本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構(gòu)成任何投資建議

就在上周，阿里巴巴與美團相繼發(fā)布業(yè)績。從財報中不難看出，持續(xù)數(shù)月的“外賣大戰(zhàn)”給行業(yè)帶來深刻影響：無論是平臺還是品牌，都在收入增長與利潤承壓之間重新審視著自己的節(jié)奏。這也讓我們進一步思考——當短期流量狂歡退去，什么才是茶飲生意長期健康生長的本質(zhì)？

從年初新消費賽道的集體亢奮，到年中外賣價格戰(zhàn)的亂象叢生，再到三季度行業(yè)競爭格局的迷霧重重，短短一年之內(nèi)，現(xiàn)制茶飲行業(yè)的發(fā)展重心已三度搖擺。
喧囂之下，行業(yè)未來的走向反而愈發(fā)撲朔迷離。

但于真正的長期主義者而言，在行業(yè)起起落落的嘈雜噪音中，穿越周期的節(jié)奏卻清晰可辨：做難事、走窄門。

01茶飲到底是快生意還是慢生意？

過去幾年，“唯快不破”被現(xiàn)制茶飲從業(yè)者們奉為圭臬，開店數(shù)量、上新產(chǎn)品、外賣GMV等等，都生怕落于人后——茶飲似乎是一門只追求效率的“快生意”。

但經(jīng)歷過外賣戰(zhàn)的增收不增利、經(jīng)營節(jié)奏被擾亂，行業(yè)競爭加劇后的閉店潮、消費者評價下滑，我們不禁反思：多數(shù)人的選擇，就一定正確嗎？

英國社會學家威爾弗雷德特羅特在一百年前就提出過著名的羊群效應(yīng)：個體在群體影響下，主動放棄自身獨立判斷與理性分析，盲目跟隨群體多數(shù)人的行為與決策的社會心理現(xiàn)象。

情緒傳染不應(yīng)取代理性思考。隨著新式茶飲在外賣戰(zhàn)逐漸消弭中宣告第一階段的粗放式競爭已然落幕，單純追求效率顯然不是下半場的主旋律；跳出群體的喧囂我們愈發(fā)清晰地認識到：茶飲，從來不止是一門“快生意”，在未來，它更會是一門需要精耕細作的“慢生意”。

我們不妨從推新速度與外賣競爭兩個核心視角，讀懂這一轉(zhuǎn)變的深層邏輯。

1. 推新：數(shù)量堆砌還是品質(zhì)深耕thatis a question

品牌推新速度，就是一個討論茶飲是快生意還是慢生意的有趣視角。

作為快消品，新品迭代是茶飲品牌留住消費者的重要戰(zhàn)略。有意思的是，行業(yè)內(nèi)在這一核心支點上，正呈現(xiàn)出兩種截然不同的發(fā)展思路：

• 數(shù)量平推。篤信千人千面，用海量的SKU來“淹沒”消費者；節(jié)奏上奉行 “先上后調(diào)”，無論產(chǎn)品打磨是否成熟，先快速推向市場再看反饋，不行就下架，好就加碼，消費者無形中淪為新品的 “小白鼠”。

• 質(zhì)量優(yōu)先。以極致匠心打磨產(chǎn)品，一款產(chǎn)品經(jīng)過研發(fā)、測試、預(yù)熱、投放、優(yōu)化等諸多復(fù)雜的步驟，最大限度保障品質(zhì)與口感，卻常被外界調(diào)侃“慢得像手工作坊”。

在茶飲競爭的上半場，靠數(shù)量平推的戰(zhàn)術(shù)我們認為是可行的，以短期增長為本無可厚非，且消費者尚處對現(xiàn)制茶飲這一全新業(yè)態(tài)的消費習慣培養(yǎng)中，對于新鮮感的接納度高。

但是隨著行業(yè)進入下半場，這種粗放式打法已然失靈。

為了追求推新速度，茶飲行業(yè)陷入了“重模仿、輕原創(chuàng)” 的怪圈?？谖独淄?、包裝相似、營銷單一的問題日益凸顯。而消費者面對劃不完的點單界面，不僅陷入選擇困難，更難以對某個品牌形成真正的忠誠度。

事實上這種數(shù)量打法，不過是用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。行業(yè)下半場，唯有打造真正具備生命力的經(jīng)典產(chǎn)品，才能培養(yǎng)用戶的長期忠誠，讓生意走得更久、更遠。

咖啡中的瑞幸就是一個很有說服力的案例。從推新速度來看，其屬于行業(yè)中等水平（在兩種思路中搖擺），但數(shù)據(jù)很有說服力：在瑞幸近60個咖啡SKU中，生椰拿鐵、橙 C 美式、絲絨拿鐵等幾款經(jīng)典產(chǎn)品，卻貢獻了最多的杯量。

另外一個有意思的案例是霸王茶姬，作為茶飲中強調(diào)“品質(zhì)”的中高端品牌，歷史數(shù)據(jù)的確顯示其對推新顯得更為克制，社交媒體上還有不少關(guān)于近半年霸王茶姬“不上新”的調(diào)侃。

資料來源：Wind，咖門

以消費者為本的精品哲學，是霸王茶姬從成立之初就堅持的戰(zhàn)略。其上新速度慢，實則由嚴謹?shù)脑瓌?chuàng)化流程決定：四大步驟“產(chǎn)品研發(fā)（多名專家，廣泛的市場調(diào)研、多輪次內(nèi)外部樣品測試）—>供應(yīng)鏈保障（追溯到最源頭的原材料）—>營銷推廣—>運營標準化”，注定費時費力。

這種堅持品質(zhì)的做法，在茶飲競爭的上半場好壞摻半。

一方面，憑借在產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)鏈管理與品牌積累上的慢工細作，霸王茶姬首創(chuàng)原葉鮮奶茶品類，在高端現(xiàn)制茶飲市場穩(wěn)穩(wěn)立足，旗下三款暢銷產(chǎn)品均為原葉鮮奶茶，形成了極具辨識度的消費者口味記憶點；另一方面，在行業(yè)“比速度、拼規(guī)模” 的粗放競爭中，這種 “慢” 讓其一度處于短期劣勢。

但進入下半場，曾經(jīng)的劣勢正逐漸轉(zhuǎn)化為核心優(yōu)勢。經(jīng)過長期的厚積薄發(fā)，霸王茶姬的產(chǎn)品創(chuàng)新正迎來集中釋放期。

我們了解到，茶姬在過去的產(chǎn)季更多是在觀察市場、摸底調(diào)研，圍繞“茶”本身做全新創(chuàng)新，未來在保障品質(zhì)前提下，茶姬會將近幾年積累將轉(zhuǎn)化為推新提速。

近期，這種提速跡象已經(jīng)顯現(xiàn)：三季度在全國推出“滇橄欖” 活力輕果茶等新品；11 月 17 日，對明星產(chǎn)品 “伯牙絕弦” 進行升級，推出花香更濃郁的迭代版本。據(jù)產(chǎn)業(yè)消息透露，霸王茶姬內(nèi)部近期密集召開產(chǎn)品策略會，預(yù)計將陸續(xù)上線十幾款新品。這一猜測也在三季度業(yè)績電話會上得到印證，公司管理層明確表示將豐富產(chǎn)品矩陣，推進 4.0 菜單落地，并推出特調(diào)純茶等全新品類。

圖：霸王茶姬的上新流程 資料來源：中信證券

2.外賣混戰(zhàn) “非理性繁榮”下的眾生相

4月至今的外賣混戰(zhàn)，更是一個觀察茶飲是快生意還是慢生意的絕佳切面。

美團、餓了么、京東，三大平臺已經(jīng)補貼的了超千億規(guī)模，無論愿意與否，整個餐飲行業(yè)都被裹挾進這一場“非理性繁榮”，大多數(shù)選擇參與，甚至將其視為一場流量盛宴。

畢竟線上渠道擴容帶來的同店GMV的增長，這是難以拒絕的短期誘惑。在補貼的高峰期，部分茶飲品牌的GMV中，甚至有接近7成是來自外賣。

也有一些有自己堅持的少數(shù)派，都有著相似的認知：:

• 西式快餐巨頭百勝并未押寶外賣，最新的三季度外賣占公司總銷售額31%，反而較去年同期下降9pct，百勝解釋為“補貼最終會正常化，公司堅持在確保長期品牌價值的前提下提升份額，專注于菜單創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)和價格保護”。

• 瑞幸咖啡則是被動應(yīng)戰(zhàn)，實際更強調(diào)門店質(zhì)量，并堅持產(chǎn)品與品牌創(chuàng)新。最新的3Q25中，瑞幸雖然GMV受益于外賣大戰(zhàn)而增長，但是公司以自配送為主，自營門店營業(yè)利潤率同比-6pct，并表示配送費用完全抵消了運營提效的努力。

• 茶姬則是茶飲中的少數(shù)派，選擇不深度參與短期折扣活動，堅持高價值品牌戰(zhàn)略。受到外賣分流影響，茶姬2025Q3中華區(qū)總GMV為76.3億元，同比下降6.2%。其創(chuàng)始人張俊杰闡述為，價格戰(zhàn)可能短期吸引消費行為，但長期來看不符合品質(zhì)生活、高質(zhì)量發(fā)展的路徑。

圖：部分茶飲企業(yè)外賣GMV占比 資料來源：國信證券

站在第三方的視角，我們認為這種潑天的流量短期是蜜糖，長期實則是砒霜。不跟風、不內(nèi)卷正是這些少數(shù)派的清醒所在。

外賣混戰(zhàn)的本質(zhì)是價格戰(zhàn)，背后折射的是商業(yè)模式的同質(zhì)化困境。當品牌無法通過產(chǎn)品、服務(wù)、品牌形成差異化時，只能依賴價格戰(zhàn)搶占市場份額，最終淪為外賣渠道的附庸，喪失品牌的盈利自主性和模糊消費者對品牌在C端的記憶點。

尤其對于茶飲品牌而言，短期價格戰(zhàn)更是徒勞之舉。當前格局已大定：中低端的蜜雪，中端的古茗&茶百道，中高端的霸王茶姬。同質(zhì)化競爭只能在外賣混戰(zhàn)中被推向極致，一味盲從只會導(dǎo)致低價心智更難扭轉(zhuǎn)，嚴重不利于長期品牌形象的構(gòu)建。

隨著阿里、美團在最新業(yè)績電話會中紛紛釋放收縮補貼的信號，這種低效的流量模式，大概率將在多輸局面中黯然收場。而那些積極參與外賣戰(zhàn)的品牌，明年的同店增長將面臨前所未有的負增長壓力，更嚴重的是，企業(yè)的整體經(jīng)營節(jié)奏已被徹底打亂。

最終還是要回歸，誰能夠久久為功。

上面的少數(shù)派中，百勝中國3Q25銷售額同比增長4%、經(jīng)營利潤同比增長8%創(chuàng)歷史季度最高，業(yè)績發(fā)布后股價穩(wěn)步上漲。霸王茶姬則是證明了其克制參戰(zhàn)的戰(zhàn)略穩(wěn)健性，不以低價換市場，通過提供高品質(zhì)、高審美的茶飲吸引消費者的品牌忠誠度，3Q會員數(shù)依然同比大幅增長36.7%至2.2億，業(yè)績發(fā)布后股價上漲超過6%。

02下半場慢就是快，茶飲行業(yè)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展

基于上述分析，一個基本結(jié)論在于：茶飲行業(yè)將越來越回歸“慢生意” 的本質(zhì)。行業(yè)也即將因此全面邁入高質(zhì)量發(fā)展的新階段。

1. 它山之石：消費品的終極勝利，從來屬于長期主義

消費品行業(yè)亙古不變的真理是：流量紅利轉(zhuǎn)瞬即逝，唯有堅守長期主義，才能讓品牌穿越數(shù)十年甚至數(shù)百年的時光，在歲月沉淀中愈發(fā)醇厚。全球飲品行業(yè)的頭部品牌，無一不是長期主義的忠實踐行者：

• 自1971年誕生以來，星巴克并未將拿鐵視為一款普通飲品，而是不斷對其進行細節(jié)改造：從全球甄選優(yōu)質(zhì)阿拉比卡咖啡豆，反復(fù)調(diào)試濃縮咖啡與牛奶的配比，到優(yōu)化奶泡的綿密程度。更重要的是，星巴克將拿鐵與“第三空間”的品牌理念深度綁定，讓一杯拿鐵成為人們社交、辦公、休閑的情感載體。

• 茅臺只專注于一件事——釀造高品質(zhì)的醬香白酒。它堅守傳統(tǒng)釀造工藝，歷經(jīng)一年生產(chǎn)周期、兩次投料、九次蒸煮、八次發(fā)酵、七次取酒，從不為追求短期產(chǎn)量而簡化工藝。即便在白酒行業(yè)的調(diào)整期，茅臺也始終堅持品質(zhì)優(yōu)先，拒絕盲目擴張和低價競爭，而是持續(xù)沉淀品牌文化，將醬香工藝打造成不可復(fù)制的核心壁壘。

• 140年以來可口可樂始終聚焦碳酸飲料這一核心賽道，即便面對健康飲品浪潮的沖擊，也從未放棄對核心產(chǎn)品的打磨。它不斷優(yōu)化配方，提升口感的穩(wěn)定性，同時通過全球化的渠道布局和持續(xù)的品牌營銷，讓可口可樂的紅色標志深入人心。

資料來源：Brand Finance 2025 全球品牌價值 500 強、餐飲品牌 25 強榜單

現(xiàn)制茶飲，細數(shù)也就十多年的歷史，在消費品中仍相當稚嫩。早期追求“快” 的急功近利，或許情有可原，但要做一門長久的生意，行業(yè)必須補上 “長期主義” 這一課。

畢竟星巴克用數(shù)十年打磨一杯拿鐵，茅臺以百年時光堅守醬香工藝，可口可樂深耕碳酸飲料領(lǐng)域百余年…這些珠玉在前的成功，都證明消費品的終極競爭，本質(zhì)是一場關(guān)于“長期正確”的耐力賽。

2.茶飲高質(zhì)量發(fā)展的核心是產(chǎn)品力

如上所述，飲品穿越周期、深入人心的是拳頭產(chǎn)品，產(chǎn)品力就是差異化的根源，白酒、可樂、咖啡等等案例無不例外都論證這點。

而茶作為最古老的飲品，比較遺憾的是全球范圍內(nèi)都沒有形成具有影響力的大單品，比如在國內(nèi)茶仍然冠以地名而非產(chǎn)品名，現(xiàn)制茶飲通過工業(yè)化使走進千家萬戶，但在打磨經(jīng)典產(chǎn)品上只能說剛剛起步。

即使處于高速增期，我們已經(jīng)看到經(jīng)典產(chǎn)品已經(jīng)開始明顯能夠?qū)ζ放其N售進行賦能。比如霸王茶姬的大爆品“伯牙絕弦”和瑞幸生椰拿鐵都在很大程度上為各自品牌趟出了一條路。

對飲料行業(yè)百年企業(yè)的研究與最新行業(yè)數(shù)據(jù)的分析，讓我們堅信：產(chǎn)品力，是茶飲行業(yè)告別內(nèi)卷、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的最大依托。

產(chǎn)品力帶來的價值，智能手機行業(yè)早已給出生動案例。堅持“精品SKU”、走高質(zhì)量發(fā)展的蘋果，和機海戰(zhàn)術(shù)發(fā)明者三星，可能10年前仍在同一水準，而經(jīng)過多年的發(fā)展，三星和蘋果一年都賣2億部出頭的手機，但是更為“辛苦”的三星，手機利潤不到蘋果的1/8。

資料來源：Wind

在茶飲行業(yè)，率先扛起高質(zhì)量發(fā)展大旗的是霸王茶姬。在最新財報電話會上，創(chuàng)始人張俊杰詳細介紹了“高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略”的執(zhí)行路徑：將從品牌、產(chǎn)品、體驗和渠道四個維度系統(tǒng)性地推進該戰(zhàn)略。

對于我們認為的最大依托產(chǎn)品力維度，茶姬應(yīng)該是在走做“三杯茶”的路徑，“第一杯茶”是輕乳茶，“第二杯茶”是茶拿鐵和純茶，“第三杯茶”是預(yù)制茶飲料。

歷史上，“伯牙絕弦” 等爆款產(chǎn)品已印證了第一步的成功；2025 年三季度，霸王茶姬斬獲世界飲料創(chuàng)新獎，更是其產(chǎn)品研發(fā)能力的最新佐證。而第二杯、第三杯茶的戰(zhàn)略落地，仍有待時間的檢驗。

隨著 4.0 菜單的正式落地，我們將得以追蹤其產(chǎn)品力進階的更多線索。

03結(jié)語：期待茶飲產(chǎn)業(yè)從連鎖化邁向品牌化

通過轟轟烈烈的連鎖化進程，截至 2025 年 7 月，國內(nèi)新式茶飲門店數(shù)量已接近 40 萬家，市場規(guī)模突破 3500 億元，成為全球最大的單一茶飲市場。根據(jù)艾瑞咨詢估算，到 2028 年，全球現(xiàn)制茶飲市場規(guī)模將達到 1220 億美元。

這意味著，未來國內(nèi)與海外市場將實現(xiàn)五五開的格局。國內(nèi)企業(yè)也在把握這個風口，蜜雪、茶姬、古茗等企業(yè)實現(xiàn)了海外的高速復(fù)制，比如茶姬2025年第三季度海外GMV超3億元，連續(xù)兩季度同比增長超75%，，展現(xiàn)出強勁的海外擴張勢能。

但在國內(nèi)外合計超千億美元的巨大市場中，實現(xiàn)品牌化才應(yīng)該是更宏大的目標，正如當年咖啡行業(yè)的全球化故事一樣。從現(xiàn)實意義來看，唯有實現(xiàn)品牌化升維，才能讓中國茶飲從全球最高效的商業(yè)模式，升級為全球最具價值的商業(yè)模式。

圖：按主要細分市場劃分的中國現(xiàn)制飲品市場GMV 資料來源：灼識咨詢，國盛證券

品牌的樹立，不僅是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品力、門店渠道、數(shù)字化等硬實力的比拼，更離不開文化等軟實力的支撐。而茶作為起源于中國的傳統(tǒng)飲品，天生就承載著東方文化的獨特魅力，具備文化輸出的天然優(yōu)勢。

以國風+原葉茶為特色的茶姬，在布局海外市場時，雖會針對不同區(qū)域調(diào)整運營策略，卻始終堅守統(tǒng)一的品牌形象——健康、文化、會友。這三大品牌支柱，貫穿于霸王茶姬全球門店的產(chǎn)品、服務(wù)與營銷活動之中。

尤其在文化傳播方面，霸王茶姬始終秉持“用現(xiàn)代方式演繹傳統(tǒng)文化” 的理念，以年輕人喜愛的形式，為傳統(tǒng)東方茶與當?shù)匚幕⑷胄迈r活力。

中國茶飲連鎖，已然打造出全球最高效的單店模型。但這種新式茶文化的輸出尚處于起步階段，更是行業(yè)下半場的核心命題之一。

而如何成為全球商業(yè)新典范、構(gòu)建真正的品牌價值，霸王茶姬已然選擇成為第一個吃螃蟹的探索者。