本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構(gòu)成任何投資建議

就在上周，阿里巴巴與美團相繼發(fā)布業(yè)績。從財報中不難看出，持續(xù)數(shù)月的“外賣大戰(zhàn)”給行業(yè)帶來深刻影響：無論是平臺還是品牌，都在收入增長與利潤承壓之間重新審視著自己的節(jié)奏。這也讓我們進(jìn)一步思考——當(dāng)短期流量狂歡退去，什么才是茶飲生意長期健康生長的本質(zhì)？

從年初新消費賽道的集體亢奮，到年中外賣價格戰(zhàn)的亂象叢生，再到三季度行業(yè)競爭格局的迷霧重重，短短一年之內(nèi)，現(xiàn)制茶飲行業(yè)的發(fā)展重心已三度搖擺。
喧囂之下，行業(yè)未來的走向反而愈發(fā)撲朔迷離。

但于真正的長期主義者而言，在行業(yè)起起落落的嘈雜噪音中，穿越周期的節(jié)奏卻清晰可辨：做難事、走窄門。

01茶飲到底是快生意還是慢生意？

過去幾年，“唯快不破”被現(xiàn)制茶飲從業(yè)者們奉為圭臬，開店數(shù)量、上新產(chǎn)品、外賣GMV等等，都生怕落于人后——茶飲似乎是一門只追求效率的“快生意”。

但經(jīng)歷過外賣戰(zhàn)的增收不增利、經(jīng)營節(jié)奏被擾亂，行業(yè)競爭加劇后的閉店潮、消費者評價下滑，我們不禁反思：多數(shù)人的選擇，就一定正確嗎？

英國社會學(xué)家威爾弗雷德特羅特在一百年前就提出過著名的羊群效應(yīng)：個體在群體影響下，主動放棄自身獨立判斷與理性分析，盲目跟隨群體多數(shù)人的行為與決策的社會心理現(xiàn)象。

情緒傳染不應(yīng)取代理性思考。隨著新式茶飲在外賣戰(zhàn)逐漸消弭中宣告第一階段的粗放式競爭已然落幕，單純追求效率顯然不是下半場的主旋律；跳出群體的喧囂我們愈發(fā)清晰地認(rèn)識到：茶飲，從來不止是一門“快生意”，在未來，它更會是一門需要精耕細(xì)作的“慢生意”。

我們不妨從推新速度與外賣競爭兩個核心視角，讀懂這一轉(zhuǎn)變的深層邏輯。

1. 推新：數(shù)量堆砌還是品質(zhì)深耕thatis a question

品牌推新速度，就是一個討論茶飲是快生意還是慢生意的有趣視角。

作為快消品，新品迭代是茶飲品牌留住消費者的重要戰(zhàn)略。有意思的是，行業(yè)內(nèi)在這一核心支點上，正呈現(xiàn)出兩種截然不同的發(fā)展思路：

• 數(shù)量平推。篤信千人千面，用海量的SKU來“淹沒”消費者；節(jié)奏上奉行 “先上后調(diào)”，無論產(chǎn)品打磨是否成熟，先快速推向市場再看反饋，不行就下架，好就加碼，消費者無形中淪為新品的 “小白鼠”。

• 質(zhì)量優(yōu)先。以極致匠心打磨產(chǎn)品，一款產(chǎn)品經(jīng)過研發(fā)、測試、預(yù)熱、投放、優(yōu)化等諸多復(fù)雜的步驟，最大限度保障品質(zhì)與口感，卻常被外界調(diào)侃“慢得像手工作坊”。

在茶飲競爭的上半場，靠數(shù)量平推的戰(zhàn)術(shù)我們認(rèn)為是可行的，以短期增長為本無可厚非，且消費者尚處對現(xiàn)制茶飲這一全新業(yè)態(tài)的消費習(xí)慣培養(yǎng)中，對于新鮮感的接納度高。

但是隨著行業(yè)進(jìn)入下半場，這種粗放式打法已然失靈。

為了追求推新速度，茶飲行業(yè)陷入了“重模仿、輕原創(chuàng)” 的怪圈。口味雷同、包裝相似、營銷單一的問題日益凸顯。而消費者面對劃不完的點單界面，不僅陷入選擇困難，更難以對某個品牌形成真正的忠誠度。

事實上這種數(shù)量打法，不過是用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。行業(yè)下半場，唯有打造真正具備生命力的經(jīng)典產(chǎn)品，才能培養(yǎng)用戶的長期忠誠，讓生意走得更久、更遠(yuǎn)。

咖啡中的瑞幸就是一個很有說服力的案例。從推新速度來看，其屬于行業(yè)中等水平（在兩種思路中搖擺），但數(shù)據(jù)很有說服力：在瑞幸近60個咖啡SKU中，生椰拿鐵、橙 C 美式、絲絨拿鐵等幾款經(jīng)典產(chǎn)品，卻貢獻(xiàn)了最多的杯量。

另外一個有意思的案例是霸王茶姬，作為茶飲中強調(diào)“品質(zhì)”的中高端品牌，歷史數(shù)據(jù)的確顯示其對推新顯得更為克制，社交媒體上還有不少關(guān)于近半年霸王茶姬“不上新”的調(diào)侃。

資料來源：Wind，咖門

以消費者為本的精品哲學(xué)，是霸王茶姬從成立之初就堅持的戰(zhàn)略。其上新速度慢，實則由嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌?chuàng)化流程決定：四大步驟“產(chǎn)品研發(fā)（多名專家，廣泛的市場調(diào)研、多輪次內(nèi)外部樣品測試）—>供應(yīng)鏈保障（追溯到最源頭的原材料）—>營銷推廣—>運營標(biāo)準(zhǔn)化”，注定費時費力。

這種堅持品質(zhì)的做法，在茶飲競爭的上半場好壞摻半。

一方面，憑借在產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)鏈管理與品牌積累上的慢工細(xì)作，霸王茶姬首創(chuàng)原葉鮮奶茶品類，在高端現(xiàn)制茶飲市場穩(wěn)穩(wěn)立足，旗下三款暢銷產(chǎn)品均為原葉鮮奶茶，形成了極具辨識度的消費者口味記憶點；另一方面，在行業(yè)“比速度、拼規(guī)?！?的粗放競爭中，這種 “慢” 讓其一度處于短期劣勢。

但進(jìn)入下半場，曾經(jīng)的劣勢正逐漸轉(zhuǎn)化為核心優(yōu)勢。經(jīng)過長期的厚積薄發(fā)，霸王茶姬的產(chǎn)品創(chuàng)新正迎來集中釋放期。

我們了解到，茶姬在過去的產(chǎn)季更多是在觀察市場、摸底調(diào)研，圍繞“茶”本身做全新創(chuàng)新，未來在保障品質(zhì)前提下，茶姬會將近幾年積累將轉(zhuǎn)化為推新提速。

近期，這種提速跡象已經(jīng)顯現(xiàn)：三季度在全國推出“滇橄欖” 活力輕果茶等新品；11 月 17 日，對明星產(chǎn)品 “伯牙絕弦” 進(jìn)行升級，推出花香更濃郁的迭代版本。據(jù)產(chǎn)業(yè)消息透露，霸王茶姬內(nèi)部近期密集召開產(chǎn)品策略會，預(yù)計將陸續(xù)上線十幾款新品。這一猜測也在三季度業(yè)績電話會上得到印證，公司管理層明確表示將豐富產(chǎn)品矩陣，推進(jìn) 4.0 菜單落地，并推出特調(diào)純茶等全新品類。

圖：霸王茶姬的上新流程 資料來源：中信證券

2.外賣混戰(zhàn) “非理性繁榮”下的眾生相

4月至今的外賣混戰(zhàn)，更是一個觀察茶飲是快生意還是慢生意的絕佳切面。

美團、餓了么、京東，三大平臺已經(jīng)補貼的了超千億規(guī)模，無論愿意與否，整個餐飲行業(yè)都被裹挾進(jìn)這一場“非理性繁榮”，大多數(shù)選擇參與，甚至將其視為一場流量盛宴。

畢竟線上渠道擴容帶來的同店GMV的增長，這是難以拒絕的短期誘惑。在補貼的高峰期，部分茶飲品牌的GMV中，甚至有接近7成是來自外賣。

也有一些有自己堅持的少數(shù)派，都有著相似的認(rèn)知：:

• 西式快餐巨頭百勝并未押寶外賣，最新的三季度外賣占公司總銷售額31%，反而較去年同期下降9pct，百勝解釋為“補貼最終會正常化，公司堅持在確保長期品牌價值的前提下提升份額，專注于菜單創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)和價格保護”。

• 瑞幸咖啡則是被動應(yīng)戰(zhàn)，實際更強調(diào)門店質(zhì)量，并堅持產(chǎn)品與品牌創(chuàng)新。最新的3Q25中，瑞幸雖然GMV受益于外賣大戰(zhàn)而增長，但是公司以自配送為主，自營門店營業(yè)利潤率同比-6pct，并表示配送費用完全抵消了運營提效的努力。

• 茶姬則是茶飲中的少數(shù)派，選擇不深度參與短期折扣活動，堅持高價值品牌戰(zhàn)略。受到外賣分流影響，茶姬2025Q3中華區(qū)總GMV為76.3億元，同比下降6.2%。其創(chuàng)始人張俊杰闡述為，價格戰(zhàn)可能短期吸引消費行為，但長期來看不符合品質(zhì)生活、高質(zhì)量發(fā)展的路徑。

圖：部分茶飲企業(yè)外賣GMV占比 資料來源：國信證券

站在第三方的視角，我們認(rèn)為這種潑天的流量短期是蜜糖，長期實則是砒霜。不跟風(fēng)、不內(nèi)卷正是這些少數(shù)派的清醒所在。

外賣混戰(zhàn)的本質(zhì)是價格戰(zhàn)，背后折射的是商業(yè)模式的同質(zhì)化困境。當(dāng)品牌無法通過產(chǎn)品、服務(wù)、品牌形成差異化時，只能依賴價格戰(zhàn)搶占市場份額，最終淪為外賣渠道的附庸，喪失品牌的盈利自主性和模糊消費者對品牌在C端的記憶點。

尤其對于茶飲品牌而言，短期價格戰(zhàn)更是徒勞之舉。當(dāng)前格局已大定：中低端的蜜雪，中端的古茗&茶百道，中高端的霸王茶姬。同質(zhì)化競爭只能在外賣混戰(zhàn)中被推向極致，一味盲從只會導(dǎo)致低價心智更難扭轉(zhuǎn)，嚴(yán)重不利于長期品牌形象的構(gòu)建。

隨著阿里、美團在最新業(yè)績電話會中紛紛釋放收縮補貼的信號，這種低效的流量模式，大概率將在多輸局面中黯然收場。而那些積極參與外賣戰(zhàn)的品牌，明年的同店增長將面臨前所未有的負(fù)增長壓力，更嚴(yán)重的是，企業(yè)的整體經(jīng)營節(jié)奏已被徹底打亂。

最終還是要回歸，誰能夠久久為功。

上面的少數(shù)派中，百勝中國3Q25銷售額同比增長4%、經(jīng)營利潤同比增長8%創(chuàng)歷史季度最高，業(yè)績發(fā)布后股價穩(wěn)步上漲。霸王茶姬則是證明了其克制參戰(zhàn)的戰(zhàn)略穩(wěn)健性，不以低價換市場，通過提供高品質(zhì)、高審美的茶飲吸引消費者的品牌忠誠度，3Q會員數(shù)依然同比大幅增長36.7%至2.2億，業(yè)績發(fā)布后股價上漲超過6%。

02下半場慢就是快，茶飲行業(yè)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展

基于上述分析，一個基本結(jié)論在于：茶飲行業(yè)將越來越回歸“慢生意” 的本質(zhì)。行業(yè)也即將因此全面邁入高質(zhì)量發(fā)展的新階段。

1. 它山之石：消費品的終極勝利，從來屬于長期主義

消費品行業(yè)亙古不變的真理是：流量紅利轉(zhuǎn)瞬即逝，唯有堅守長期主義，才能讓品牌穿越數(shù)十年甚至數(shù)百年的時光，在歲月沉淀中愈發(fā)醇厚。全球飲品行業(yè)的頭部品牌，無一不是長期主義的忠實踐行者：

• 自1971年誕生以來，星巴克并未將拿鐵視為一款普通飲品，而是不斷對其進(jìn)行細(xì)節(jié)改造：從全球甄選優(yōu)質(zhì)阿拉比卡咖啡豆，反復(fù)調(diào)試濃縮咖啡與牛奶的配比，到優(yōu)化奶泡的綿密程度。更重要的是，星巴克將拿鐵與“第三空間”的品牌理念深度綁定，讓一杯拿鐵成為人們社交、辦公、休閑的情感載體。

• 茅臺只專注于一件事——釀造高品質(zhì)的醬香白酒。它堅守傳統(tǒng)釀造工藝，歷經(jīng)一年生產(chǎn)周期、兩次投料、九次蒸煮、八次發(fā)酵、七次取酒，從不為追求短期產(chǎn)量而簡化工藝。即便在白酒行業(yè)的調(diào)整期，茅臺也始終堅持品質(zhì)優(yōu)先，拒絕盲目擴張和低價競爭，而是持續(xù)沉淀品牌文化，將醬香工藝打造成不可復(fù)制的核心壁壘。

• 140年以來可口可樂始終聚焦碳酸飲料這一核心賽道，即便面對健康飲品浪潮的沖擊，也從未放棄對核心產(chǎn)品的打磨。它不斷優(yōu)化配方，提升口感的穩(wěn)定性，同時通過全球化的渠道布局和持續(xù)的品牌營銷，讓可口可樂的紅色標(biāo)志深入人心。

資料來源：Brand Finance 2025 全球品牌價值 500 強、餐飲品牌 25 強榜單

現(xiàn)制茶飲，細(xì)數(shù)也就十多年的歷史，在消費品中仍相當(dāng)稚嫩。早期追求“快” 的急功近利，或許情有可原，但要做一門長久的生意，行業(yè)必須補上 “長期主義” 這一課。

畢竟星巴克用數(shù)十年打磨一杯拿鐵，茅臺以百年時光堅守醬香工藝，可口可樂深耕碳酸飲料領(lǐng)域百余年…這些珠玉在前的成功，都證明消費品的終極競爭，本質(zhì)是一場關(guān)于“長期正確”的耐力賽。

2.茶飲高質(zhì)量發(fā)展的核心是產(chǎn)品力

如上所述，飲品穿越周期、深入人心的是拳頭產(chǎn)品，產(chǎn)品力就是差異化的根源，白酒、可樂、咖啡等等案例無不例外都論證這點。

而茶作為最古老的飲品，比較遺憾的是全球范圍內(nèi)都沒有形成具有影響力的大單品，比如在國內(nèi)茶仍然冠以地名而非產(chǎn)品名，現(xiàn)制茶飲通過工業(yè)化使走進(jìn)千家萬戶，但在打磨經(jīng)典產(chǎn)品上只能說剛剛起步。

即使處于高速增期，我們已經(jīng)看到經(jīng)典產(chǎn)品已經(jīng)開始明顯能夠?qū)ζ放其N售進(jìn)行賦能。比如霸王茶姬的大爆品“伯牙絕弦”和瑞幸生椰拿鐵都在很大程度上為各自品牌趟出了一條路。

對飲料行業(yè)百年企業(yè)的研究與最新行業(yè)數(shù)據(jù)的分析，讓我們堅信：產(chǎn)品力，是茶飲行業(yè)告別內(nèi)卷、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的最大依托。

產(chǎn)品力帶來的價值，智能手機行業(yè)早已給出生動案例。堅持“精品SKU”、走高質(zhì)量發(fā)展的蘋果，和機海戰(zhàn)術(shù)發(fā)明者三星，可能10年前仍在同一水準(zhǔn)，而經(jīng)過多年的發(fā)展，三星和蘋果一年都賣2億部出頭的手機，但是更為“辛苦”的三星，手機利潤不到蘋果的1/8。

資料來源：Wind

在茶飲行業(yè)，率先扛起高質(zhì)量發(fā)展大旗的是霸王茶姬。在最新財報電話會上，創(chuàng)始人張俊杰詳細(xì)介紹了“高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略”的執(zhí)行路徑：將從品牌、產(chǎn)品、體驗和渠道四個維度系統(tǒng)性地推進(jìn)該戰(zhàn)略。

對于我們認(rèn)為的最大依托產(chǎn)品力維度，茶姬應(yīng)該是在走做“三杯茶”的路徑，“第一杯茶”是輕乳茶，“第二杯茶”是茶拿鐵和純茶，“第三杯茶”是預(yù)制茶飲料。

歷史上，“伯牙絕弦” 等爆款產(chǎn)品已印證了第一步的成功；2025 年三季度，霸王茶姬斬獲世界飲料創(chuàng)新獎，更是其產(chǎn)品研發(fā)能力的最新佐證。而第二杯、第三杯茶的戰(zhàn)略落地，仍有待時間的檢驗。

隨著 4.0 菜單的正式落地，我們將得以追蹤其產(chǎn)品力進(jìn)階的更多線索。

03結(jié)語：期待茶飲產(chǎn)業(yè)從連鎖化邁向品牌化

通過轟轟烈烈的連鎖化進(jìn)程，截至 2025 年 7 月，國內(nèi)新式茶飲門店數(shù)量已接近 40 萬家，市場規(guī)模突破 3500 億元，成為全球最大的單一茶飲市場。根據(jù)艾瑞咨詢估算，到 2028 年，全球現(xiàn)制茶飲市場規(guī)模將達(dá)到 1220 億美元。

這意味著，未來國內(nèi)與海外市場將實現(xiàn)五五開的格局。國內(nèi)企業(yè)也在把握這個風(fēng)口，蜜雪、茶姬、古茗等企業(yè)實現(xiàn)了海外的高速復(fù)制，比如茶姬2025年第三季度海外GMV超3億元，連續(xù)兩季度同比增長超75%，，展現(xiàn)出強勁的海外擴張勢能。

但在國內(nèi)外合計超千億美元的巨大市場中，實現(xiàn)品牌化才應(yīng)該是更宏大的目標(biāo)，正如當(dāng)年咖啡行業(yè)的全球化故事一樣。從現(xiàn)實意義來看，唯有實現(xiàn)品牌化升維，才能讓中國茶飲從全球最高效的商業(yè)模式，升級為全球最具價值的商業(yè)模式。

圖：按主要細(xì)分市場劃分的中國現(xiàn)制飲品市場GMV 資料來源：灼識咨詢，國盛證券

品牌的樹立，不僅是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品力、門店渠道、數(shù)字化等硬實力的比拼，更離不開文化等軟實力的支撐。而茶作為起源于中國的傳統(tǒng)飲品，天生就承載著東方文化的獨特魅力，具備文化輸出的天然優(yōu)勢。

以國風(fēng)+原葉茶為特色的茶姬，在布局海外市場時，雖會針對不同區(qū)域調(diào)整運營策略，卻始終堅守統(tǒng)一的品牌形象——健康、文化、會友。這三大品牌支柱，貫穿于霸王茶姬全球門店的產(chǎn)品、服務(wù)與營銷活動之中。

尤其在文化傳播方面，霸王茶姬始終秉持“用現(xiàn)代方式演繹傳統(tǒng)文化” 的理念，以年輕人喜愛的形式，為傳統(tǒng)東方茶與當(dāng)?shù)匚幕⑷胄迈r活力。

中國茶飲連鎖，已然打造出全球最高效的單店模型。但這種新式茶文化的輸出尚處于起步階段，更是行業(yè)下半場的核心命題之一。

而如何成為全球商業(yè)新典范、構(gòu)建真正的品牌價值，霸王茶姬已然選擇成為第一個吃螃蟹的探索者。