2017年，麥當(dāng)勞將其在中國(guó)內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)的大部分股權(quán)出售給中信股份、中信資本以及凱雷集團(tuán)，并因此被網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)其在中國(guó)運(yùn)營(yíng)主體的工商注冊(cè)名稱改為“金拱門（中國(guó)）有限公司”，引發(fā)全網(wǎng)熱議。

當(dāng)時(shí)，輿論多將其視為一個(gè)國(guó)際巨頭退卻的象征。然而，數(shù)年過(guò)去，當(dāng)星巴克、漢堡王、COSTA...這些曾經(jīng)代表著全球化標(biāo)準(zhǔn)答案的國(guó)際大牌，也紛紛走上類似道路，直到今天，我們才意識(shí)到，這并非是個(gè)案，而漸漸的形成一種趨勢(shì)?；蛟S，在這背后，是中國(guó)市場(chǎng)游戲規(guī)則的徹底改變。

01、上半場(chǎng)終局：全球標(biāo)準(zhǔn)玩法碰到天花板

一直以來(lái)，國(guó)際品牌憑借強(qiáng)大的品牌力、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和第三空間等先進(jìn)理念，作為行業(yè)導(dǎo)師成功開拓并教育了中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)消費(fèi)者。

但中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)維度的改變，從品牌與空間的競(jìng)爭(zhēng)，變?yōu)樾詢r(jià)比、數(shù)字化、供應(yīng)鏈等的全方位、極致效率的競(jìng)爭(zhēng)。以瑞幸、美團(tuán)等為代表的本土品牌，用全新的玩法重構(gòu)了行業(yè)的商業(yè)邏輯。與此同時(shí)，中國(guó)餐飲市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變局，市場(chǎng)重心從一線城市向新一線、二線，乃至更下沉的城市轉(zhuǎn)移。數(shù)據(jù)顯示，一線以下城市2023年-2028年居民人均消費(fèi)支出復(fù)合增長(zhǎng)率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一線城市。

在總部指揮失靈，固守著外資的玩法，觸及了增長(zhǎng)和利潤(rùn)的天花板的雙重的困境下，其冗長(zhǎng)的全球決策鏈條無(wú)法應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的快速變化，一線城市市場(chǎng)帶來(lái)的飽和，下沉市場(chǎng)水深復(fù)雜，純靠品牌影響力難以高效滲透。畢竟，在國(guó)內(nèi)一個(gè)本土品牌一周可上新的產(chǎn)品，在國(guó)際品牌可能需要數(shù)月評(píng)估。

行業(yè)人士認(rèn)為，雖然，仍有一部分消費(fèi)者愿意為星巴克的第三空間和品質(zhì)支付溢價(jià)，但他們?nèi)后w增長(zhǎng)緩慢。而更大的增量市場(chǎng)，是那些追求極致性價(jià)比、將咖啡視為功能性飲品的年輕人，如瑞幸。

近些年興起的“國(guó)潮”熱，文化自信給消費(fèi)者不再認(rèn)為西方的就是好的，極簡(jiǎn)主義，而是更青睞能與自身文化產(chǎn)生共鳴的產(chǎn)品。對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，喝一星巴克是彰顯品味的“社交貨幣”，而對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，它只是提神醒腦的“日常消耗品”，消費(fèi)動(dòng)機(jī)截然不同。

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)信息平權(quán)，通過(guò)小紅書、抖音等多個(gè)平臺(tái)，讓消費(fèi)者成為產(chǎn)品專家，通過(guò)比對(duì)成分、性價(jià)比等進(jìn)行種草和分享，讓洋品牌故事不再輕易忽悠人和直抵人心。

當(dāng)消費(fèi)者從崇拜變成了評(píng)委，他們不再被動(dòng)接受品牌單向灌輸，而是手握評(píng)分表，冷靜、挑剔地審視每一個(gè)品牌。國(guó)際一線品牌的光環(huán)的身份被重新定義，在認(rèn)知層面已經(jīng)徹底失效。

02、下半場(chǎng)開局：控股權(quán)換來(lái)的生存權(quán)

星巴克、麥當(dāng)勞如今不約而同地為自己尋找一位中國(guó)合伙人，這絕非簡(jiǎn)單的資本運(yùn)作，而是一場(chǎng)源于消費(fèi)終端的深刻革命，驅(qū)動(dòng)這場(chǎng)變革的，不僅僅是激烈的競(jìng)爭(zhēng)，更是門店與數(shù)字經(jīng)濟(jì)徹底改變的心智與行為。

2016年，肯德基、必勝客等品牌的母公司百勝將其中國(guó)業(yè)務(wù)出售給春華資本集團(tuán)及螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)；2017年，麥當(dāng)勞以20.8億美元出售中國(guó)及香港業(yè)務(wù)主要股權(quán)給中信與凱雷，并簽下20年的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議；漢堡王、星巴克賣身，這些國(guó)際巨頭的“中國(guó)化”，已經(jīng)不是例外，將是常態(tài)。

一是要換取決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)敏捷反應(yīng)。出讓控股權(quán)后，中國(guó)業(yè)務(wù)獲得了更高的自主權(quán)。以肯德基本土化的深入為例，產(chǎn)品推出更多中式口味產(chǎn)品，在早餐時(shí)段上新嵊州小籠包、武漢熱干面、河南胡辣湯以及上海蔥油拌面。本土化創(chuàng)新與營(yíng)銷：，精準(zhǔn)觸達(dá)年輕消費(fèi)群體。

二是換取資源權(quán)，深耕下沉市場(chǎng)。麥當(dāng)勞中國(guó)在被中信收購(gòu)后，麥當(dāng)勞改“金拱門”， 提出了“五年千店”的激進(jìn)目標(biāo)，幫助品牌以更低代價(jià)、更快速度在三四線城市的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位開店。截至目前，其在中國(guó)內(nèi)地門店數(shù)已突破6000家，其中超過(guò)一半位于下沉市場(chǎng)，展現(xiàn)了本土股東強(qiáng)大的資源賦能。

三是融入數(shù)字消費(fèi)，融入生態(tài)。數(shù)字化的應(yīng)用，中國(guó)在全球遙遙領(lǐng)先，本土團(tuán)隊(duì)能更無(wú)縫地接入中國(guó)的數(shù)字商業(yè)生態(tài)。如何與阿里、騰訊、美團(tuán)等平臺(tái)進(jìn)行更深度的會(huì)員體系和數(shù)據(jù)打通，如何玩轉(zhuǎn)直播電商、社群運(yùn)營(yíng)等。中國(guó)市場(chǎng)早已不是一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，而是由無(wú)數(shù)個(gè)興趣、價(jià)值觀、消費(fèi)能力各異的圈層構(gòu)成。

國(guó)際品牌過(guò)去大而全的通吃策略舉步維艱，麥當(dāng)勞中國(guó)的案例證明，出讓控股權(quán)非但沒(méi)有削弱品牌，反而通過(guò)國(guó)際品牌+中國(guó)資本的混血模式，激發(fā)了更強(qiáng)大的增長(zhǎng)動(dòng)能，其麥樂(lè)送業(yè)務(wù)和會(huì)員體系在中信的數(shù)字生態(tài)支持下增長(zhǎng)迅猛，數(shù)字化訂單占比極高，牢牢抓住了“到家經(jīng)濟(jì)”的紅利。

03、未來(lái)的考驗(yàn)：混血品牌仍面臨考驗(yàn)

當(dāng)麥當(dāng)勞換成金拱門，品牌調(diào)性已經(jīng)失去“國(guó)際范”的魅力，誠(chéng)然，原來(lái)品牌價(jià)值與中國(guó)消費(fèi)無(wú)關(guān)，在追求規(guī)模、效率和本土化的過(guò)程中缺少一個(gè)平衡。消費(fèi)群體會(huì)有一個(gè)必然的變遷，這種轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致客群結(jié)構(gòu)的變化。原有核心客群可能分化，一部分品牌忠實(shí)粉絲會(huì)因“本土化”過(guò)度而感到品牌調(diào)性下降和離開，這是品牌必須承受的代價(jià)。

2025年上半年瑞幸咖啡營(yíng)收212.24億元，同比增長(zhǎng)44.57%；凈利潤(rùn)17.76億元，同比增長(zhǎng)125.35%；全球門店數(shù)達(dá)2.62萬(wàn)家，第二季度凈增2109家；其中在中國(guó)市場(chǎng)門店數(shù)為星巴克中國(guó)的3倍多，單季度營(yíng)收首次超越星巴克中國(guó)。

事實(shí)上，在商業(yè)模式創(chuàng)新、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷等方面，本土品牌已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面超越，占據(jù)了主導(dǎo)地位。伴隨著本土品牌崛起，以蜜雪冰城、瑞幸咖啡等供應(yīng)鏈本地化降成本，外資優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步被削弱。中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了本土品牌的時(shí)代，許多國(guó)際品牌正在從過(guò)去的強(qiáng)勢(shì)變?nèi)鮿?shì)。

當(dāng)新銳大眾客群成為主流，尤其是品牌將更積極地吸引更廣泛的下沉市場(chǎng)用戶和年輕用戶的時(shí)候，品牌的吸引力不再是西方格調(diào)，而是有品質(zhì)的實(shí)惠和懂我的潮流，這是星巴巴克、漢堡王等長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)

從高的層面來(lái)看，用控制權(quán)換洞察力，中方合伙人帶來(lái)的不僅是渠道，更是對(duì)消費(fèi)者深層、瞬息萬(wàn)變需求的在地洞察。新的合資公司必須能更快地捕捉到一種新口味、一種新玩法的流行，并迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，如生椰、醬香拿鐵。

從消費(fèi)者層面來(lái)看，這一切變革的成功與否，將由覺(jué)醒的消費(fèi)者決定。他們既要求國(guó)際品牌的調(diào)性與品質(zhì)，又渴望本土品牌的親切與靈活。未來(lái)的贏家，將是那些最能讀懂并滿足這種復(fù)雜需求的新混血品牌。

從門店到家經(jīng)濟(jì)來(lái)看，傳統(tǒng)的品牌管理是我們要傳遞什么樣的形象給消費(fèi)者，而現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀兊挠脩粜枰裁?，我們?nèi)绾螡M足并與之共創(chuàng)，如保與消費(fèi)者在社交媒體上平等互動(dòng)，甚至接受用戶的吐槽和改造建議，形成共生關(guān)系，仍是一大考驗(yàn)，畢竟，不是每個(gè)品牌都能像杜蕾絲，自己玩得精彩。

國(guó)際品牌在華的下半場(chǎng)，哨聲已經(jīng)吹響，這是一場(chǎng)所有玩家都必須本土進(jìn)化、適者生存的叢林，用控股權(quán)換生存權(quán)，是巨頭們面對(duì)新規(guī)則做出的最現(xiàn)實(shí)、也最富遠(yuǎn)見的選擇。這不僅是為了活下去，更是為了在一個(gè)決定全球未來(lái)的市場(chǎng)上，贏取更廣闊的未來(lái)。這場(chǎng)轟轟烈烈的混血實(shí)驗(yàn)，將重新定義全球化本身的意義。