作者丨高級研究員 海游

校審丨汪海排版丨葛暢

今年實地拜訪了很多經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)一個大致規(guī)律：大中型商貿(mào)公司中80后和90后的經(jīng)銷商老板的盈利能力明顯高于60后和70后。

與之交談中，也明顯的感受到老一輩經(jīng)銷商“登味營銷”在其中的影響。時代變了，經(jīng)銷商經(jīng)營模式如果一絲不變，那么再好的大環(huán)境也與你無關(guān)，今天我們來聊聊這個話題。

常見“登味營銷”思路

1. 先做大，在做強(qiáng)，銷量增長治百病

很多經(jīng)銷商提到利潤增長的第一反應(yīng)便是習(xí)慣性的銷量增長，這句話本身沒毛病，但是時代不同了，難度也不同了。

• 增量時代下區(qū)域生意屬于你增長10%，競品也增長10%，你好我好大家好；
• 存量時代下區(qū)域生意屬于你增長10%，競品必然會降低10%，誰都想好好生存，廝殺在所難免，增長壓力急增；
• 縮量時代下區(qū)域生意屬于你增長10%，競品可能會降低20%，這個增長數(shù)據(jù)可能就要了競品的命了，生存之戰(zhàn)，廝殺進(jìn)入白日化階段，增長壓力到頂。

所以銷量增長治百病的底層邏輯發(fā)生了變化，用老方法即使殺出一條血路，也會遍體鱗傷，此時“登味營銷”思路走不通。

2. 商貿(mào)公司做貿(mào)易型經(jīng)營，利潤主要靠差價

縮量時代下，價格戰(zhàn)是不可避免的，即便這樣，很多終端網(wǎng)點都想辦法繞開經(jīng)銷商，直接“抱團(tuán)取暖”從廠家拿貨、或從各大平臺享受資本燒錢后政策拿貨等等，經(jīng)銷商對網(wǎng)點的價值大打折扣，不需要你的時候，你的利潤也隨之降低。經(jīng)銷商要由價差思維向服務(wù)和賦能思維過渡。

3. 沿用十幾年的管理機(jī)制，未做較大改善

一個經(jīng)銷商老板的困惑，我十年前就用這一套方法打遍區(qū)域無敵手，為什么現(xiàn)在不靈了？我只能說時代不同了，團(tuán)隊成員也不同了，渠道復(fù)雜程度不同了，消費(fèi)主義不同了，現(xiàn)在要向管理要利潤。

4. 品牌越多，產(chǎn)品越多，利潤越高

見過一個做休食的商貿(mào)公司，接了十幾個品牌，哪一個也舍不得丟棄，很多品牌就像雞肋，食之無味棄之可惜，但也牢牢拿著不放，固執(zhí)地認(rèn)為多品牌可以分散經(jīng)營風(fēng)險、滿足多元化的市場需求、增強(qiáng)和品牌商的談判地位，這些本質(zhì)上沒有問題，關(guān)鍵是沒有理性地評估自己經(jīng)營能力，往往被一個“貪”字所累。

小結(jié)：

我有時候可以理解老一代經(jīng)銷商的不容易，他們白手起家，很多是靠著三輪車一腳一腳的把銷量踩踏出來，餐風(fēng)露宿，艱苦卓絕。但時代變了，艱苦樸素依然需要，更多的是經(jīng)營模式的迭代，不要被經(jīng)驗約束，首先做到去“登”思維！

提升利潤的幾點建議

經(jīng)銷商如何提升利潤？這是一個很大的話題，我先做一些闡述，后期再慢慢聊。

1.品類結(jié)構(gòu)+品牌結(jié)構(gòu)+產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

• 先說品類結(jié)構(gòu)：

有的商貿(mào)公司單品類經(jīng)營，比如就做飲料，做精做細(xì)，有的商貿(mào)公司多品類經(jīng)營，比如做飲料+休食，本質(zhì)上都沒有問題。

但品類也是有大區(qū)間的，比如：食品和日用品。我一般不建議經(jīng)銷商既做食品又做日用品，例如做食品飲料和洗滌日化，品類跨越大區(qū)間就像隔著一面玻璃墻，看似相通，但不好穿越。

如果沒有一定的精力投入，僅僅想依靠單一優(yōu)勢（資金、渠道、團(tuán)隊等）取得利潤是不現(xiàn)實的。

• 再說品牌結(jié)構(gòu)：

商貿(mào)公司代理品牌不是越多越好，而是不同品牌組建成有機(jī)的結(jié)構(gòu)才是最佳選擇。

例如：單品類經(jīng)營下，品牌結(jié)構(gòu)最好包含一線（保流量）、二線（抗變化+保利潤）、三線（保利潤）不同品牌；多品類經(jīng)營下，每增加品類要從代理該品類頭部品牌入手，頭部品牌往往帶著經(jīng)銷商干，可以減少市場探索的時間，就減少了不必要的資源投入。

• 最后是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：

就每一個成熟品牌而言，產(chǎn)品總會同時存在導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期四個時期，產(chǎn)品總會同時存在引流型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品、干擾性產(chǎn)品、戰(zhàn)略型產(chǎn)品四個定位，經(jīng)銷商的利潤增長就隱藏其中。

需要思考：就你的市場而言，結(jié)合產(chǎn)品、渠道、團(tuán)隊、管理等諸多因素，如何調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)才能利潤最大化？

2.渠道結(jié)構(gòu)+價格結(jié)構(gòu)

不同渠道的價格體系是不一樣的，這里就需要我們思考，首先是所有渠道的覆蓋率是多少？流通渠道、現(xiàn)代渠道、校園渠道、特通渠道有多少網(wǎng)點？合作了多少？

其次是覆蓋的價值網(wǎng)點的市占情況。例如校園網(wǎng)點某品類一個月的容量是10萬，你賣3萬，店內(nèi)市占便是30%。

最后是價值網(wǎng)點以及整體市場的費(fèi)率投入。舉個例子，校園網(wǎng)點某品類一個月的容量是10萬，你賣3萬，費(fèi)用3000，費(fèi)率10%，有了這三組數(shù)據(jù)，我們就可分析出某品牌的利潤貢獻(xiàn)情況及提升利潤的方法。

比如，哪個渠道或哪個網(wǎng)點的費(fèi)率超標(biāo)，要重點關(guān)注改善；哪個渠道或哪個網(wǎng)點的市占偏低，也要重點關(guān)注改善，這些均與利潤息息相關(guān)。

價格結(jié)構(gòu)也是老話題，我們要留心自己代理產(chǎn)品的品牌定位，它的目標(biāo)消費(fèi)者是廣大消費(fèi)者還是特定人群？如果是廣大消費(fèi)者那么就要思考價格結(jié)構(gòu)是否完善。

例如：你做的是方便面，就要思考零售價格帶從1元/包、2元/包、2.5元/包、3元/包、4元/包等當(dāng)?shù)刂髁鲀r格帶是否完善，還要分析不同價格帶自己的銷量占比，利潤貢獻(xiàn)占比，然后結(jié)合渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整自己價格結(jié)構(gòu)的經(jīng)營方向，確保利潤最大化。

3.團(tuán)隊執(zhí)行力提升人效

人效說直白了就是一天可以賣多少貨？賣的這些貨可以賺多少錢？本質(zhì)上是經(jīng)銷商需要給業(yè)務(wù)團(tuán)隊制定科學(xué)的過程指標(biāo)，并匹配科學(xué)的薪酬績效體系，同時設(shè)計出業(yè)務(wù)員的職業(yè)成長規(guī)劃。

科學(xué)的過程指標(biāo)有哪些？線路規(guī)劃與分區(qū)建線是否合理、日拜訪網(wǎng)點數(shù)量和質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)、訂單張數(shù)&定單平均SKU數(shù)&訂單高毛利產(chǎn)品占比是否合理等等，均需要經(jīng)銷商根據(jù)不同業(yè)務(wù)階段進(jìn)行設(shè)計。

科學(xué)的薪酬績效體系是什么？其核心是如何通過薪酬績效讓自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系，他們收入主體是銷量還是利潤？

業(yè)務(wù)員的職業(yè)成長規(guī)劃是什么？很多經(jīng)銷商忽略了這一點，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的老業(yè)務(wù)離職，本質(zhì)上這是利潤的最大損失，因為人員成本是經(jīng)銷商的最大成本，尤其是新人培養(yǎng)、糾錯幫扶階段，培養(yǎng)好的人流失了便是商貿(mào)公司利潤最大殺手。

我一般建議經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊的職業(yè)成長分為這四個階段：雇傭制的業(yè)務(wù)員（普通打工人）——儲備合伙人（薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整）——片區(qū)合伙人（參與經(jīng)營分潤）——分公司合伙人（管理片區(qū)合伙人）。

4.貿(mào)易思維到服務(wù)思維的轉(zhuǎn)變

貿(mào)易思維型經(jīng)銷商已經(jīng)存在三十余年，直到今天，90%以上的經(jīng)銷商還在沿用，本質(zhì)上把自己定義為渠道供應(yīng)鏈條中不可或缺的一部分。

但是時代變了，經(jīng)銷商過去作為供應(yīng)鏈必要環(huán)節(jié)的稀缺性地位逐漸降低，從現(xiàn)在遍地的零食店、折扣店、連鎖賣場裸采等現(xiàn)象就可以證明這一點，所以依靠貿(mào)易思維獲取利潤這條路會越走越窄。

那么服務(wù)思維怎么走？先要搞清楚經(jīng)銷商服務(wù)定位，大致可以分為三類：

其一是服務(wù)品牌商，是品牌商業(yè)務(wù)團(tuán)隊的延續(xù)，按照品牌商要求精準(zhǔn)鋪貨、精準(zhǔn)陳列、精準(zhǔn)售后等，跟對一個有潛力的品牌商，還是可以繼續(xù)生存和獲利的。

其二是終端網(wǎng)點的服務(wù)商，我國大約有600多萬家網(wǎng)點，但是真正懂得零售的店老板不足10%，他們之前之所以做小店，完全屬于一個簡單“討生活”的狀態(tài)，幾乎不懂什么是零售（布局、選品、定價、促銷等）。

過去依靠人口紅利還可以生存，現(xiàn)在面臨的大面積閉店，這個時候需要一些懂零售的商貿(mào)公司來賦能網(wǎng)點，指引生意。

其三供應(yīng)鏈配送商，這一點需要商貿(mào)公司有優(yōu)化整合區(qū)域物流系統(tǒng)一站式服務(wù)的能力，要的是從配送效率中賺取利潤，數(shù)字化倉儲、數(shù)字化物流都是基本條件，目前對于大部分經(jīng)銷商而言還有些困難，畢竟商貿(mào)公司的主業(yè)不是物流。

提醒一點：經(jīng)銷商服務(wù)的稀缺性越高，服務(wù)的價值點越高，利潤空間越大。

5.最后握好三板斧，該砍則砍

經(jīng)銷商要生存，就必須獲利，影響利潤的因素必須砍，當(dāng)斷不斷，必受其亂！

第一板斧砍掉沒有盈利能力的品牌，就經(jīng)銷商而言品牌不是自己的，如果不能盈利要果斷砍掉；

第二板斧砍掉沒有盈利能力的員工，離職率很重要，團(tuán)隊穩(wěn)定性也很重要，但是習(xí)慣性虧損的員工必須砍掉，團(tuán)隊只有在淬煉中才能成長；

第三板斧砍掉沒有盈利能力的網(wǎng)點，有些網(wǎng)點賬期時間長，臨期貨多，費(fèi)用還高，那必須砍掉，它在吞噬你的利潤，一步一步把你推向深淵。

趨勢很清楚——經(jīng)銷商的增長，不再靠勤奮堆出來，而是靠打法更新、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、用戶經(jīng)營。