”的威望和人格魅力，不是每個商超老板都具備的，若創(chuàng)始人沒有這種稟賦，那么就無法跟胖東來文化理念的“軟件”匹配，硬要“安裝實施”，搞不好會“死機”。

如果只就中國來看，胖東來在零售業(yè)的特殊位置，幾乎是蝎子拉屎——獨一份，但放到全世界的范圍，也并不是完全沒有“對標(biāo)”的對象。

世界范圍內(nèi)，能“對標(biāo)”胖東來的，要數(shù)內(nèi)布拉斯加家具城，這家家具城的擴展速度比胖東來更加“佛系”，在40年的時間里，只開了四家店面，其創(chuàng)始人B夫人通過賄賂蘇聯(lián)邊防警衛(wèi)，從白俄羅斯來到美國，B夫人來美國時只有24歲，連英文都不會說，妥妥的白手起家，為了養(yǎng)活四個孩子，于1937年，開了一個家具店，她的經(jīng)營座右銘是——物美價廉說實話。

內(nèi)布拉斯加家具城跟胖東來類似，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，高效的服務(wù)，實誠的心眼，追求“坪效”，而不是追求盲目開店的“資本規(guī)?！保瑥腂夫人四十年間只開了四家店鋪就能看出來。

正是這樣一個美國的“胖東來”，得到了股神巴菲特的青睞，巴菲特在1983年時，以5535萬美元的價格買下了內(nèi)布拉斯加家具城90%的股份，這筆投資讓巴菲特獲利至少十倍。

眼下，一窩蜂的“胖改企業(yè)”，將胖東來模式當(dāng)作救命稻草，但正如我本文所分析的，效果很可能各有千秋，一言難盡。

于東來作為一個感性與理性并存甚至是感性多于理性的“大哥”，幫助同行“共同富?！笔侵档觅潛P的，但也不妨把精力放在鍛造新的傳奇上，比如，胖東來跟京東的供應(yīng)鏈合作，就頗有想象空間。

無獨有偶，京東的大強子劉強東跟胖東來的于東來在自家企業(yè)中都屬于“大哥”般的存在，兩位“大哥”如果能推心置腹合作，用京東的供應(yīng)鏈骨架，支撐起胖東來的血肉與靈魂，那必將成為新的傳奇，成為中國改革開放新長征路上又一曲硬核的商業(yè)搖滾。

本文9370字，原創(chuàng)不易，硬核到底。

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本文作者：哲空空。

本文編輯：板栗，大鵬金翅鳥。

部分參考書目：

《覺醒胖東來》，劉楊 著，中國廣播影視出版社

《胖東來，于東來》，黃偉芳 著，團結(jié)出版社

《何以胖東來》，劉楊 著，人民郵電出版社

《黃仁勛傳》，劉與白 著，中國友誼出版社